【正文】 當(dāng)時處于中科院“體制內(nèi)”的華大基因，又一次敏捷的捕捉到這一重要發(fā)展機遇，毅然決定離開體制，南下深圳，瞄準(zhǔn)重大科學(xué)問題和重大社會需求，建立了測序大平臺。那時華大基因幾位創(chuàng)始人敏銳地意識到，這對中國是一次稍縱即逝的歷史機遇。所以我們堅信，這樣的未來會在深圳發(fā)生，這樣創(chuàng)新的團體會越來越多在深圳產(chǎn)生。所以我們可以不用去拘泥于原來的這些物流對基礎(chǔ)設(shè)施的限制，我們也希望未來在深圳也有更多的物流的平臺。我們開上這樣的一個飛行包，可以以74公里/小時的速度，在天上進行飛行，這是我們看到的一些實飛的景象，來去執(zhí)行非常多的任務(wù)。這是在新西蘭合作的一個重要的項目，臨近空間的試飛基地，今年6月6號凌晨5：19分，我們把我們的旅行者帶著300公斤的載荷，從新西蘭南島的地面經(jīng)過一個小時送到了距離地表21公里的臨近空間的高度，我們做了非常多的任務(wù)載荷的測試，并且發(fā)布了500多組的數(shù)據(jù)，包括臨近空間非常多的參數(shù)，包括我們的行業(yè)角度的參數(shù)，以及太陽能的參數(shù)，以及不同的高度層臨近空間層的風(fēng)速和溫度，這都是臨近空間中我們實拍的景象和日出。下面我們進入這樣的一個具體的案例（PPT），這個時候我們熟知的城市，但是無論我們承認(rèn)與不承認(rèn)，我們的城市已經(jīng)悄然進入到這樣子的一個立體的空間，一切都會從擁擠的地面、擁擠的城市，人們被不同的企業(yè)、被不同的創(chuàng)新者搬到空間中去，在更廣袤的空間區(qū)域里面去實現(xiàn)我們未來的生活，來的生產(chǎn)方式。以及我們還有非常多的挑戰(zhàn)，包括40億人還沒有接入互聯(lián)網(wǎng)，還有非常多的事故，還有非常多的失蹤的，還有非常多的地質(zhì)災(zāi)害。 深度空間的未來趨勢現(xiàn)在的創(chuàng)新一定是全球化的，一定是非常多的團隊協(xié)同工作的，所以我們現(xiàn)在要打造這種全球創(chuàng)新的共同體，最主要的事情是三點：第一，創(chuàng)新他的本質(zhì)是一種把未來帶到現(xiàn)在的活動。第二是產(chǎn)品市場測不準(zhǔn)的原理。以及顛覆是一個相對論，任何的東西他在顛覆也在被顛覆這樣的一個過程，這是很正常的，這就是整個生產(chǎn)力、整個社會進步的、進化的、迭代的這樣一個基本的規(guī)律。對于這樣的一個主要的問題，或者一個主要的議題，人們通常把他叫做顛覆式創(chuàng)新，但是有時候人們很害怕談到“顛覆式創(chuàng)新”，因為第一個問題就會問到我們到底要去顛覆誰？其實顛覆誰根本不是顛覆式創(chuàng)新的目的，他只是所有的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)，所有生產(chǎn)、生活方式變革的一個附產(chǎn)物而已，他歸根結(jié)底的本質(zhì)在于進化，人們就是不斷地在進化，不斷地在進步，才有了我們?nèi)祟惿鐣l(fā)展到的今天。今天主要來探討如何去構(gòu)建新的生產(chǎn)力、新興的產(chǎn)業(yè)和新的增長因素。經(jīng)過這一年的建設(shè)，光啟的人才結(jié)構(gòu)日趨合理和完善，并向綜合創(chuàng)新、跨界創(chuàng)新、交叉創(chuàng)新的人才結(jié)構(gòu)上邁出更大的一步，使得不同領(lǐng)域、不同專業(yè)的團隊在同一個創(chuàng)新項目中共同發(fā)揮作用，以此打通科技創(chuàng)新到產(chǎn)業(yè)應(yīng)用的行業(yè)通道。截止2013年年底，光啟的產(chǎn)業(yè)投資基金總計已投資了5家超材料產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的企業(yè)。光啟最頂層的架構(gòu)是光啟品牌本身的核心技術(shù)、專利池，以及光啟主導(dǎo)制定的標(biāo)準(zhǔn)。這也將是全國首次在地鐵的復(fù)雜環(huán)境中實現(xiàn)全程的WiFi覆蓋。下一個階段的“城鎮(zhèn)化”建設(shè)需要走“精細(xì)化管理”的“新型城鎮(zhèn)化”道路，因此“智慧城市”由此應(yīng)運而生。另一方面，超材料因為其特殊的電磁性能，在雷達(dá)、隱身、電子對抗等諸多裝備技術(shù)領(lǐng)域擁有巨大的應(yīng)用潛力和發(fā)展空間，獲得了各國國防及相關(guān)部門的密切關(guān)注。華為能夠有今天的成就，也得益于任正非和華為的15萬員工，在長達(dá)20多年的發(fā)展歷程中對寂寞和孤獨的忍耐，對持續(xù)創(chuàng)新的堅守，以及對內(nèi)外躁動的警惕。近些年，任正非大聲疾呼華為的高層管理者要在“一杯咖啡中吸收宇宙正能量”，近一階段，又對華為的高端科學(xué)家們喊話，要求他們每年至少有1/3到1/2以上的時間到全世界的大學(xué)、技術(shù)論壇、學(xué)術(shù)會議上“與全球的各類大人物們撞擊思想”（咖啡是引爆人類靈感的助燃劑），并且敢于和勇于做“技術(shù)思想領(lǐng)袖”。另外，從組織體制角度講，形成工業(yè)的組織軀干與高度靈活的組織神經(jīng)末梢的結(jié)合。但這種準(zhǔn)軍事化的工業(yè)文化，也許是華為面對未來ICT（信息和通信技術(shù)）——IT主宰未來時代的一個硬傷。華為有自身管理的獨特優(yōu)勢，任正非的觀點是，當(dāng)一種顛覆性創(chuàng)新有跡象成為潮流的時候，華為文化的群體執(zhí)行力就會發(fā)生作用，集結(jié)優(yōu)勢力量，千軍萬馬朝新的領(lǐng)域、新的方向去聚焦，形成后發(fā)制人的超越態(tài)勢。三是技術(shù)路線，叫做從外朝里打、從里朝外打的兩手戰(zhàn)略。其實，蘋果公司在喬布斯二度復(fù)出之后的巨大成功，也是在一種與原有體系相對區(qū)隔的狀態(tài)下實現(xiàn)的。但是堡壘有可能被新的戰(zhàn)場顛覆，這即是IT時代的到來。更可怕的是，大企業(yè)依賴顛覆性創(chuàng)新，鮮有成功的先例。華為從來不講自主創(chuàng)新，任正非有個形象的說法，1+1是西方人發(fā)明的，難道我們還要從1+1重新開始嗎？另外，資源整合基礎(chǔ)上的商業(yè)模式的創(chuàng)新，代表著未來創(chuàng)新的主潮流。發(fā)人思考的是，如果你與白志東交流，他可以將華為批得體無完膚，對華為未來幾年的發(fā)展充滿“危言聳聽”的預(yù)言，但卻對騰訊、小米等中國企業(yè)不吝溢美之詞；而任正非身上，卻經(jīng)常表現(xiàn)出“紅藍(lán)對決”的兩面性：公司內(nèi)外形勢一派大好時，他是藍(lán)軍，大講華為離死亡不遠(yuǎn)了，散布“悲觀論”；形勢不好時，他卻是樂觀主義的紅軍，以極富煽動性的風(fēng)格在公司上下催生“正能量”……為什么全球范圍的國有企業(yè)鮮有成功的創(chuàng)新？任正非說華為研發(fā)20年浪費1千億，也許有些夸大，但正是這1千億構(gòu)筑了華為的軟實力，華為的世界級創(chuàng)新實力是構(gòu)筑在華為無數(shù)的學(xué)費之上的，在數(shù)不清的教訓(xùn)的基礎(chǔ)上積累了創(chuàng)新成功的經(jīng)驗。美國文化，尤其是硅谷文化激賞的是癲狂，媒體追捧的是瘋子似的狂想家。還有供應(yīng)鏈變革、人力資源變革、財務(wù)體系變革、市場體系變革等等，華為都花巨資聘請了美國、英國、日本、德國等國家的頂尖咨詢公司，先后有十幾家咨詢公司在華為做過不同的管理咨詢，使得華為的管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新以及整個組織管理能力的提升都有了巨大進步，奠定了華為成為一家全球化公司的根基。第三，華為的愿景是豐富人類的溝通與生活。光支付給美國高通公司的知識產(chǎn)權(quán)費用，累計已經(jīng)超過7億美金。20年前，任正非就講，你們要做工程師商人。那些星光燦爛的技術(shù)英雄們，給華為貢獻了初期“活下去”的極其重要的產(chǎn)品，比如Camp。那些百年巨頭們?yōu)槭裁醋呦蛄怂ヂ?？技術(shù)崇拜加資本至上。今天的華為已經(jīng)從早年的高度集權(quán)，演變到今天的適度民主加適度集權(quán)這么一個組織決策體制。美國200年來大致就是這樣一種財富黨與公平黨輪流執(zhí)政的過程。10年以后的任正非完全脫離開事務(wù)層面，成為完全意義上的華為思想領(lǐng)袖。而在無線研發(fā)部門，則發(fā)明了底層架構(gòu)研發(fā)強調(diào)修萬里長城，板凳要坐十年冷；直接面向客戶的應(yīng)用平臺研發(fā)推行海豹突擊隊模式，從而形成了整個研發(fā)團隊的整體作戰(zhàn)能力和快速應(yīng)變力的有效結(jié)合。蜂群戰(zhàn)術(shù)、還有重裝旅等等，這些美國軍隊的作戰(zhàn)體制變革也都成為華為進行管理創(chuàng)新的學(xué)習(xí)標(biāo)本。什么叫一點兩面呢？尖刀隊先在“華爾街的城墻”（任正非語）撕開口子，兩翼的部隊蜂擁而上，把這個口子從兩邊快速拉開，然后，“華爾街就是你的了”。果不其然，撒完尿，電源一插崩一下斷了。這個模式首先是被逼出來的——產(chǎn)品差，不斷出問題，然后就得貼近客戶去服務(wù)。當(dāng)華為把其他競爭對手趕盡殺絕了，華為就是成吉思汗，華為一定會滅亡，這是任正非的觀點。正是這樣一個革命性、顛覆性的產(chǎn)品，過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場的重大斬獲。10多年前，任正非就有明確認(rèn)知：中國人擅長數(shù)理邏輯，數(shù)學(xué)思維能力很強，這跟中國人的哲學(xué)有關(guān)系，中國哲學(xué)是模糊哲學(xué)——儒、道基礎(chǔ)上的模糊哲學(xué)。2014年《財富》世界500強中華為排行全球第285位，與上年相比上升三十位。大亞灣中微子實驗室發(fā)現(xiàn)的中微子“第三種振蕩”，入選《科學(xué)》雜志年度十大科學(xué)發(fā)現(xiàn)。戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)是當(dāng)代各國謀求未來優(yōu)勢、占領(lǐng)高端市場的主要著力點。創(chuàng)新載體數(shù)量劇增是創(chuàng)新型經(jīng)濟快速發(fā)展的重要特征。表2 2011年部分國家和地區(qū)對創(chuàng)新、教育投入研發(fā)支出占GDP比重每百萬人Ramp。標(biāo)識之一：人均GDP超過世界經(jīng)濟論壇劃定的創(chuàng)新驅(qū)動階段線值。35丹麥30831927236尼日利亞29311831924波蘭49613100925阿根廷49503094110意大利1953812211311加拿大18391114946上市公司306家。出口2884億美元（中國內(nèi)地城市22年連冠），港口集裝箱吞吐量2400萬標(biāo)箱，位列全球第三。4德國337332108335法國2565616035119沙特阿拉伯682520瑞士61653853731哥倫比亞38732421232阿聯(lián)酋37492343248秘魯21191324849葡萄牙206612913創(chuàng)新水平與研發(fā)投入之間存在密切關(guān)聯(lián)，創(chuàng)新能力強的地區(qū)，研發(fā)投入強度都較高。2013年，PCT國際專利申請量超過1萬件，%，超過英、法等發(fā)達(dá)國家，連續(xù)十年位居全國首位。2013年，增加值占GDP比重超過23%，高新技術(shù)產(chǎn)品出口額占出口總額比重超過50%。華為、中興TDLTE技術(shù)基本專利占全球1/5。二、深圳創(chuàng)新的幾個案例案例1：華為是如何創(chuàng)新的？（1）華為基本情況華為于1987年在中國深圳正式注冊成立，是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。（2）華為的創(chuàng)新實踐面面觀華為的創(chuàng)新實踐之一：技術(shù)創(chuàng)新華為到2012年年底，擁有7萬多人的研發(fā)隊伍，占員工人數(shù)的48%，是全球各類組織中研發(fā)人數(shù)最多的公司；從1992年開始，華為就堅持將每年銷售額的至少10%投入研發(fā)，什么事情都可以打折扣，但“研發(fā)的10%投不下去是要被砍頭的”——這是華為主管研發(fā)的負(fù)責(zé)人說的。華為在歐洲等發(fā)達(dá)國家市場的成功，得益于兩大架構(gòu)式的顛覆性產(chǎn)品創(chuàng)新，一個叫分布式基站，一個叫SingleRAN，后者被沃達(dá)豐的技術(shù)專家稱作“很性感的技術(shù)發(fā)明”。即使如此，為了獲得在歐洲的商業(yè)生態(tài)平衡，華為最后還是做了妥協(xié)。最新的股權(quán)創(chuàng)新方案是，外籍員工也將大批量成為公司股東，從而實現(xiàn)完全意義上的“工者有其股”，這無疑是人類有商業(yè)史以來未上市公司中員工持股人數(shù)最多的企業(yè)，也無疑是一種創(chuàng)舉，既體現(xiàn)著創(chuàng)始領(lǐng)袖的奉獻精神，也考驗著管理者的把控能力：如何在如此分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，實現(xiàn)企業(yè)的長期使命和中長期戰(zhàn)略，滿足不同股東階層、勞動者階層、管理階層的不同利益，從而達(dá)成多種不同訴求的內(nèi)外部平衡，其實是極富挑戰(zhàn)的——前無經(jīng)驗可循，后面的挑戰(zhàn)依然很多。舉個例子，曾經(jīng)，華為交換機賣到湖南，一到冬天許多設(shè)備就短路，什么原因呢？把一臺出故障的設(shè)備拉回深圳，一幫人黑天白夜琢磨到底是什么問題。正是由于華為跟客戶不斷、頻繁的溝通，正是由于西方公司店大欺客，尤其在中國市場的早期把乙方做成了甲方——那時候買設(shè)備要先交錢，半年以后能給你設(shè)備算不錯了——構(gòu)成了華為和競爭對手的重大區(qū)別，與20多年彼消此長的分野。就提拔他們上來。第一，大大提高了研發(fā)速度。輪值COO進行了8年，結(jié)果是什么呢？首先是任正非遠(yuǎn)離經(jīng)營，甚至遠(yuǎn)離管理，變成一個頭腦越來越發(fā)達(dá)，“四肢越來越萎縮”的領(lǐng)袖。這套體制的原型來自咨詢公司的建議，但華為做了很多改造和創(chuàng)新，包括從美國的政黨輪替制度里借鑒了一些東西，融入到華為的高層決策體系。西方公司是“一朝天子一朝臣”，一個人做CEO，他的哥們?nèi)u犬升天，這個人干的不好被干掉，一幫人跟著被干掉，這在西方公司是很普遍的。（3）華為的創(chuàng)新哲學(xué)創(chuàng)新哲學(xué)之一：客戶需求是創(chuàng)新之本。摩托羅拉已經(jīng)成了一個“被忘卻的偉大的符號”。任正非由此說，由于我們過去浪費了1千億，積累了很多的人才、經(jīng)驗，包括給西方公司交咨詢費接近300億人民幣，以15年左右時間打造了一個以客戶需求為導(dǎo)向，前端是客戶，末端也是客戶的端到端的流程。創(chuàng)新哲學(xué)之二：開放式合作是創(chuàng)新的基石。過去華為與很多西方競爭對手都建立過合作研發(fā)的組織，與德州儀器、摩托羅拉、IBM、英特爾、朗訊等成立聯(lián)合實驗室，與西門子、3COM、賽門鐵克等西方公司成立合資企業(yè)。英國首相深以為然。華為認(rèn)為，未來5至8年，會爆發(fā)一場“專利世界大戰(zhàn)”，華為必須對此有清醒的戰(zhàn)略研判和戰(zhàn)略設(shè)計。另外，華為也有藍(lán)軍參謀部，公司從高層到基層組織，都在有意識地培養(yǎng)藍(lán)軍參謀。以上歸結(jié)起來：客戶與市場才是創(chuàng)新的源泉，市場導(dǎo)向是創(chuàng)新成敗的根本。恰恰是非專家們可能更開放一些。人類正在進入生物界、社會界、企業(yè)界包括各類社會組織全面數(shù)據(jù)化的時代。曾經(jīng)，面對移動互聯(lián)網(wǎng)的變化，F(xiàn)aceBook、Google也都有很大的危機——過往的成功阻礙著大組織的文化與商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。軍隊是與死亡進行對抗的組織，所以軍隊也是最具危機氣質(zhì)的組織，危機是創(chuàng)新的原生動力：在生死界和成本之間做抉擇，當(dāng)然拯救危機是唯一優(yōu)先的選擇。市場怎么變我都跟著或者引領(lǐng)著潮流，做幾手準(zhǔn)備。華為文化未來的變革方向在哪里？就是要在工業(yè)文化和互聯(lián)網(wǎng)文化的結(jié)合部尋求創(chuàng)新性組織的生長點。那么，出路在哪里呢？在工業(yè)文化和互聯(lián)網(wǎng)文化的結(jié)合部尋求華為創(chuàng)新文化的新的增長點。蓋茨這樣的大學(xué)沒有讀完、沒有學(xué)位的偏才嗎？華為的研發(fā)團隊中有多少任正非所呼喚的異類人？這幾個問題看似簡單，但對華為傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化人才體制、選人育人用人的流程，以及華為文化都是富于挑戰(zhàn)性的。在特斯拉電動汽車以“龍飛船”的形象大放異彩時，任正非在干部大會上倡導(dǎo)“烏龜精神”——不被所謂的“互聯(lián)網(wǎng)潮動”所左右，不被路兩旁的鮮花所羈絆，堅定信心地走自己的路——“進攻是最好的防御”，這就是任正非對華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略的堅定回答。在過去的一年里，光啟人努力踐行習(xí)總書記講話的精神，大力發(fā)揚“卓越、創(chuàng)新、奮斗”的光啟精神，在源頭科技的科研和產(chǎn)業(yè)化道路上取得了一系列進展。習(xí)近平總書記在聽取了光啟關(guān)鍵技術(shù)產(chǎn)品的匯報后表示：光啟目前參與的多個型號項目的研究都是他最關(guān)心的幾個具有戰(zhàn)略意義的重要型號項目，同時對我們腳踏實地的將超材料新技術(shù)應(yīng)用于國防裝備發(fā)展表示高度的贊許，勉勵光啟研發(fā)人員成為新時期的錢學(xué)森們。因此可以大幅縮小無線通