【正文】 本也往往太高。固然不能說所有的人天生就是懶惰而不愿負責任的，但在現(xiàn)實生活中有些人確實是這樣的，而且堅決不愿改變。他們指出，Y理論對人的特性的假設有其積極的一面，它為管理人員提供了一種對于人的樂觀主義的看法，而這種樂觀主義的看法對爭取職工的協(xié)作和熱情支持是必需的。 　　X理論的假設是靜止地看人，現(xiàn)在已經(jīng)過時了；Y理論則是以動態(tài)的觀點來看人，但這一理論也有很大的局限性。根據(jù)Y理論，對人的激勵主要是給予來自工作本身的內(nèi)在激勵，讓他擔當具有挑戰(zhàn)性的工作，擔負更多的責任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現(xiàn)的需要。此時的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給職工以支持和幫助。 　　根據(jù)以上假設，相應的管理措施為：　　1．管理職能的重點?！　?．大多數(shù)人，而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性?！　?．一般人在適當條件下，不僅學會了接受職責，而且還學會了謀求職責?！　?．人的自我實現(xiàn)的要求和組織要求的行為之是沒有矛盾的。它甚至對人是一 種威脅和阻礙，并放慢了人成熟的腳步。到底怎樣，要看環(huán)境而定。　　麥格雷戈認為，由于上述的以及其它許多原因，需要有一個關于人員管理工作的新理論，把它建立在對人的特性和人的行為動機的更為恰當?shù)恼J識基礎上，于是他提出了關于Y理論，其主要內(nèi)容是：　　1．一般人并不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就象游戲和休息一樣自然。通過對人的行為動機和馬斯洛的需要層次論的研究，他指出，在人們的生活還不夠豐裕的情況下，胡蘿卜加大棒的管理方法是有效的；但是，當人們達到了豐裕的生活水平時，這種管理方法就無效了。 　　然而麥格雷戈認為，雖然當時工業(yè)組織中人的行為表現(xiàn)同X理論所提出的各種情況大致相似，但是人的這些行為表現(xiàn)并不是人固有的天性所引起的，而是現(xiàn)有工業(yè)組織的性質(zhì)、管理思想、政策和實踐所造成的。 　　由此可見，此種管理方式是胡蘿卜加大棒的方法，一方面靠金錢的收買與刺激，一方面嚴密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使其為組織目標努力?！　?．強調(diào)嚴密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度，如工時定額、技術規(guī)程等。 　　根據(jù)X理論的假設，管理人員的職責和相應的管理方式是：　　1．管理人員關心的是如何提高勞動生產(chǎn)率、完成任務，他的主要職能是計劃、組織、經(jīng)營、指引、監(jiān)督。 　　5．大多數(shù)人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，所以他們將選擇那些在經(jīng)濟上獲利最大的事去做?！　?．大多數(shù)人的個人目標與組織目標都是自相矛盾的，為了達到組織目標必須靠外力嚴加管制。 　　麥格雷戈把傳統(tǒng)的管理觀點叫做X理論，其主要內(nèi)容是：　　1．大多數(shù)人是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。各種管理人員以他們對人的性質(zhì)的假設為依據(jù)，可用不同的方式來組織、控制和激勵人們。其后，他在1957年11月號的美國《管理評論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)的人性方面》一文，提出了有名的“X理論一Y理論”，該文1960年以書的形式出版。I937－1964年期間在麻省理工學院任教，但其中有六年（1948－1954年）在安第奧克學院任院長。 Mc Gregor，1906－1964）是美國著名的行為科學家，他在1924年還是一個服務站的服務員，后在韋恩大學取得文學學士學位。麥格雷戈的人性假設與管理方式　　道格拉斯　　為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。其次，激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一個人評定，因此會出現(xiàn)松緊不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見等現(xiàn)象。 　　第四，它與評定人有關。但如何評定績效？是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作中的努力程度和付出的勞動量？是按工作的復雜、困難程度，還是按工作能力、技能、資歷和學歷？不同的評定辦法會得到不同的結(jié)果?！　〉谌?，它與績效的評定有關。上面的公平標準是采取貢獻率，也有采取需要率、平均率的。上面公式中無論是自己的或他人的投入和報償都是個人感覺，而一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投人估計過低。但在少數(shù)情況下，也會由于經(jīng)過比較認為自己的報酬過高而產(chǎn)生。　　(2）Op/Ip＞0h／Ih　　當出現(xiàn)這種情況時，人不會因此產(chǎn)生不公平 的感覺，但也不會覺得自己多拿了報償，從而主動 多做些工作?！　?1 )Op／Ip＜Oc／Ic 　　除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎担约哼^去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M行比較。此外，他還可能另外找人作為比較對象，以便達到心理上的平衡。 　　一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較，只有相等時，他才認為公平，如下式所示。 　　公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。亞當斯的公平理論　　公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯（J．S．Adams) 在《工人關于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關系》、（1962，與羅森鮑姆合寫）、《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》（1964，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵理論。同時也提示管理層必須根據(jù)實際情況選用合適的領導者。　　菲德勒模型強調(diào)為了領導有效需要采取什么 樣的領導行為，而不是從領導者的素質(zhì)出發(fā)強調(diào)應當具有什么樣的行為，這為領導理論的研究開辟了新方向。菲德勒提出了一些改善領導者——成員關系職位權力和任務結(jié)構(gòu)的建議。比如，如果群體所處的情境被評估為十分不利，而目前又是一個關系取向的管理者進行領導，那么替換一個任務取向的管理者則能提高群體績效?！　》频吕照J為領導風格是與生俱來的——你不可能改變你的風格去適應變化的情境。菲德勒研究了12OO個工作群體，對八種情境類型的每一種，均對比了關系取 　　　　　　　　　表1 菲德勒的LPC問卷　　　　快樂 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快樂　　　　友善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善　　　　拒絕 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——接納　　　　有益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——無益 　　　　不熱情 — 1 2 3 4 5 6 7 8 ——熱情 　　　　緊張 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——輕松 　　　　疏遠 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——親密　　　　冷漠 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——熱心 　　　　合作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作　　　　助人 —— 8 7 6 5 4 3 2 I ——敵意 　　　　無聊 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——有趣 　　　　好爭 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——融洽 　　　　自信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——猶豫 　　　　高效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低效　　　　郁悶 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——開朗　　　　開放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——防備 　　向和任務取向兩種領導風格，他得出結(jié)論：任務取向的領導者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。菲德勒運用LPC問卷將絕大多數(shù)作答者劃分為兩種領導風格，也有一小部分處于兩者之間，很難勾勒。如果以相對積極的詞匯描述最不喜歡同事（LPC得分高），則作答者很樂于與同事形成良好的人際關系，就是關系取向型。 　　菲德勒相信影響領導成功的關鍵因素之一是個體的基本領導風格，因此他為發(fā)現(xiàn)這種基本風格而設計了最不喜歡同事（ LPC）調(diào)查問卷，問卷由16組對應形容詞構(gòu)成。　　菲德勒模型利用上面三個權變變量來評估情境?！　》频吕漳Ｐ屠蒙厦嫒齻€權變變量來評估情境。　　3．任務結(jié)構(gòu)?！　?．職位權利。 　　首先，菲德勒剝離出影響領導形態(tài)有效性的以下三個環(huán)境因素：　　1．領導者一成員的關系。他的主要著作和論文包括《一種領導效能理論》（1967），《讓工作適應管理者》（1965）權變模型——領導效用的新方向》（1974），以及《領導游戲：人與環(huán)境的匹配》等。于芝加哥大學獲得博士學位，現(xiàn)為美國華盛頓大學心理學與管理學教授。菲德勒的權變管理思想　　弗雷德要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。許多行為科學家認為，不論是有關工作環(huán)境的因素或工作內(nèi)容的因素，都可能產(chǎn)生激勵作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決于環(huán)境和職工心理方面的許多條件。另外，被調(diào)查對象的代表性也不夠，事實上，不同職業(yè)和不同階層的人，對激勵因素和保健因素的反應是各不相同的。有人做了許多試驗，也未能證實這個理論。但是，這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標的達到” 這兩點聯(lián)系起來。他提出的保健因素相當于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當于受人尊敬的需要、自我實現(xiàn)的需要等較高級的需要。工資是保健因素，但有時也能產(chǎn)生使職工滿意的結(jié)果?！　『沾牟窦捌渫乱院笥謱Ω鞣N專業(yè)性和非專業(yè)性的工業(yè)組織進行了多次調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)，由于調(diào)查對象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別，但總的來看，激勵因素基本上都是屬于工作本身或工作內(nèi)容的，保健因素基本都是屬于工作環(huán)境和工作關系的。按照赫茨伯格的意見，管理當局應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。　　保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒持續(xù)多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒持續(xù)多長時間。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進行了開創(chuàng)性的研究。莫斯納、巴巴拉赫茨伯格曾獲得紐約市立學院的學土學位和匹茲堡大學的博士學位，以后在美國和其他三十多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學的特級管理教授。 赫茨伯格的雙因素激勵理論　　激勵因素一保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克在最現(xiàn)代的組織中，西蒙的三層次理論已經(jīng)不太適用，結(jié)構(gòu)正在崩潰，另一方面，非程序性工作日益成為基層工作的特征，因此決策的重心正在由高層向底層轉(zhuǎn)移。他的理論目前已經(jīng)滲透到管理學的不同分支，成為了現(xiàn)代管理理論的基石之一?！　∥髅蓪τ跊Q策過程的理論研究工作是開創(chuàng)性的。管理人員還必須對可供決策的方案評價以后進行決擇，作出最后判斷?！　≡谧詣踊到y(tǒng)中，日常決策需要的人工干預將越來越少；管理人員的主要職責是對決策系統(tǒng)進行維護和改進，以及激勵和培訓其下屬人員。大型組織不僅分有層次，而且其結(jié)構(gòu)幾乎普遍都是等級結(jié)構(gòu)。 　　西蒙的組織設計思想認為，一個組織可分為三個層次：最下層是基本工作過程，在生產(chǎn)性組織中，指取得原材料、生產(chǎn)產(chǎn)品、儲存和運輸?shù)倪^程；中間一層是程序化決策制定過程，指控制日常生產(chǎn)操作和分配系統(tǒng)；最上一層是非程序化決策制定過程，指對整個系統(tǒng)進行設計和再設計，為系統(tǒng)提供基礎的目標，并監(jiān)控其活動。制定常規(guī)性程序化決策的傳統(tǒng)方式由于運籌學和電子數(shù)據(jù)處理等新的數(shù)字技術的研制和廣泛的應用而發(fā)生了革命，而制定非程序化決策的傳統(tǒng)方式包括大量的人工判斷、洞察和直覺觀察還未經(jīng)歷過任何較大的革命，但在某些基礎研究方面正在形成某種革命，如探索式解決問題、人類思維的模擬等。 　　作為管理決策者的經(jīng)理，其決策制定包括4個主要階段：（1）情報活動：找出制定決策的理由，即探尋環(huán)境，尋求要求決策的條件；（2）設計活動；找到可能的行動方案，即創(chuàng)造、制定和分析可能采取的行動方案；（3）抉擇活動，在各種行動方案中進行抉擇；（4）審查活動：對已進行的抉擇進行評價。西蒙的管理理論所關注的焦點是人的社會行為的理性與非理性方面的界線。 　　西蒙認為，絕大多數(shù)的人類決策，不管是個人的還是組織機構(gòu)的決策，都是屬于尋找和選擇合乎要求的措施的過程，這是因為尋找最大化措施的過程比尋找前一個過程要復雜得多?！　∥髅烧J為，組織是指一個人類群體當中的信息溝通與相互關系的復雜模式。他認為信息本身以及人們處理信息的能力都是有一定限度的。他借助于心理學的研究成果，對決策過程進行了科學的分析，概括出了他的決策過程理論?！　∥髅稍诠芾韺W方面所研究的主要是生產(chǎn)者的行為，特別是當代公司中的組織基礎和心理依據(jù)。他的主要著作有：《管理 行為》（1945）、《公共管理》（1950，與史密斯伯格等合寫）、《人的模型》（1957）、《組織》（1958，與馬奇合寫）、《經(jīng)濟學和行為科學中的決策理論》（1959）、《管理決策的新科學》（1960）、《自動化的形成》（1960）、《人工的科學》 （1969）、《人們的解決問題》（1972，與納斯維爾合寫）、《發(fā)現(xiàn)的模型》（1977）、《思維的模型》 （1979）等。他早年就讀于芝加哥大學，于1943年獲得博士學位。西蒙的管理決策學派　　赫伯特人們可以運用學習型組織的基本理念，去開發(fā)各自所置身的組織創(chuàng)造未來的潛能，反省當前存在于整個社會的種種學習障礙，思考如何使整個社會早日向?qū)W習型社會邁進。事實上，學習型組織的締造不應是最