【正文】 電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層。只有這樣，企業(yè)內(nèi)部才能形成互相理解、互相學(xué)習(xí)、整體互動(dòng)思考、協(xié)調(diào)合作的群體才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)造力。 方法。團(tuán)隊(duì)成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實(shí)的心態(tài)互相切磋，不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，從而增加組織快速應(yīng)變、創(chuàng)造未來的能量。例如，把銷售商的反饋信息作為市場營銷決策，的固定組成部分，而不是像以前那樣只是作為參考。學(xué)習(xí)型組織對(duì)員工承諾支持每位員工充分的自我發(fā)展，而員工也以承諾對(duì)組織的發(fā)展盡心盡力作為回報(bào)。 　　8．領(lǐng)導(dǎo)者的新角色 　　在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、仆人和教師。 　　學(xué)習(xí)型組織有著它不同凡響的作用和意義?！　”M管學(xué)習(xí)型組織的前景十分迷人，但如果把他視為一貼萬靈藥則是危險(xiǎn)的。 　　學(xué)習(xí)型組織的基本理念，不僅有助于企業(yè)的改革和發(fā)展，而且它對(duì)其他組織的創(chuàng)新與發(fā)展也有啟示?；蛟S，這才是學(xué)習(xí)型組織所產(chǎn)生的更深遠(yuǎn)的影響。西蒙（Harbert A．Simen）是美國管理學(xué)家和社會(huì)科學(xué)家，在管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織行為學(xué)、心理學(xué)、政治學(xué)、社會(huì)學(xué)、計(jì)算機(jī)科學(xué)等方面都有較深厚的造詣。自1949年擔(dān)任美國卡內(nèi)基一梅隆大學(xué)計(jì)算機(jī)與心理學(xué)教授，他由于“對(duì)經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)的決策程序所進(jìn)行的開創(chuàng)性研究”而獲得1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。他在《管理行為》（1976年第三版副標(biāo)題《管理性組織決策過程研究》）、《組織》 和《管理決策的新科學(xué)》等書中對(duì)決策過程進(jìn)行了深入的討論，形成了系統(tǒng)的決策過程理論。50年代西蒙的公司行為理論對(duì)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中簡單追求利潤最大化假設(shè)的經(jīng)濟(jì)人模型提出挑戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)了大公司中復(fù)雜的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，其目標(biāo)和子目標(biāo)的多重性，提出了理性人一具有“有限理性”的人一即基于“令人滿意”而不是“最優(yōu)”方案決策模型。隨后，西蒙轉(zhuǎn)而研究大型組織中的信息處理問題。他進(jìn)一步研究了利用計(jì)算機(jī)模型來模擬人們解決問題的思維過程，以及其他認(rèn)識(shí)過程，并為公司決策人員提供“決策輔助系統(tǒng)”，成為西方?jīng)Q策理論學(xué)派的創(chuàng)始人之一。它向每個(gè)成員提供決策所需要的大量信息和決策前提、目標(biāo)及態(tài)度，它還向每個(gè)成員提供一些穩(wěn)定的可以理解的預(yù)見，使他們能預(yù)料到其他成員將會(huì)做哪些事，其他人對(duì)自己的言行將會(huì)作出什么反應(yīng)。后者首要的條件是存在完全的理性，而現(xiàn)實(shí)中的人或組織都只是具有有限度的理性。他的管理理論是關(guān)于意向理性和有限理性的一種獨(dú)特理論，是關(guān)于那些因缺乏尋求最優(yōu)的才智而轉(zhuǎn)向?qū)で鬂M意的人類行為的理論?！　Q策可以區(qū)分為性質(zhì)相反的兩種決策：一種是程序化決策，即結(jié)構(gòu)良好的決策；另一種是非程序化決策，即結(jié)構(gòu)不良的決策；區(qū)分它們的主要依據(jù)是這兩種決策所采用的技術(shù)是不同的。自動(dòng)化方面的進(jìn)步和人類決策方面的進(jìn)步會(huì)把組織中人的部分和電子的部分結(jié)合起來構(gòu)成一種先進(jìn)的人一機(jī)系統(tǒng)。自動(dòng)化通過對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行較為清晰而正規(guī)的說明，將使各層次之間的關(guān)系更為清楚明確。　　在今天信息豐富的環(huán)境中，關(guān)鍵性的任務(wù)是對(duì)信息進(jìn)行過濾，加工處理成各個(gè)組成部分，稀有的資源是處理信息的能力。 　　二戰(zhàn)以后，計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)在管理決策過程中的運(yùn)用使決策過程增加了科學(xué)的成分，但是他們只是決策者的決策工具，并不能取代決策過程。一旦選定方案，經(jīng)理人員就要對(duì)其承擔(dān)責(zé)任和負(fù)擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。西蒙也是管理方面唯一獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的人。但由于現(xiàn)代企業(yè)和現(xiàn)代技術(shù)的發(fā)展，組織的特征已經(jīng)發(fā)生了根本性變革。盡管如此，西蒙的決策理論仍然是我們理解人類行為的鑰匙。赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的，又稱雙因素理論。他的主要著作有：《工作的激勵(lì)因素》（1959，與伯納德斯奈德曼合著）、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）?！　?0世紀(jì)5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對(duì)二百名工程師、會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查訪問。赫茨伯格以對(duì)這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保健因素。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果；它不是治療性的，而是預(yù)防性的。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。　　那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用的因素就叫做“激勵(lì)因素”，這是那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵(lì)因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會(huì)產(chǎn)生積極的激勵(lì)。只有“激勵(lì)因素”才能使人們有更好的工作成績。但是，赫茨伯格注意到，激勵(lì)因素和保健因素都有若干重疊現(xiàn)象，如賞識(shí)屬于激勵(lì)因素，基本上起積極作用；但當(dāng)沒有受到賞識(shí)時(shí)，又可能起消極作用，這時(shí)又表現(xiàn)為保健因素?！　『沾牟竦碾p因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。當(dāng)然，他們的具體分析和解釋是不同的。　　有些西方行為科學(xué)家對(duì)赫茨伯格的雙因素理論的正確性表示懷疑。赫茨怕格及其同事所做的試驗(yàn)，被有的行為科學(xué)家批評(píng)為是他們所采用方法本身的產(chǎn)物：人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種一般的心理狀態(tài)。實(shí)踐還證明，高度的工作滿足不一定就產(chǎn)生高度的激勵(lì)?！　〉?，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來越明顯。菲德勒（Fred E. Fiedler），美國當(dāng)代著名心理學(xué)和管理專家。他從1951年起由管理心理學(xué)和實(shí)證環(huán)境分析兩方面研究領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，提出了“權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論”，開創(chuàng)了西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論的一個(gè)新階段，使以往盛行的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)學(xué)理論研究轉(zhuǎn)向了領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)態(tài)學(xué)研究的新軌道，對(duì)以后的管理思想發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。　　在許多研究者仍然爭論究竟哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更為有效時(shí)，菲德勒在大量研究的基礎(chǔ)上提出了有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型，他認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效，其有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適合。即領(lǐng)導(dǎo)者是否受到下級(jí)的喜愛、尊敬和信任，是否能吸引并使下級(jí)愿意追隨他。即領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位能提供的權(quán)力和權(quán)威是否明確充分，在上級(jí)和整個(gè)組織中所得到的支持是否有力，對(duì)雇傭、解雇、紀(jì)律、晉升和增加工資的影響程度大小。指工作團(tuán)體要完成的任務(wù)是否明確，有無含糊不清之處，其規(guī)范和程序化程度如何。領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系或好或差，任務(wù)結(jié)構(gòu)或高或低，職位權(quán)力或強(qiáng)或弱，三項(xiàng)權(quán)變變量總和起來，便得到八種不同的情境或類型，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都可以從中找到自己的位置。領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系或好或差，任務(wù)結(jié)構(gòu)或高或低，職位權(quán)力或強(qiáng)或弱，三項(xiàng)權(quán)變變量總和起來，便得到八種不同的情境或類型，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都可以從中找到自己的位置。作答者要先回想一下自己共過事的所有同事，并找出一個(gè)最不喜歡的同事，在16組形容詞中按 1－8等級(jí)對(duì)他進(jìn)行評(píng)估。相反，如果對(duì)最不喜歡同事看法很消極，則說明作答者可能更關(guān)注生產(chǎn)，就稱為任務(wù)取向型。 　　菲德勒模型指出，當(dāng)個(gè)體的 LPC分?jǐn)?shù)與三項(xiàng)權(quán)變因素的評(píng)估分?jǐn)?shù)相匹配時(shí)，則會(huì)達(dá)到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。也就是說，當(dāng)面對(duì)I、1Ill、Vll、Vlll類型的情境時(shí)，任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者干得更好；而關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者則在中度有利的情境，即IV、V、VI類型的情境中干得更好。因此提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實(shí)際上只有兩條途徑：（1）你可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境。（2）改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系可以通過改組下屬組成加以改善，使下屬的經(jīng)歷、技術(shù)專長 和文化水平更為合適；任務(wù)結(jié)構(gòu)可以通過詳細(xì)布置工作內(nèi)容而使其更加定型化，也可以對(duì)工作只 做一般性指示而使其非程序化，領(lǐng)導(dǎo)的職位權(quán)力可以通過變更職位充分授權(quán)，或明確宣布職權(quán)而增加其權(quán)威性。菲德勒模型表明，并不存在著一種絕對(duì)的最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具有適應(yīng)力，自行適應(yīng)變化的情境。 　　菲德勒模型的效用已經(jīng)得到大量研究的驗(yàn)證，雖然在模型的應(yīng)用方面仍存在一些問題，比如LPC量表的分?jǐn)?shù)不穩(wěn)定，權(quán)變變量的確定比較困難等，但是菲德勒模型在實(shí)踐中還是具有重要的指導(dǎo)意義的。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。　　　　　0p／Ip＝Oc／Ic　　其中：Op——自己對(duì)所獲報(bào)酬的感覺 　　　　　Oc——自己對(duì)他人所獲報(bào)酬的感覺　　　　　Ip——自己對(duì)個(gè)人所作投入的感覺 　　　　　Ic——自己對(duì)他人所作投入的感覺　　當(dāng)上式為不等式時(shí)，可能出現(xiàn)以下兩種情況： 　　在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對(duì)象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，趨于相等。　　( 2）Op/Ip＞Oc/Ic 　　在這種情況下，他可能要求減少自己的報(bào)酬或在開始時(shí)自動(dòng)多做些工作，但久而久之，他會(huì)重新估計(jì)自己的技術(shù)和工作情況，終于覺得他確實(shí)應(yīng)當(dāng)?shù)玫侥敲锤叩拇?，于是產(chǎn)量便又會(huì)回到過去的水平了。只有相等時(shí)他才認(rèn)為公平，如下式所示:　　　 0p／Ip=0h／Ih 　　其中：0p——自己對(duì)現(xiàn)在所獲報(bào)酬的感覺 　　　　　Oh——自己對(duì)過去所獲報(bào)酬的感覺 　　　　　Ip——自己對(duì)個(gè)人現(xiàn)在投入的感覺　　　　　Ih——自己對(duì)個(gè)人過去投入的感覺　　當(dāng)上式為不等式時(shí)，也可能出現(xiàn)以下兩種情況：　　(1) Op/Ip＜Oh／Ih 當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，人也會(huì)有不公平的感覺，這可能導(dǎo)致工作積極性下降?！　≌{(diào)查和試驗(yàn)的結(jié)果表明，不公平感的產(chǎn)生，絕 大多數(shù)是由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己目前的報(bào)酬過低 而產(chǎn)生的。　　我們看到，公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，但公平本身卻是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問題，這主要是由于下面幾個(gè)原因：　　第一，它與個(gè)人的主觀判斷有關(guān)?！　〉诙?，它與個(gè)人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。例如有人認(rèn)為助學(xué)金應(yīng)改為獎(jiǎng)學(xué)金才合理，有人認(rèn)為應(yīng)平均分配才公平，也有人認(rèn)為按經(jīng)濟(jì)困難程度分配才適當(dāng)。我們主張按績效付報(bào)酬，并且各人之間應(yīng)相對(duì)均衡。最好是按工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)來度量，但這在實(shí)際工作中往往難以做到，有時(shí)不得不采用其他的方法?？冃в烧l來評(píng)定，是領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)定還是群眾評(píng)定或自我評(píng)定，不同的評(píng)定人會(huì)得出不同的結(jié)果。 　　然而，公平理論對(duì)我們有著重要的啟示：首先，影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。再次，在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹?。如有的企業(yè)采用保密工資的辦法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工互相比較而產(chǎn)生不公平感。麥格雷戈(Douglas M1935年，他取得哈佛大學(xué)哲學(xué)博上學(xué)位，隨后留校任教。任院長期間，他對(duì)當(dāng)時(shí)流行的傳統(tǒng)的管理觀點(diǎn)和對(duì)人的特性的看法提出了疑問?！　←湼窭赘暾J(rèn)為，有關(guān)人的性質(zhì)和人的行為的假設(shè)對(duì)于決定管理人員的工作方式來講是極為重要的?；谶@種思想，他提出了X理論一Y理論?！　?．大多數(shù)人都沒有什么雄心壯志，也不喜歡負(fù)什么責(zé)任，而寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)。　　4．大多數(shù)人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響?！　?．人群大致分為兩類，多數(shù)人符合上述假設(shè)，少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)當(dāng)負(fù)起管理的責(zé) 任?！　?．管理人員主要是應(yīng)用職權(quán)，發(fā)號(hào)施令，使對(duì)方服從，讓人適應(yīng)工作和組織的要求，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重?！　?．應(yīng)以金錢報(bào)酬來收買員工的效力和服從。麥格雷戈發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)企業(yè)中對(duì)人的管理工作以及傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、管理政策、實(shí)踐和規(guī)劃都是以X理論為依據(jù)的。他確信X理論所用的傳統(tǒng)的研究方法建立在錯(cuò)誤的因果觀念的基礎(chǔ)上。因?yàn)椋菚r(shí)人們行動(dòng)的動(dòng)機(jī)主要是追求更高級(jí)的需要，而不是“胡蘿卜”（生理需要、安全需要）了。工作可能是一種滿足，因而自愿去執(zhí)行；也可能是一種處罰，因而只要可能就想逃避?！　?．外來的控制和懲罰，并不是促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力的唯一方法。人們愿意實(shí)行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)。如果給人提供適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，就能將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強(qiáng)調(diào)安全感，通常是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，而不是人的本性。　　6．在現(xiàn)代工業(yè)生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發(fā)揮。在Y理論的假設(shè)下，管理者的重要任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，發(fā)揮出職工的潛力，并使職工在為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)貢獻(xiàn)力量時(shí)，也能達(dá)到自己的目標(biāo)。 　　2．激勵(lì)方式?！　?．在管理制度上給予工人更多的自主權(quán)，實(shí)行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。有些行為科學(xué)家批評(píng)了Y理論的一些缺陷。但是，麥格雷戈只看到了問題的一面。對(duì)于這些人，應(yīng)用Y理論進(jìn)行管理，難免會(huì)失敗。所以，Y理論也并不是普遍適用的。他們認(rèn)為，經(jīng)理們在決定何種行為（領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)）最適合處理某一問題時(shí)常常產(chǎn)生困難。為了使人們從決策的角度深刻認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的意義，他們提出了下面這個(gè)連續(xù)體模型。在連續(xù)體的最左端，表示的領(lǐng)導(dǎo)行為是專制的領(lǐng)導(dǎo)；在連續(xù)體的最右端表示的是將決策權(quán)授予下屬的民主型的領(lǐng)導(dǎo)。在高度專制和高度民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間，坦南鮑姆和施米特劃分出7種主要的領(lǐng)導(dǎo)模式：　　l、領(lǐng)導(dǎo)做出決策并宣布實(shí)施?！　☆I(lǐng)導(dǎo)者說服下屬執(zhí)行決策。但他不是簡單地宣布實(shí)施這個(gè)決策，而是認(rèn)識(shí)到下屬中可能會(huì)存在反對(duì)意見，于是試圖通過闡明這個(gè)決策可能給下屬帶來的利益來說服下屬接受這個(gè)決策，消除下屬的反對(duì)。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者提出了一個(gè)決策，并希望下屬接受這個(gè)決策，他向下屬提出一個(gè)有關(guān)自己的計(jì)劃的詳細(xì)說明，并允許下屬提出問題。 　　領(lǐng)導(dǎo)者提出可修改的計(jì)劃。領(lǐng)導(dǎo)者先對(duì)問題進(jìn)行思考，提出一個(gè)暫時(shí)的可修改的計(jì)劃?！　☆I(lǐng)導(dǎo)者提出問題，征求意見做決策。領(lǐng)導(dǎo)者的主動(dòng)作用體現(xiàn)在確定問題，下屬的作用在于提出各種解決的方案，最后，領(lǐng)導(dǎo)者從他們自己和下屬所提出的解決方案中選擇一