【正文】 敲，發(fā)現(xiàn)漏洞，有效利用。其次，合同中要求我們承擔(dān)的車流暢通義務(wù)我們已經(jīng)完全達(dá)到，業(yè)主的其他更高要求需業(yè)主承擔(dān)相應(yīng)的費用。在施工過程中該業(yè)主提出道路路面不夠平整，小型車輛通過顛簸厲害，要求我們進(jìn)行路面處理。但此條款對道路通車達(dá)到什么具體要求沒有說明。該項目另有一合同條款規(guī)定：“施工單位在公路施工過程中，必須保證達(dá)到道路通車條件，并保證車流暢通”。此公路項目路線長度2公里，施工工期一年，利用該合同條款，增加了安全防護(hù)措施投資近一百萬元，并且達(dá)到了55%的毛利潤。合同中有一條條款規(guī)定：“施工過程中，保障公路通車的安全措施費用由業(yè)主承擔(dān)”。缺乏合同依據(jù)的費用索賠不能為項目帶來利潤，甚至?xí)斐衫麧櫫魇АＲ蛘型稑?biāo)制度在國內(nèi)建筑市場的廣泛實施，特別是最低價中標(biāo)原則的實行，施工企業(yè)中標(biāo)項目的利潤已經(jīng)很小，個別情況下甚至沒有利潤。這就為成本控制人員有效利用合同條款創(chuàng)造了條件。但這并不是說成本控制人員在合同條款有效利用方面無所作為。賣方市場的表現(xiàn)之一就是業(yè)主取得了市場優(yōu)勢地位，比施工企業(yè)更具有發(fā)言權(quán)。合理利用承包合同中有利條款承包合同是項目實施的最重要依據(jù)，是規(guī)范業(yè)主和施工企業(yè)行為的準(zhǔn)則，也是成本造價控制人員應(yīng)重點研究的項目文件。筆者結(jié)合曾參與的某基地公路項目，談?wù)剬椖砍杀究刂频膫€人理解，供大家參考一、開源、增收開源、增收措施的業(yè)務(wù)對象是業(yè)主單位，筆者認(rèn)為要以三個方面為重點：承包合同、優(yōu)勢單價、技術(shù)與造價有效結(jié)合。作為施工企業(yè)的項目管理部，對上要認(rèn)真履行和業(yè)主的施工合同，完成合同規(guī)定的工作內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上爭取最大收益，是為開源；對下，要嚴(yán)格進(jìn)行物資設(shè)備費用管理和勞務(wù)分包費用的管理，提高施工質(zhì)量，降低物資消耗，節(jié)約開支，是為節(jié)流。本文力圖從施工企業(yè)項目管理的角度闡述成本控制的幾點看法。其中成本控制是項目建設(shè)過程中的一個比較重要的環(huán)節(jié)。點擊次數(shù)：12對一些收回資金可能性較小的應(yīng)收帳款，可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。項目部要落實專人，與建設(shè)單位加強(qiáng)聯(lián)系，緊盯不放，力爭盡快收回資金。加強(qiáng)應(yīng)收帳款的管理。收集施工中保存的各種與合同有關(guān)資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀(jì)要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料。提高索賠意識。加強(qiáng)竣工決算管理。合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定，以完工交付驗收截止期作為衡量工期履約與違約的基本原則。對市場價格上漲的材料嚴(yán)格按合同價執(zhí)行，對價格下調(diào)的材料實行重新定價或更換供應(yīng)商或分包商，節(jié)約成本，減少支出。這是材料成本不可忽視的最終環(huán)節(jié)。因此，首先在保證質(zhì)量的前提下，堅持“陽光采購”、從“廉”采購，杜絕“灰色收入”；第二，根據(jù)施工程序及工程形象進(jìn)度，周密安排分階段的材料計劃。加強(qiáng)材料成本管理。嚴(yán)格分包及材料供貨費用的審核，及時進(jìn)行總結(jié)。對由于建設(shè)單位原因，造成工程延誤及損失，項目部應(yīng)書面報建設(shè)單位確認(rèn)，作為工程竣工工期核驗依據(jù)，把雙方可能引起爭議的空間壓減到最低。及時辦理簽證。抓好進(jìn)度結(jié)算，轉(zhuǎn)嫁資金風(fēng)險。合理安排進(jìn)度，降低工期成本。經(jīng)過綜合考慮質(zhì)量成本各方面因素，使工程項目的質(zhì)量既符合工程標(biāo)準(zhǔn)要求，又具有經(jīng)濟(jì)性和可操作性。確定適宜的質(zhì)量成本。綜合考慮租賃費、進(jìn)退場費和設(shè)備基礎(chǔ)費用，同時嚴(yán)格控制進(jìn)退場時間；合理調(diào)度周轉(zhuǎn)材料，杜絕積壓、閑置、浪費；現(xiàn)場精心布置，避免材料二次搬運和水電重復(fù)布線，臨設(shè)要考慮生產(chǎn)高峰時需求，一步到位。因此，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。優(yōu)化施工組織設(shè)計。其實圖紙會審并不單純是尋找圖紙上存在的設(shè)計問題，對施工企業(yè)而言，我認(rèn)為更重要的是，在圖紙會審時，從方便施工、利于加快工程進(jìn)度、能確保質(zhì)量、同時又能降低資源消耗、增加工程收入幾方面著手，積極提出修改意見；對一些明顯虧本的子目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代措施，爭取建設(shè)單位和設(shè)計單位的認(rèn)可。合同簽定后，要對有關(guān)管理人員進(jìn)行合同交底和會簽，使相關(guān)人員都能了解合同內(nèi)容，做到層層把關(guān)，人人控制，以確保成本指標(biāo)的完全實現(xiàn)。在簽定合同時要考慮全面、細(xì)致。在選擇分包商和供貨商時，要采取公開招標(biāo)的方式，加強(qiáng)評審，共同決策，以調(diào)動管理人員的積極性。簽定合理周密的分包和供貨合同。工程開工前，應(yīng)通過劃小核算單位，搞好施工圖預(yù)算，測算出費用消耗指標(biāo)；對各種技術(shù)方案、措施可能產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效果進(jìn)行評價，尋找降低成本的各種途徑，從而確定目標(biāo)成本。工程成本的預(yù)測是項目追求經(jīng)濟(jì)效益最大化的一項重要手段。上述幾點看法，是為拋磚引玉，供各位同行參考，不嚴(yán)謹(jǐn)之處，請指正。技術(shù)人員工作積極性低下，不利于項目的順利實施。要盡量找到即能充分調(diào)動技術(shù)人員工作積極性，又能滿足項目成本控制需要的結(jié)合點。限于篇幅，筆者在此不一一敘述。施工項目的成本控制，牽扯到工程施工的方方面面。施工企業(yè)項目進(jìn)度滯后，無法保證工程進(jìn)度，對自身形象造成惡劣影響，將承受來自業(yè)主的巨大壓力；勞務(wù)隊伍出現(xiàn)虧損，無法兌現(xiàn)對施工企業(yè)的承諾，生存空間被進(jìn)一步縮小，成為社會不安定因素。在這些措施不能奏效、出現(xiàn)無法承受的虧損的情況下，勞務(wù)隊伍只能消極怠工，拖延進(jìn)度，甚至停止施工，逼迫施工企業(yè)滿足自己的要求。為生存下去，許多競爭能力不足的勞務(wù)隊伍被迫進(jìn)行低價投標(biāo)，并且是低于成本價投標(biāo)以維持運轉(zhuǎn)。勞務(wù)市場現(xiàn)在競爭十分激烈，甚至某些方面競爭比建筑市場更激烈。筆者贊成招標(biāo)方式確定勞務(wù)隊伍，這樣對施工企業(yè)以合理低價選擇優(yōu)秀的勞務(wù)隊伍是有利的。但因為勞務(wù)分包在實踐中通常會包含一部分施工企業(yè)不易進(jìn)行控制的小型機(jī)具和易耗材料費用，所以，勞務(wù)分包費用總額有時也比較可觀。小宗物資材料的購買現(xiàn)在基本延續(xù)以前的物資部門獨自負(fù)責(zé)的情況，筆者建議成本控制部門定期進(jìn)行材料單價比較，并參考項目中標(biāo)單價情況提出費用比較清單，以便于掌握市場材料單價波動情況，做到心里有數(shù)，亦有利于形成部門之間的相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)督。材料設(shè)備購買單價控制施工企業(yè)為杜絕物資管理的漏洞，現(xiàn)在普遍實行了大宗物資設(shè)備采購招標(biāo)，杜絕了物資管理中的較大漏洞，筆者認(rèn)為物資招標(biāo)制度是值得提倡的，但在實踐中必須注意不能使物資招標(biāo)流于形式，要廣泛征集投標(biāo)廠家，避免暗箱操作給企業(yè)造成損失。當(dāng)然，材料消耗數(shù)量的控制必須配套一定的獎懲措施，節(jié)約了要進(jìn)行獎勵，非必須原因超耗浪費要承擔(dān)損失，以提高大家節(jié)約材料的積極性。當(dāng)工長提出材料計劃的時候，把工長計算的工程數(shù)量和表格對比，如果符合就通過，如果差別較大就校核一遍，確定正確結(jié)果。但審核工程數(shù)量是否正確的工作就比較煩瑣了，消耗時間比較長，不利于施工材料的及時進(jìn)廠。成本控制人員審核的主要內(nèi)容是工程數(shù)量是否正確，以及材料損耗的額度是否合理。 綜上所述，成本管理是項目管理的核心，工程項目只要有一個合理成本管理的控制目標(biāo)，一種科學(xué)成本管理的控制方法，一個獎懲分明成本管理的制度，一群有責(zé)任心的項目管理者和施工隊伍，項目工程成本就會按照預(yù)定的目標(biāo)得到有效的控制，最終達(dá)到降低成本費用，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的，就能使企業(yè)在激烈的市場竟?fàn)幹锌沙掷m(xù)發(fā)展。amp。amp。BRamp。 除此以外，工程竣工后，要及時進(jìn)行結(jié)算，明確債權(quán)債務(wù)關(guān)系，項目部要落實專人，與發(fā)包商聯(lián)系，力爭盡快收回工程資金。amp。amp。BRamp。預(yù)控成本的高低與項目承包基數(shù)的測定極為重要，因此，施工企業(yè)應(yīng)進(jìn)行市場調(diào)查，收集資料，并結(jié)合本企業(yè)的實際情況進(jìn)行定性和定量的分析預(yù)測，不能以經(jīng)驗數(shù)據(jù)估算目標(biāo)值，預(yù)控成本定得過高，項目部能輕松地完成指標(biāo)，不利于提高企業(yè)施工管理水平，降低了企業(yè)利潤水平，預(yù)控成本定的過低，項目部經(jīng)過努力也難以完成指標(biāo)，是必會挫傷項目施工人員的積極性，不利于項目成本管理。內(nèi)部定額可以指導(dǎo)企業(yè)投標(biāo)以及項目的施工，還可以測算所投標(biāo)項目的盈虧程度，從而指導(dǎo)企業(yè)對投標(biāo)項目采取策略，而對項目施工來說，內(nèi)部定額則可以直接匯總項目的預(yù)控成本，確定各分項工程的人工、材料、機(jī)械進(jìn)場數(shù)量及使用計劃，起到事前控制成本管理的作用。 建立合理的企業(yè)內(nèi)部定額及工程保本點。amp。amp。BRamp。nbsp。nbsp。nbsp。不可變成本應(yīng)按照有關(guān)法規(guī)和上級的有關(guān)規(guī)定如數(shù)上繳，但其中的可變費用則是可以控制的，如養(yǎng)路費、車船使用稅等地方部門征收的費用，應(yīng)結(jié)合施工項目的具體情況，盡量采用地方和甲方合同有關(guān)的條款中的優(yōu)惠政策；燃料和附屬油料要購進(jìn)符合要求的油料，如果用量較大時要盡可能采用批量和批發(fā)購買的形式，同時要嚴(yán)格控制用量，杜絕浪費。從使用費上來說，機(jī)械使用費由可變費用和不可變費用構(gòu)成。在機(jī)械設(shè)備的購置方面，應(yīng)在現(xiàn)行的生產(chǎn)規(guī)模和預(yù)測近期（3～5年）生產(chǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)上統(tǒng)一購置大中型機(jī)械設(shè)備，以租賃的形式配給各項目部，同時要了解各項目部機(jī)械設(shè)備的利用現(xiàn)狀，通過企業(yè)在各項目部之間調(diào)配使機(jī)械的有效利用達(dá)到最高限度。在預(yù)算定額中，機(jī)械費有折舊費、大修費、經(jīng)常維修費、安拆及場外運輸費、動力費、人工費、養(yǎng)路費及車船使用費組成。 對于機(jī)械費和其他直接費的管理，就要充分發(fā)揮自有施工機(jī)械設(shè)備的作用，減少設(shè)備閑置，提高設(shè)備利用率，可采用閑置設(shè)備租賃的方式，對于從外單位租用的機(jī)械設(shè)備及時使用，及時歸還并辦理單項費用結(jié)算，以降低機(jī)械設(shè)備的固定費用。amp。amp。BRamp。簽收后出材料現(xiàn)場的管理和使用均由施工隊負(fù)責(zé)，使得管用一體化，項目部有關(guān)人員則依據(jù)雙方共同認(rèn)可的施工預(yù)算計劃用量進(jìn)行監(jiān)督、考核，經(jīng)理部根據(jù)考核結(jié)果，對項目部材料員和施工隊依合同獎罰。材料的領(lǐng)用、施工的質(zhì)量、材料的回收等都要建立合理的機(jī)制，現(xiàn)場材料量的管理要調(diào)動項目部材料管理人員和施工隊兩方的積極性，按施工用量包干，簽訂材料節(jié)超獎罰合同，按節(jié)超材料用量的預(yù)算價格和合同確定的獎罰比例及時兌現(xiàn)。在施工過程中發(fā)現(xiàn)材料成本超出預(yù)算，要及時查明原因，加以分析嚴(yán)格控制材料消耗。項目施工預(yù)算中的主要材料應(yīng)實行招投標(biāo)，其他材料由項目部自行采購，采購時應(yīng)采用“總量訂貨，分批采購”，避免積壓和浪費。材料管理必須是施工的全方位、全過程管理。nbsp。nbsp。nbsp。但是，作為最基本的激勵方式，也有一定的局限性，所以必須要有相應(yīng)的制度規(guī)定和道德約束機(jī)制相輔助，否則再好的激