【正文】 時(shí)查明原因，加以分析嚴(yán)格控制材料消耗。同時(shí)還要強(qiáng)化材料使用的現(xiàn)場管理，施工項(xiàng)目管理中要使材料的質(zhì)量有保證、數(shù)量能控制，就必須加強(qiáng)材料的現(xiàn)場管理，根據(jù)成本分解，對材料實(shí)行包干、管用一體的制度，做到職責(zé)分明、獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。材料的領(lǐng)用、施工的質(zhì)量、材料的回收等都要建立合理的機(jī)制，現(xiàn)場材料量的管理要調(diào)動(dòng)項(xiàng)目部材料管理人員和施工隊(duì)兩方的積極性，按施工用量包干，簽訂材料節(jié)超獎(jiǎng)罰合同，按節(jié)超材料用量的預(yù)算價(jià)格和合同確定的獎(jiǎng)罰比例及時(shí)兌現(xiàn)。具體操作方法是材料進(jìn)場后施工隊(duì)和項(xiàng)目部材料管理員共同就進(jìn)場的材料的數(shù)量和質(zhì)量簽收，數(shù)量和質(zhì)量不符合規(guī)定并與進(jìn)料單不符的，雙方材料人員有權(quán)拒簽，該簽單作為公司物資部門與項(xiàng)目部材料價(jià)款結(jié)算的依據(jù)。簽收后出材料現(xiàn)場的管理和使用均由施工隊(duì)負(fù)責(zé)，使得管用一體化，項(xiàng)目部有關(guān)人員則依據(jù)雙方共同認(rèn)可的施工預(yù)算計(jì)劃用量進(jìn)行監(jiān)督、考核，經(jīng)理部根據(jù)考核結(jié)果，對項(xiàng)目部材料員和施工隊(duì)依合同獎(jiǎng)罰。這種做法可以劃清職責(zé)，調(diào)動(dòng)各方積極性，減少材料簽收與使用“量”上的漏洞，有利于節(jié)約用量，實(shí)現(xiàn)材料成本的節(jié)約。BRamp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。 對于機(jī)械費(fèi)和其他直接費(fèi)的管理，就要充分發(fā)揮自有施工機(jī)械設(shè)備的作用，減少設(shè)備閑置，提高設(shè)備利用率，可采用閑置設(shè)備租賃的方式，對于從外單位租用的機(jī)械設(shè)備及時(shí)使用，及時(shí)歸還并辦理單項(xiàng)費(fèi)用結(jié)算，以降低機(jī)械設(shè)備的固定費(fèi)用。要加強(qiáng)自有機(jī)械設(shè)備的定期保養(yǎng)和檢查，發(fā)現(xiàn)隱患及時(shí)處理與維護(hù)保養(yǎng)，延長設(shè)備使用壽命，提高設(shè)備完好率，降低設(shè)備的修理費(fèi)用。在預(yù)算定額中，機(jī)械費(fèi)有折舊費(fèi)、大修費(fèi)、經(jīng)常維修費(fèi)、安拆及場外運(yùn)輸費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)、人工費(fèi)、養(yǎng)路費(fèi)及車船使用費(fèi)組成。在結(jié)算時(shí)機(jī)械費(fèi)原則上不予調(diào)整，因此就需要建筑企業(yè)與項(xiàng)目部共同參與機(jī)械費(fèi)的管理協(xié)調(diào)與控制。在機(jī)械設(shè)備的購置方面，應(yīng)在現(xiàn)行的生產(chǎn)規(guī)模和預(yù)測近期（3～5年）生產(chǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)上統(tǒng)一購置大中型機(jī)械設(shè)備，以租賃的形式配給各項(xiàng)目部，同時(shí)要了解各項(xiàng)目部機(jī)械設(shè)備的利用現(xiàn)狀，通過企業(yè)在各項(xiàng)目部之間調(diào)配使機(jī)械的有效利用達(dá)到最高限度。在施工項(xiàng)目組織方案方面，項(xiàng)目部編制施工方案時(shí)，必須在滿足質(zhì)量、工期要求的前提下，力求使用機(jī)械設(shè)備最少和機(jī)械使用最短，同時(shí)通過施工現(xiàn)場的合理布局和各個(gè)工序的合理交叉安排來提高進(jìn)場機(jī)械的綜合利用率。從使用費(fèi)上來說，機(jī)械使用費(fèi)由可變費(fèi)用和不可變費(fèi)用構(gòu)成。其中不可變費(fèi)用包括基本折舊費(fèi)、大修費(fèi)、安裝拆卸費(fèi)及進(jìn)出場等規(guī)定費(fèi)用，可變費(fèi)用包括工資、津貼、燃料費(fèi)、養(yǎng)路費(fèi)、運(yùn)管費(fèi)等。不可變成本應(yīng)按照有關(guān)法規(guī)和上級(jí)的有關(guān)規(guī)定如數(shù)上繳，但其中的可變費(fèi)用則是可以控制的，如養(yǎng)路費(fèi)、車船使用稅等地方部門征收的費(fèi)用，應(yīng)結(jié)合施工項(xiàng)目的具體情況，盡量采用地方和甲方合同有關(guān)的條款中的優(yōu)惠政策；燃料和附屬油料要購進(jìn)符合要求的油料，如果用量較大時(shí)要盡可能采用批量和批發(fā)購買的形式，同時(shí)要嚴(yán)格控制用量，杜絕浪費(fèi)。BRamp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。 間接費(fèi)用是施工企業(yè)組織施工發(fā)生的行政費(fèi)用、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)等，涉及的內(nèi)容較多，較難管理，因此必須嚴(yán)格控制費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)，控制費(fèi)用支出，尤其是要加強(qiáng)行政費(fèi)用、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)的控制力度，克服盲目攀比，亂花錢財(cái)之風(fēng)。BRamp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。 建立合理的企業(yè)內(nèi)部定額及工程保本點(diǎn)。施工企業(yè)一般在施工過程中定額應(yīng)依據(jù)企業(yè)的實(shí)際施工技術(shù)水平和管理水平進(jìn)行科學(xué)的量化企業(yè)的內(nèi)部定額。內(nèi)部定額可以指導(dǎo)企業(yè)投標(biāo)以及項(xiàng)目的施工，還可以測算所投標(biāo)項(xiàng)目的盈虧程度，從而指導(dǎo)企業(yè)對投標(biāo)項(xiàng)目采取策略，而對項(xiàng)目施工來說，內(nèi)部定額則可以直接匯總項(xiàng)目的預(yù)控成本，確定各分項(xiàng)工程的人工、材料、機(jī)械進(jìn)場數(shù)量及使用計(jì)劃，起到事前控制成本管理的作用。施工企業(yè)合理預(yù)測工程總成本保本點(diǎn)是施工企業(yè)在工程中標(biāo)及承建中如何控制成本，降低成本的關(guān)鍵。預(yù)控成本的高低與項(xiàng)目承包基數(shù)的測定極為重要，因此，施工企業(yè)應(yīng)進(jìn)行市場調(diào)查，收集資料，并結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行定性和定量的分析預(yù)測，不能以經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)估算目標(biāo)值，預(yù)控成本定得過高，項(xiàng)目部能輕松地完成指標(biāo)，不利于提高企業(yè)施工管理水平，降低了企業(yè)利潤水平，預(yù)控成本定的過低，項(xiàng)目部經(jīng)過努力也難以完成指標(biāo)，是必會(huì)挫傷項(xiàng)目施工人員的積極性，不利于項(xiàng)目成本管理。因此，對工程總成本與保本點(diǎn)的正確預(yù)測，將企業(yè)利潤水平與潛在的風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)與項(xiàng)目之間進(jìn)行合理分配，劃分企業(yè)管理成本支出與項(xiàng)目施工成本支出，是追尋企業(yè)總體效益最佳化的有力保證。BRamp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。 除此以外，工程竣工后，要及時(shí)進(jìn)行結(jié)算，明確債權(quán)債務(wù)關(guān)系，項(xiàng)目部要落實(shí)專人，與發(fā)包商聯(lián)系，力爭盡快收回工程資金。對一些不能在短期內(nèi)收回的款項(xiàng)，要通過協(xié)商簽定還款計(jì)劃，明確還款時(shí)間，制定違約責(zé)任，也可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。BRamp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。 綜上所述，成本管理是項(xiàng)目管理的核心，工程項(xiàng)目只要有一個(gè)合理成本管理的控制目標(biāo)，一種科學(xué)成本管理的控制方法，一個(gè)獎(jiǎng)懲分明成本管理的制度，一群有責(zé)任心的項(xiàng)目管理者和施工隊(duì)伍，項(xiàng)目工程成本就會(huì)按照預(yù)定的目標(biāo)得到有效的控制，最終達(dá)到降低成本費(fèi)用，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的，就能使企業(yè)在激烈的市場竟?fàn)幹锌沙掷m(xù)發(fā)展。材料數(shù)量控制首先是進(jìn)料數(shù)量上的控制，特別大宗料的控制，在雙通高速公路項(xiàng)目，為了控制好筆者建議采用的材料消耗數(shù)量控制方式為：根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)分塊，以塊進(jìn)行消耗量控制，塊的范圍不能過大；要求工長在提出材料計(jì)劃的時(shí)候進(jìn)行材料計(jì)劃數(shù)量的計(jì)算，并附上計(jì)算書，供成本控制人員審核。成本控制人員審核的主要內(nèi)容是工程數(shù)量是否正確，以及材料損耗的額度是否合理。其中，損耗額度的審核比較簡單，根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況和工長加強(qiáng)協(xié)商就可以了。但審核工程數(shù)量是否正確的工作就比較煩瑣了，消耗時(shí)間比較長，不利于施工材料的及時(shí)進(jìn)廠。筆者建議項(xiàng)目成本控制人員提前抽時(shí)間集中突擊計(jì)算各個(gè)部位的工程數(shù)量，并按照部位編制成表格形式。當(dāng)工長提出材料計(jì)劃的時(shí)候，把工長計(jì)算的工程數(shù)量和表格對比，如果符合就通過，如果差別較大就校核一遍，確定正確結(jié)果。這樣，審核材料計(jì)劃確定材料消耗額度的工作就可以在較短的時(shí)間內(nèi)完成了。當(dāng)然，材料消耗數(shù)量的控制必須配套一定的獎(jiǎng)懲措施，節(jié)約了要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，非必須原因超耗浪費(fèi)要承擔(dān)損失，以提高大家節(jié)約材料的積極性。具體的獎(jiǎng)懲措施各個(gè)項(xiàng)目可根據(jù)實(shí)際情況制訂。材料設(shè)備購買單價(jià)控制施工企業(yè)為杜絕物資管理的漏洞，現(xiàn)在普遍實(shí)行了大宗物資設(shè)備采購招標(biāo)，杜絕了物資管理中的較大漏洞，筆者認(rèn)為物資招標(biāo)制度是值得提倡的，但在實(shí)踐中必須注意不能使物資招標(biāo)流于形式，要廣泛征集投標(biāo)廠家，避免暗箱操作給企業(yè)造成損失。成本控制人員必須參與招標(biāo)過程，必要的時(shí)候根據(jù)項(xiàng)目中標(biāo)情況提出材料設(shè)備參考價(jià)，以便相關(guān)部門進(jìn)行正確決策。小宗物資材料的購買現(xiàn)在基本延續(xù)以前的物資部門獨(dú)自負(fù)責(zé)的情況，筆者建議成本控制部門定期進(jìn)行材料單價(jià)比較，并參考項(xiàng)目中標(biāo)單價(jià)情況提出費(fèi)用比較清單，以便于掌握市場材料單價(jià)波動(dòng)情況，做到心里有數(shù)，亦有利于形成部門之間的相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)督。（二）勞務(wù)分包費(fèi)用的控制純粹的勞務(wù)分包費(fèi)用在項(xiàng)目成本中的比例比較低，通常情況不超過15%。但因?yàn)閯趧?wù)分包在實(shí)踐中通常會(huì)包含一部分施工企業(yè)不易進(jìn)行控制的小型機(jī)具和易耗材料費(fèi)用，所以，勞務(wù)分包費(fèi)用總額有時(shí)也比較可觀。施工企業(yè)進(jìn)行勞務(wù)分包的時(shí)候，除了勞務(wù)談判確定分包隊(duì)伍外，勞務(wù)招標(biāo)也是經(jīng)常采用的方式。筆者贊成招標(biāo)方式確定勞務(wù)隊(duì)伍，這樣對施工企業(yè)以合理低價(jià)選擇優(yōu)秀的勞務(wù)隊(duì)伍是有利的。但筆者在這里要強(qiáng)調(diào)合理低價(jià)。勞務(wù)市場現(xiàn)在競爭十分激烈，甚至某些方面競爭比建筑市場更激烈。并且勞務(wù)市場發(fā)育不成熟，勞務(wù)隊(duì)伍水平能力也參差不齊，許多勞務(wù)隊(duì)伍根本就不具備承擔(dān)虧損的能力。為生存下去，許多競爭能力不足的勞務(wù)隊(duì)伍被迫進(jìn)行低價(jià)投標(biāo)，并且是低于成本價(jià)投標(biāo)以維持運(yùn)轉(zhuǎn)。勞務(wù)分包本身利潤空間就較小，勞務(wù)隊(duì)伍在其中的回旋余地不大，低價(jià)中標(biāo)后，為完成合同，或者盡力壓低勞務(wù)人員工資，造成勞務(wù)人員勞動(dòng)積極性低下，或者與施工單位盡力糾纏，利用一切機(jī)會(huì)提高要價(jià)。在這些措施不能奏效、出現(xiàn)無法承受的虧損的情況下，勞務(wù)隊(duì)伍只能消極怠工，拖延進(jìn)度，甚至停止施工，逼迫施工企業(yè)滿足自己的要求。出現(xiàn)這種情況，對施工企業(yè)和勞務(wù)隊(duì)伍兩敗俱傷。施工企業(yè)項(xiàng)目進(jìn)度滯后，無法保證工程進(jìn)度，對自身形象造成惡劣影響，將承受來自業(yè)主的巨大壓力；勞務(wù)隊(duì)伍出現(xiàn)虧損，無法兌現(xiàn)對施工企業(yè)的承諾，生存空間被進(jìn)一步縮小，成為社會(huì)不安定因素。為避免出現(xiàn)這種情況，筆者建議：一、施工企業(yè)盡可能采納比較有競爭力、有信譽(yù)的勞務(wù)隊(duì)伍參與施工；二、不要無原則壓低勞務(wù)分包單價(jià)，要對勞務(wù)分包的成本做到心里有數(shù)，避免吸納低于成本價(jià)的勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)場施工；三、可能的情況下，拿出部分資金用于獎(jiǎng)勵(lì)勞務(wù)隊(duì)伍，規(guī)定在施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全達(dá)到較高要求的情況下，勞務(wù)隊(duì)伍可獲得獎(jiǎng)勵(lì)，以提高勞務(wù)隊(duì)伍施工積極性，施工企業(yè)、勞務(wù)隊(duì)伍達(dá)到雙贏。施工項(xiàng)目的成本控制，牽扯到工程施工的方方面面。一個(gè)完整的項(xiàng)目成本控制方案，還應(yīng)該包括與業(yè)主單位、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位的業(yè)務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)，項(xiàng)目管理費(fèi)用的控制，機(jī)械使用費(fèi)用的控制，甚至包括與地方的關(guān)系處理，這些方面，很多不是以成本控制人員為主導(dǎo)作用的。限于篇幅，筆者在此不一一敘述。但需特別指出的是，項(xiàng)目管理費(fèi)用中，項(xiàng)目管理人員特別是技術(shù)人員的工資費(fèi)用，控制要適度，不能控制過緊。要盡量找到即能充分調(diào)動(dòng)技術(shù)人員工作積極性，又能滿足項(xiàng)目成本控制需要的結(jié)合點(diǎn)。原因很簡單，再好的項(xiàng)目管理制度，也需要具體的管理人員執(zhí)行。技術(shù)人員工作積極性低下，不利于項(xiàng)目的順利實(shí)施。一項(xiàng)充分優(yōu)化的施工方案，可能給項(xiàng)目帶來幾萬，甚至幾十萬、幾百萬的利潤。上述幾點(diǎn)看法，是為拋磚引玉，供各位同行參考，不嚴(yán)謹(jǐn)之處，請指正。本文原創(chuàng)，若有引用，工程成本預(yù)測。工程成本的預(yù)測是項(xiàng)目追求經(jīng)濟(jì)效益最大化的一項(xiàng)重要手段。它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理依靠財(cái)務(wù)部門決算報(bào)表所帶來的時(shí)效性滯后的弊端，避免了一旦反映在財(cái)務(wù)帳面上成本失控，已是既成事實(shí)的現(xiàn)象。工程開工前，應(yīng)通過劃小核