【正文】 時查明原因，加以分析嚴(yán)格控制材料消耗。同時還要強(qiáng)化材料使用的現(xiàn)場管理，施工項目管理中要使材料的質(zhì)量有保證、數(shù)量能控制，就必須加強(qiáng)材料的現(xiàn)場管理，根據(jù)成本分解，對材料實行包干、管用一體的制度，做到職責(zé)分明、獎罰兌現(xiàn)。材料的領(lǐng)用、施工的質(zhì)量、材料的回收等都要建立合理的機(jī)制，現(xiàn)場材料量的管理要調(diào)動項目部材料管理人員和施工隊兩方的積極性，按施工用量包干，簽訂材料節(jié)超獎罰合同，按節(jié)超材料用量的預(yù)算價格和合同確定的獎罰比例及時兌現(xiàn)。具體操作方法是材料進(jìn)場后施工隊和項目部材料管理員共同就進(jìn)場的材料的數(shù)量和質(zhì)量簽收，數(shù)量和質(zhì)量不符合規(guī)定并與進(jìn)料單不符的，雙方材料人員有權(quán)拒簽，該簽單作為公司物資部門與項目部材料價款結(jié)算的依據(jù)。簽收后出材料現(xiàn)場的管理和使用均由施工隊負(fù)責(zé)，使得管用一體化，項目部有關(guān)人員則依據(jù)雙方共同認(rèn)可的施工預(yù)算計劃用量進(jìn)行監(jiān)督、考核，經(jīng)理部根據(jù)考核結(jié)果，對項目部材料員和施工隊依合同獎罰。這種做法可以劃清職責(zé)，調(diào)動各方積極性，減少材料簽收與使用“量”上的漏洞，有利于節(jié)約用量，實現(xiàn)材料成本的節(jié)約。BRamp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。 對于機(jī)械費和其他直接費的管理，就要充分發(fā)揮自有施工機(jī)械設(shè)備的作用，減少設(shè)備閑置，提高設(shè)備利用率，可采用閑置設(shè)備租賃的方式，對于從外單位租用的機(jī)械設(shè)備及時使用，及時歸還并辦理單項費用結(jié)算，以降低機(jī)械設(shè)備的固定費用。要加強(qiáng)自有機(jī)械設(shè)備的定期保養(yǎng)和檢查，發(fā)現(xiàn)隱患及時處理與維護(hù)保養(yǎng)，延長設(shè)備使用壽命，提高設(shè)備完好率，降低設(shè)備的修理費用。在預(yù)算定額中，機(jī)械費有折舊費、大修費、經(jīng)常維修費、安拆及場外運輸費、動力費、人工費、養(yǎng)路費及車船使用費組成。在結(jié)算時機(jī)械費原則上不予調(diào)整，因此就需要建筑企業(yè)與項目部共同參與機(jī)械費的管理協(xié)調(diào)與控制。在機(jī)械設(shè)備的購置方面，應(yīng)在現(xiàn)行的生產(chǎn)規(guī)模和預(yù)測近期（3～5年）生產(chǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)上統(tǒng)一購置大中型機(jī)械設(shè)備，以租賃的形式配給各項目部，同時要了解各項目部機(jī)械設(shè)備的利用現(xiàn)狀，通過企業(yè)在各項目部之間調(diào)配使機(jī)械的有效利用達(dá)到最高限度。在施工項目組織方案方面，項目部編制施工方案時，必須在滿足質(zhì)量、工期要求的前提下，力求使用機(jī)械設(shè)備最少和機(jī)械使用最短，同時通過施工現(xiàn)場的合理布局和各個工序的合理交叉安排來提高進(jìn)場機(jī)械的綜合利用率。從使用費上來說，機(jī)械使用費由可變費用和不可變費用構(gòu)成。其中不可變費用包括基本折舊費、大修費、安裝拆卸費及進(jìn)出場等規(guī)定費用，可變費用包括工資、津貼、燃料費、養(yǎng)路費、運管費等。不可變成本應(yīng)按照有關(guān)法規(guī)和上級的有關(guān)規(guī)定如數(shù)上繳，但其中的可變費用則是可以控制的，如養(yǎng)路費、車船使用稅等地方部門征收的費用，應(yīng)結(jié)合施工項目的具體情況，盡量采用地方和甲方合同有關(guān)的條款中的優(yōu)惠政策；燃料和附屬油料要購進(jìn)符合要求的油料，如果用量較大時要盡可能采用批量和批發(fā)購買的形式，同時要嚴(yán)格控制用量，杜絕浪費。BRamp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。 間接費用是施工企業(yè)組織施工發(fā)生的行政費用、辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)費等，涉及的內(nèi)容較多，較難管理，因此必須嚴(yán)格控制費用開支標(biāo)準(zhǔn)，控制費用支出，尤其是要加強(qiáng)行政費用、差旅費、辦公費、業(yè)務(wù)費的控制力度，克服盲目攀比，亂花錢財之風(fēng)。BRamp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。 建立合理的企業(yè)內(nèi)部定額及工程保本點。施工企業(yè)一般在施工過程中定額應(yīng)依據(jù)企業(yè)的實際施工技術(shù)水平和管理水平進(jìn)行科學(xué)的量化企業(yè)的內(nèi)部定額。內(nèi)部定額可以指導(dǎo)企業(yè)投標(biāo)以及項目的施工，還可以測算所投標(biāo)項目的盈虧程度，從而指導(dǎo)企業(yè)對投標(biāo)項目采取策略，而對項目施工來說，內(nèi)部定額則可以直接匯總項目的預(yù)控成本，確定各分項工程的人工、材料、機(jī)械進(jìn)場數(shù)量及使用計劃，起到事前控制成本管理的作用。施工企業(yè)合理預(yù)測工程總成本保本點是施工企業(yè)在工程中標(biāo)及承建中如何控制成本，降低成本的關(guān)鍵。預(yù)控成本的高低與項目承包基數(shù)的測定極為重要，因此，施工企業(yè)應(yīng)進(jìn)行市場調(diào)查，收集資料，并結(jié)合本企業(yè)的實際情況進(jìn)行定性和定量的分析預(yù)測，不能以經(jīng)驗數(shù)據(jù)估算目標(biāo)值，預(yù)控成本定得過高，項目部能輕松地完成指標(biāo)，不利于提高企業(yè)施工管理水平，降低了企業(yè)利潤水平，預(yù)控成本定的過低，項目部經(jīng)過努力也難以完成指標(biāo)，是必會挫傷項目施工人員的積極性，不利于項目成本管理。因此，對工程總成本與保本點的正確預(yù)測，將企業(yè)利潤水平與潛在的風(fēng)險在企業(yè)與項目之間進(jìn)行合理分配，劃分企業(yè)管理成本支出與項目施工成本支出，是追尋企業(yè)總體效益最佳化的有力保證。BRamp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。 除此以外，工程竣工后，要及時進(jìn)行結(jié)算，明確債權(quán)債務(wù)關(guān)系，項目部要落實專人，與發(fā)包商聯(lián)系，力爭盡快收回工程資金。對一些不能在短期內(nèi)收回的款項，要通過協(xié)商簽定還款計劃，明確還款時間，制定違約責(zé)任，也可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。BRamp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。 綜上所述，成本管理是項目管理的核心，工程項目只要有一個合理成本管理的控制目標(biāo)，一種科學(xué)成本管理的控制方法，一個獎懲分明成本管理的制度，一群有責(zé)任心的項目管理者和施工隊伍，項目工程成本就會按照預(yù)定的目標(biāo)得到有效的控制，最終達(dá)到降低成本費用，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的，就能使企業(yè)在激烈的市場竟?fàn)幹锌沙掷m(xù)發(fā)展。材料數(shù)量控制首先是進(jìn)料數(shù)量上的控制，特別大宗料的控制，在雙通高速公路項目，為了控制好筆者建議采用的材料消耗數(shù)量控制方式為：根據(jù)項目特點分塊，以塊進(jìn)行消耗量控制，塊的范圍不能過大；要求工長在提出材料計劃的時候進(jìn)行材料計劃數(shù)量的計算，并附上計算書，供成本控制人員審核。成本控制人員審核的主要內(nèi)容是工程數(shù)量是否正確，以及材料損耗的額度是否合理。其中，損耗額度的審核比較簡單，根據(jù)現(xiàn)場實際情況和工長加強(qiáng)協(xié)商就可以了。但審核工程數(shù)量是否正確的工作就比較煩瑣了，消耗時間比較長，不利于施工材料的及時進(jìn)廠。筆者建議項目成本控制人員提前抽時間集中突擊計算各個部位的工程數(shù)量，并按照部位編制成表格形式。當(dāng)工長提出材料計劃的時候，把工長計算的工程數(shù)量和表格對比，如果符合就通過，如果差別較大就校核一遍，確定正確結(jié)果。這樣，審核材料計劃確定材料消耗額度的工作就可以在較短的時間內(nèi)完成了。當(dāng)然，材料消耗數(shù)量的控制必須配套一定的獎懲措施，節(jié)約了要進(jìn)行獎勵，非必須原因超耗浪費要承擔(dān)損失，以提高大家節(jié)約材料的積極性。具體的獎懲措施各個項目可根據(jù)實際情況制訂。材料設(shè)備購買單價控制施工企業(yè)為杜絕物資管理的漏洞，現(xiàn)在普遍實行了大宗物資設(shè)備采購招標(biāo)，杜絕了物資管理中的較大漏洞，筆者認(rèn)為物資招標(biāo)制度是值得提倡的，但在實踐中必須注意不能使物資招標(biāo)流于形式，要廣泛征集投標(biāo)廠家，避免暗箱操作給企業(yè)造成損失。成本控制人員必須參與招標(biāo)過程，必要的時候根據(jù)項目中標(biāo)情況提出材料設(shè)備參考價，以便相關(guān)部門進(jìn)行正確決策。小宗物資材料的購買現(xiàn)在基本延續(xù)以前的物資部門獨自負(fù)責(zé)的情況，筆者建議成本控制部門定期進(jìn)行材料單價比較，并參考項目中標(biāo)單價情況提出費用比較清單，以便于掌握市場材料單價波動情況，做到心里有數(shù)，亦有利于形成部門之間的相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)督。（二）勞務(wù)分包費用的控制純粹的勞務(wù)分包費用在項目成本中的比例比較低，通常情況不超過15%。但因為勞務(wù)分包在實踐中通常會包含一部分施工企業(yè)不易進(jìn)行控制的小型機(jī)具和易耗材料費用，所以，勞務(wù)分包費用總額有時也比較可觀。施工企業(yè)進(jìn)行勞務(wù)分包的時候，除了勞務(wù)談判確定分包隊伍外，勞務(wù)招標(biāo)也是經(jīng)常采用的方式。筆者贊成招標(biāo)方式確定勞務(wù)隊伍，這樣對施工企業(yè)以合理低價選擇優(yōu)秀的勞務(wù)隊伍是有利的。但筆者在這里要強(qiáng)調(diào)合理低價。勞務(wù)市場現(xiàn)在競爭十分激烈，甚至某些方面競爭比建筑市場更激烈。并且勞務(wù)市場發(fā)育不成熟，勞務(wù)隊伍水平能力也參差不齊，許多勞務(wù)隊伍根本就不具備承擔(dān)虧損的能力。為生存下去，許多競爭能力不足的勞務(wù)隊伍被迫進(jìn)行低價投標(biāo)，并且是低于成本價投標(biāo)以維持運轉(zhuǎn)。勞務(wù)分包本身利潤空間就較小，勞務(wù)隊伍在其中的回旋余地不大，低價中標(biāo)后，為完成合同，或者盡力壓低勞務(wù)人員工資，造成勞務(wù)人員勞動積極性低下，或者與施工單位盡力糾纏，利用一切機(jī)會提高要價。在這些措施不能奏效、出現(xiàn)無法承受的虧損的情況下，勞務(wù)隊伍只能消極怠工，拖延進(jìn)度，甚至停止施工，逼迫施工企業(yè)滿足自己的要求。出現(xiàn)這種情況，對施工企業(yè)和勞務(wù)隊伍兩敗俱傷。施工企業(yè)項目進(jìn)度滯后，無法保證工程進(jìn)度，對自身形象造成惡劣影響，將承受來自業(yè)主的巨大壓力；勞務(wù)隊伍出現(xiàn)虧損，無法兌現(xiàn)對施工企業(yè)的承諾，生存空間被進(jìn)一步縮小，成為社會不安定因素。為避免出現(xiàn)這種情況，筆者建議：一、施工企業(yè)盡可能采納比較有競爭力、有信譽(yù)的勞務(wù)隊伍參與施工；二、不要無原則壓低勞務(wù)分包單價，要對勞務(wù)分包的成本做到心里有數(shù)，避免吸納低于成本價的勞務(wù)隊伍進(jìn)場施工；三、可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵勞務(wù)隊伍，規(guī)定在施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全達(dá)到較高要求的情況下，勞務(wù)隊伍可獲得獎勵，以提高勞務(wù)隊伍施工積極性，施工企業(yè)、勞務(wù)隊伍達(dá)到雙贏。施工項目的成本控制，牽扯到工程施工的方方面面。一個完整的項目成本控制方案，還應(yīng)該包括與業(yè)主單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位的業(yè)務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)，項目管理費用的控制，機(jī)械使用費用的控制，甚至包括與地方的關(guān)系處理，這些方面，很多不是以成本控制人員為主導(dǎo)作用的。限于篇幅，筆者在此不一一敘述。但需特別指出的是，項目管理費用中，項目管理人員特別是技術(shù)人員的工資費用，控制要適度，不能控制過緊。要盡量找到即能充分調(diào)動技術(shù)人員工作積極性，又能滿足項目成本控制需要的結(jié)合點。原因很簡單，再好的項目管理制度，也需要具體的管理人員執(zhí)行。技術(shù)人員工作積極性低下，不利于項目的順利實施。一項充分優(yōu)化的施工方案，可能給項目帶來幾萬，甚至幾十萬、幾百萬的利潤。上述幾點看法，是為拋磚引玉，供各位同行參考，不嚴(yán)謹(jǐn)之處，請指正。本文原創(chuàng)，若有引用，工程成本預(yù)測。工程成本的預(yù)測是項目追求經(jīng)濟(jì)效益最大化的一項重要手段。它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理依靠財務(wù)部門決算報表所帶來的時效性滯后的弊端，避免了一旦反映在財務(wù)帳面上成本失控，已是既成事實的現(xiàn)象。工程開工前，應(yīng)通過劃小核