【正文】 . . . .淺談施工企業(yè)項目成本管理中鐵五局機械化公司 郝湘濤 【內(nèi)容摘要】：本文以施工企業(yè)的角度，闡述了如何在項目建設(shè)過程中控制好成本，指出了當前施工企業(yè)項目成本控制中存在的主要問題，并對解決這些問題進行了粗淺的探討?！娟P(guān)鍵詞】：項目 成本 管理前言項目是施工企業(yè)效益的源泉。隨著市場競爭越來越激烈，項目的利潤空間也越來越小。如何加強項目的成本控制，有效降低工程成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務(wù)。成本管理的水平，已成為施工企業(yè)的核心競爭力。施工企業(yè)的項目的成本管理，主要分為兩個方面。一是對業(yè)主要認真履行和業(yè)主的施工合同，完成合同規(guī)定的工作內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上通過變更、索賠等手段，增加合同收益；二是嚴格進行物資設(shè)備費用管理和勞務(wù)分包費用的管理，降低物資消耗，節(jié)約費用支出。下面以雙通項目為例，談?wù)剬椖砍杀竟芾淼膫€人理解，供大家參考。增加合同收益的主要手段是變更和索賠，因此，必須仔細分析、理解透徹與業(yè)主的承包合同，在此基礎(chǔ)上通過分析合同條款、利用不平衡報價、變更施工方案等方式，達到增加合同收益的目的。由于競爭激烈，施工企業(yè)中標項目的利潤已經(jīng)很小，個別情況下甚至沒有利潤。在這種情況下，項目實施過程中能否依據(jù)合同條款進行有效的變更和索賠，成為項目是否贏利的關(guān)鍵。承包合同是項目實施的最重要依據(jù)，是規(guī)范業(yè)主和施工企業(yè)行為的準則，也是成本造價控制人員應(yīng)重點研究的項目文件。在合同條款基礎(chǔ)上進行的變更索賠，依據(jù)充分，最據(jù)說服力，成功的可能性也比較大。以雙通高速公路項目為例，合同中有一條條款規(guī)定：“施工過程中，可對柴油、鋼筋、水泥進行調(diào)差”。 此條款屬于敘述不嚴密的條款，按業(yè)主的本意，是只能對施工現(xiàn)場施工機械所用的柴油、鋼筋、水泥三大材進行調(diào)差，碎石、砂等地材是不能調(diào)差的。但此條款對哪些設(shè)備所使用的柴油沒有具體說明。我們可以做出這樣的理解：“運輸以及開采碎石、砂礫的機械所使用的柴油，也在調(diào)差范圍以內(nèi)”。實際上雙通項目的地材價格構(gòu)成中，運輸費用要占到60%以上，開采及資源費用只占到30%，調(diào)整運輸車輛的柴油費用實際是變相的調(diào)整了地材費用，該項調(diào)差變更一旦批準，將為項目增加900萬元的凈收入。有了合同條款關(guān)于調(diào)差的不嚴密條款后，我們可以以此為依據(jù)，和業(yè)主據(jù)理力爭，以爭取該部分費用。因此，成本管理人員必須充分認識到合同的重要性，相關(guān)條款要反復(fù)研究，仔細推敲，發(fā)現(xiàn)漏洞，有效利用。，合理變更我們在投標的過程中，為中標后謀取更大的利潤，會在投標過程中采取不平衡報價的投標方法。不平衡報價的特點是投標單價中有的施工項目單價利潤較低甚至虧損，有的施工項目單價利潤比較高。在施工的過程中，盡量利用設(shè)計變更，增加高利潤清單細目的工程數(shù)量，減少或取消虧損清單細目的工程數(shù)量，從而謀取更大的利潤。還是以上述雙通高速公路項目為例：在中標單價中，有一個軟基換填碎石的清單細目，投標因采用了不平衡報價，清單價僅有58元每方，而項目部光購買材料的單價就要達到73元每方，屬于干得多就會虧得多的項目。而另一個風(fēng)積沙填筑的清單細目，則有著較高的利潤。因施工工藝及填料購運等原因，軟基換填碎石的施工進度比較慢。經(jīng)過分析，如果能將換填材料變更利潤高的風(fēng)積沙，業(yè)主所最關(guān)注的是施工進度可以提前，而項目也可以減少虧損。業(yè)主經(jīng)過慎重考慮，最終同意了將剩余的換填碎石全部取消，變更成換填風(fēng)積砂。這個變更方案，雖然總合同金額有減少了700萬元，但因減少的是虧損清單細目，項目反而因此增加收益約400萬元。該項變更能夠成功，最主要是抓住了業(yè)主想要急切加快施工進度的心理。因此，合理變更要善于抓住機會，利用不同的施工工藝的特點，達到說服業(yè)主的目的。技術(shù)與經(jīng)濟緊密配合應(yīng)體現(xiàn)在項目實施的各個階段，在確定項目施工方案的時候尤為重要。制訂施工方案的時候，不光要考慮方案的安全性和可操作性，還應(yīng)從經(jīng)濟方面考慮，看能為施工企業(yè)帶來多少利潤。如上述的換填碎石變更為換填風(fēng)積沙的例子，其實換填料還可以變更為砂礫，變更砂礫從施工技術(shù)方面來說，起到的效果應(yīng)該比換填風(fēng)積沙要好，但換填砂礫在單價上沒有優(yōu)勢，即使變更成功，所取得的經(jīng)濟效益與換填風(fēng)積沙相去甚遠。再舉一個雙通高速公路項目的例子，業(yè)主將底基層和基層邊緣的自然邊坡及超寬取消，邊緣改為從水穩(wěn)層凈寬位置垂直向下，想通過減少水穩(wěn)數(shù)量，達到降低工程造價的目的。這個變更從表面看，似乎只是正常數(shù)量變更，但通過與技術(shù)相結(jié)合，可以發(fā)現(xiàn)這樣變更后施工工藝也會跟著發(fā)生改變。按原設(shè)計，鋪筑水穩(wěn)時可以不高支撐，但變更后就必須設(shè)了。因此可以提出模板、鋼筋支撐、增人人工配合、施工降效等方面的費用補償。節(jié)約費用支出的重點工作是加強項目材料費用和勞務(wù)分包費用的控制。材料費是項目成本管理的重要環(huán)節(jié)，控制工程成本，材料成本顯尤為重要，如果忽視了材料管理，項目成本管理也就失去了意義。材料管理必須是施工的全方位、全過程管理。因此，必須強化材料的嚴格控制。材料的采購量和價格應(yīng)加強監(jiān)控，在材料采購前，材料采購部門應(yīng)建立詢價小組，小組對市場價格進行調(diào)查。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價小組的價格?？梢远ㄆ谡匍_例會，在例會上由詢價小組匯報材料的詢價情況，對于鋼材、木材、砂石料分別匯報不同廠家的價格和質(zhì)量，列舉出選材使用理由，同時公開廠家的聯(lián)系方式，以增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質(zhì)低價購料。同時還要強化材料使用的現(xiàn)場管理，使材料的質(zhì)量有保證、數(shù)量能控制。如雙通高速公路項目就建立健全了材料管理制度，在大宗料所進料現(xiàn)場設(shè)置了地秤、遠程網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控系統(tǒng)，每次進料均保證了至少3人同時在場。通過這些手段，項目總共40萬噸的大宗料，沒有出現(xiàn)虧料的現(xiàn)象。對工程項目進行成本分解，對材料實行包干、管用一體的制度，做到職責(zé)分明、獎罰兌現(xiàn)。為調(diào)動施工隊節(jié)約材料的積極性，可按施工用量包干，簽訂材料節(jié)超獎罰合同，按節(jié)超材料用量的預(yù)算價格和合同確定的獎罰比例及時兌現(xiàn)。勞務(wù)分包費用從正常情況來看當然是越低越好，但過低價格往往達不到好的效果?，F(xiàn)在勞務(wù)市場競爭十分激烈，勞務(wù)隊伍水平能力也參差不齊，許多勞務(wù)隊伍根本就不具備承擔虧損的能力。部分勞務(wù)隊伍一旦虧損，就拖欠民工工資，或與施工單位盡力糾纏，利用一切機會提高要價。在這些措施不能奏效、出現(xiàn)無法承受的虧損的情況下，就會消極怠工，拖延進度，甚至停止施工，逼迫施工企業(yè)滿足自己的要求。出現(xiàn)這種情況，對施工企業(yè)非常不利。項目進度滯后，無法保證工程進度，對自身形象造成惡劣影響，將承受來自業(yè)主的巨大壓力。為避免出現(xiàn)這種情況出現(xiàn)，施工企業(yè)盡可能采納比較有競爭力、有信譽的勞務(wù)隊伍參與施工；不要無原則壓低勞務(wù)分包單價，要對勞務(wù)分包的成本做到心里有數(shù)，避免吸納低于成本價的勞務(wù)隊伍進場施工；可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵勞務(wù)隊伍，規(guī)定在施工質(zhì)量、進度、安全達到較高要求的情況下，勞務(wù)隊伍可獲得獎勵，以提高勞務(wù)隊伍施工積極性，施工企業(yè)、勞務(wù)隊伍達到雙贏。項目施工時要充分發(fā)揮自有施工機械設(shè)備的作用，減少設(shè)備閑置，提高設(shè)備利用率，可采用閑置設(shè)備租賃的方式，對于從外單位租用的機械設(shè)備及時使用，及時歸還并辦理單項費用結(jié)算，以降低機械設(shè)備的固定費用。項目部編制施工方案時，必須在滿足質(zhì)量、工期要求的前提下，力求使用機械設(shè)備最少和機械使用最短，同時通過施工現(xiàn)場的合理布局和各個工序的合理交叉安排來提高進場機械的綜合利用率。燃料和附屬油料要購進符合要求的油料，如果用量較大時要盡可能采用批量和批發(fā)購買的形式，同時要嚴格控制用量，杜絕浪費。外租設(shè)備時，不能只以價格作為選用的唯一標準?，F(xiàn)場施工中，很多工作都需要多臺設(shè)置同時配套施工，如果其中一臺發(fā)生故障，會導(dǎo)致其余的設(shè)備也跟著窩工。選用機況好的設(shè)備，不但可以保證工程的順利進行，而且在燃油消耗方面有著不小的優(yōu)勢。間接費用是施工企業(yè)組織施工發(fā)生的行政費用、辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)費等，涉及的內(nèi)容較多，較難管理，因此必須嚴格控制費用開支標準，控制費用支出，尤其是要加強行政費用、差旅費、辦公費、業(yè)務(wù)費的控制力度，克服盲目攀比，亂花錢財之風(fēng)。施工項目的成本控制，牽扯到工程施工的方方面面。一個完整的項目成本控制方案，還應(yīng)該包括與業(yè)主單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位的業(yè)務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)，項目管理費用的控制，甚至包括與地方的關(guān)系處理，這些方面，很多不是以成本控制人員為主導(dǎo)作用的。加強以材料為主體的各項成本管理。施工企業(yè)的成本分為人工費、材料費、機械使用費和其他直接費、間接費用。BRamp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。 對于人工費，項目部要實行競爭上崗，合理定崗定員，施工隊要根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)，按工作內(nèi)容合理配置人員，控制人工費成本；建立與責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的物質(zhì)激勵機制，將項目部全體職工的工作績效與其切身利益緊密聯(lián)系在一起，建立獎罰嚴明的考核約束機制，使項目部的命運與職工利益融為一體，是提高勞動生產(chǎn)率降低人工費用的基本保障。如實行固定＋浮動工資制，可以根據(jù)不同專業(yè)、不同崗位的性質(zhì)和特點，按不同職工的技術(shù)熟練程度與經(jīng)驗、勞動態(tài)度、勞動積極性等，給職工規(guī)定不同等級的基本系數(shù)和浮動系數(shù)，然后再按照項目部完成目標利潤的情況，按對應(yīng)的分配值發(fā)放職工工作的全部報酬。但是，作為最基本的激勵方式，也有一定的局限性，所以必須要有相應(yīng)的制度規(guī)定和道德約束機制相輔助，否則再好的激勵機制也可能走向反面。 BRamp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。 材料費是項目成本管理的重要環(huán)節(jié)，控制工程成本，材料成本顯尤為重要，如果忽視了材料管理，項目成本管理也就失去了意義。材料管理必須是施工的全方位、全過程管理。因此，必須強化材料的嚴格控制。項目施工預(yù)算中的主要材料應(yīng)實行招投標，其他材料由項目部自行采購，采購時應(yīng)采用“總量訂貨，分批采購”，避免積壓和浪費。材料的采購量和價格應(yīng)加強監(jiān)控。在施工過程中發(fā)現(xiàn)材料成本超出預(yù)算，要及