【正文】 對公存貸款，增加中間業(yè)務(wù)收入，擴大存貸款客戶覆蓋率、通過提高企業(yè)網(wǎng)銀 的使用率來促使客戶獲得更多的工行服務(wù)體驗，從而獲 得更多的客戶認同，保 持內(nèi)部員工的滿意程度 。根據(jù)公司業(yè)務(wù) 部職責(zé)設(shè)計如下平衡計分卡見表 7: 對公司業(yè)務(wù)部平衡計分卡的說明：公司業(yè)務(wù)部作為全行實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重 要業(yè)務(wù)部門，其財務(wù)維度的占比達到了 60%,突出了公司業(yè)務(wù)部作為前臺業(yè)務(wù) 部門對全行財務(wù)貢獻的重要性；在客戶維度方面公司業(yè)務(wù)部的占比為 18%，對 新客戶的拓展和存量客戶的維系也是公司業(yè)務(wù)部的主要職能，為實現(xiàn)云浮分行 的戰(zhàn)略目標，積極拓展客戶提高市場占比，提高客戶滿意度是必不可少的環(huán)節(jié)； 在內(nèi)部流 程維度方面公司業(yè)務(wù)部的占比為 15%，主要是考慮到目前公司業(yè)務(wù)部 的相關(guān)業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)均已實現(xiàn)了系統(tǒng)化，首先是要保障流程的合規(guī)性，然后才 是在合規(guī)性的基礎(chǔ)上進行流程的優(yōu)化改造。在設(shè)計部門平衡計分 卡時同樣也要從平衡計分卡的四個維度去設(shè)計，由于各個部門的職責(zé)和業(yè)務(wù)線 條不同，因此無論是在績效指標的設(shè)置還是考核權(quán)重的設(shè)置上均存在一定的差 異，下面就以分行公司業(yè)務(wù)部，小企業(yè)中心、個人金融業(yè)務(wù)部為例，介紹上述 三個業(yè)務(wù)部門的平衡計分卡。考核權(quán)重分配應(yīng)該要在保證每個崗位的獨特性的 基礎(chǔ)上，同時保障同一級別、同一類型崗位的一致性。因此，在設(shè)置考核指標權(quán) 重時應(yīng)遵循以下原則： (1)在績效考核體系的設(shè)計中 ，所有考核指標的權(quán)重之和應(yīng)為 100%。 根據(jù)以上的績效考核系統(tǒng)的設(shè)計要求，得到的云浮分行總體平衡計分卡如 表 6所示 :需要特別注意的是，根據(jù)每個部門所側(cè)重的專業(yè)不同，每個部門在不 同維度的指標權(quán)重會出現(xiàn)一定的差別，但是有差別的指標權(quán)重一般情況下不超 40%。并且在流 程的設(shè)置上進一步提高運營效率，達到客戶的需求。 (2)客戶維度，主要是從客戶滿意度、存款貸款數(shù)額的凈增長、新拓展客 戶的數(shù)量和市場占比提升情況為出發(fā)點，以服務(wù)客戶并獲得客戶認可為終極目 標，積極幵展客戶營銷和維護工作。 最后要進一步加強全行的風(fēng)險管理，一是建立全面有效的風(fēng)險管理體系； 二是優(yōu)化目前風(fēng)險管理手段和信息統(tǒng)計系統(tǒng)，確保全行的資產(chǎn)質(zhì)量不發(fā)生劣變。 其次要進一步提高營運效率。就目前云浮分行的收入結(jié)構(gòu)來看可分為利息收入、 中間業(yè)務(wù) 收入、和結(jié)算收入，三類收入中利息收入占據(jù)主導(dǎo)地位。 全面擺脫以前只敢提“小而精、精而優(yōu)” 口號的逾旭 :局面，要建設(shè)成為廣東省 內(nèi)具有核心競爭力的現(xiàn)代化金融服務(wù)提供商。 工商銀行云浮分行的戰(zhàn)略愿景是將該云浮分行建設(shè)成為廣東地區(qū)工商銀行 系統(tǒng)內(nèi)的標桿行。 (5)引導(dǎo)分行建設(shè)共創(chuàng)、共建、共享企業(yè)文化，形成良好的企業(yè)人際氛圍， 建設(shè)一支業(yè)務(wù)水平過硬、綜合素質(zhì)良好的員工隊伍。 (2)引導(dǎo)、促進分行樹立以經(jīng)濟效益為首的發(fā)展價值觀，努力調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié) 構(gòu)，加大業(yè)務(wù)創(chuàng)新力度，改善盈利增長模式和經(jīng)營方式， (3)引導(dǎo)分行的短期目標和長期目標協(xié)同發(fā)展，促進財務(wù)指標與非財務(wù)指 標以及經(jīng)營效益與風(fēng)險控制的均衡發(fā)展。然 后各個部門和一級支行的按照分行對自身的工作要求和經(jīng)營計劃設(shè)定自身 的績 效考核指標體系，而部門員工和支行員工的績效指標需要在部門和一級支行的 績效指標上再進行細化，從而確保分行目標、部門目標、一級支行目標、員工 目標的一致性。 方案設(shè)計的思路 按照云浮分行提出的戰(zhàn)略目標和省行提出的年度經(jīng)營計劃，利用平衡計分 卡來構(gòu)建新的績效考核體系，為能夠使得分行的整體戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃落實到每 一個部門和每一個員工，促進分行的各個環(huán) 節(jié)的工作都能圍繞分行的戰(zhàn)略目標 和年度經(jīng)營計劃展開，就必須從上而下的將每一個指標層層分解到各個環(huán)節(jié)， 并且各部門的績效體系都應(yīng)該包括財務(wù)、運營、客戶、學(xué)習(xí)成長四個部分，在 此基礎(chǔ)上再將對應(yīng)的績效指標落實到具體的崗位和員工上。 (4)平衡計分卡要能對分行的工作進行動 態(tài)預(yù)警，在設(shè)計平衡計分卡時要 能體現(xiàn)分行目前的經(jīng)營、管理、運行等情況，及時反映分行發(fā)展過程中是否偏 離了原設(shè)定的戰(zhàn)略目標，適時反饋給相關(guān)管理人員。在設(shè)計平衡計分卡時不能一味 的追求財務(wù)因素，要從多個角度對分行的經(jīng)營績效進行平衡綜合評價，要既能 體現(xiàn)分行的經(jīng)營情況，也能體現(xiàn)分行的整體競爭力，又能引導(dǎo)各經(jīng)營單位實現(xiàn) 戰(zhàn)略目標。 方案的總原則 云浮分行平衡計分卡的實際要滿足以下要求： (1)平衡計分卡的設(shè)計與分行戰(zhàn)略掛鉤，平衡計分卡要從財務(wù)、客戶、內(nèi) 控和成長四個維度來對云浮分行經(jīng)營效益以及發(fā)展能力進行綜合評價，評價體 現(xiàn)要體現(xiàn)分行的均衡發(fā)展，通過績效考評促進各 部門和一級支行實現(xiàn)分行的戰(zhàn) 略目標。 以上問題的存在，導(dǎo)致云浮分行的績效考核方案僅僅發(fā)揮了促進全行完成 全年經(jīng)營計劃的功效，但是從銀行自身的長遠發(fā)展來說，這種以實現(xiàn)短期效益 目標的績效考核方案不利于云浮分行的可持續(xù)發(fā)展 四、云浮分行平衡計分卡績效考核方案核心內(nèi)容 ()方案設(shè)計的指導(dǎo)思想 2020年工商銀行云浮分行提出了要在未來三年內(nèi)把云浮分行建設(shè)成為“大 而強、精而優(yōu)”的二級分行，圍繞這一戰(zhàn)略目標的的實現(xiàn)，在平衡計分卡設(shè)計 之初就要考慮到整個分行以及員工個體的每一個環(huán)節(jié)。 第五，在云浮分行 2020年的績效考核方案中，所有考核對象的績效考核， 對于市場定位，產(chǎn)品創(chuàng)新，學(xué)習(xí)成長的體現(xiàn)幾乎是不存在。在與個別部室員工的交流中發(fā)現(xiàn)，考核對象僅僅是部門而 對部門員工個人不進行績效考核，容易導(dǎo)致部門員工忽略全行的戰(zhàn)略發(fā)展方向， 以至弄不清目前自己所在部門應(yīng)該如何更好的發(fā)揮作用幫組分行實現(xiàn)戰(zhàn)略 意 圖，另一方面導(dǎo)致部門領(lǐng)導(dǎo)無法清晰的掌握員工的工作效果和效率。 (二）云浮分行績效管理存在的問題 通過以上對云浮分行 2020年績效考核方案的闡述，并且通過對其業(yè)務(wù)部門 與中后臺部分和一級支行 2020年的績效考核方案及得分明細進行分析，發(fā)現(xiàn)工 商銀行云浮分行制定的績效考核方法存在以下問題： 第一，從上述的考核方案中發(fā)現(xiàn)，工商銀行云浮分行對于業(yè)務(wù)部門和中后 臺部門的績效考核明細中僅僅體現(xiàn)了對應(yīng)部門的經(jīng)營 目標和基本的工作要求， 更談不上從績效考核中去體現(xiàn)云浮分行的戰(zhàn)略意圖，對于相關(guān)的考核部門只需 對照相應(yīng)的考核明細完成本職工作就可以，根本不會從自身崗位去考慮云浮分 行長遠的發(fā)展，關(guān)心分行的整體經(jīng)營成效，以及分行戰(zhàn)略的實現(xiàn)與否。 信貸管理部指 標的分析：信貸管理部的指標的指標同樣存在和公司部考核 指標的問題，僅僅對部門設(shè)定了考核指標，未對部門員工設(shè)定相應(yīng)的考核指標， 且從信貸管理部門的職責(zé)來說考核指標的覆蓋不全面，