論平衡計分卡在績效考核中的應(yīng)用-文庫吧資料
2025-06-29 17:35本頁面
【正文】 在對考核指標的把握上宜注意以下幾個方面：貴精而不多，七八個較為適合；貴敏感而不遲鈍，能被有效量化；貴明確而不模糊，缺什么考核什么；貴關(guān)鍵而不空范，要抓住養(yǎng)關(guān)鍵績效指標。 依據(jù)上面步驟，把把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標。 必須指出的是，平衡計分卡的四個方面并不是相互獨立的，而是一條因果鏈，展示了業(yè)績和業(yè)績動因之間的關(guān)系。第三方面企業(yè)程序。第二方面信息系統(tǒng)。該指標反映企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，可用職工每年申請的專利或研制出的非專利技術(shù)數(shù)計量，也可用職工獲得的獎金額計量。該指標通過主要的人事變動百分比計量，尤其是高級雇員的人事變動是考核的重要指標。該指標以保持員工長期被雇傭為目標。調(diào)查項目可分為；決策參與程度、工作認可程度、創(chuàng)造性的鼓勵程度、充分發(fā)揮才能的程度以及對企業(yè)總的滿意程度等，該指標結(jié)合職工的穩(wěn)定性和創(chuàng)新性考慮。職工滿意是提高生產(chǎn)率，提高市場占有率的前提條件。該種類型的指標可包括：第一方面人員。平衡計分卡的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以將創(chuàng)新流程和運營流程的目標與衡量方法結(jié)合起來。平衡計分卡的差異還表現(xiàn)在將創(chuàng)新流程融合到內(nèi)部企業(yè)流程中。相反，平衡記分可以建立全新的流程使企業(yè)能夠滿足客戶與股東的需求。傳統(tǒng)的方法希望監(jiān)控和改善現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程。公司的戰(zhàn)略應(yīng)該包括為客戶提供良好的售后服務(wù)，以提升公司的形象和市場占有率。 售后服務(wù)流程是內(nèi)部價值鏈的最后一個流程，是售后的客戶服務(wù)。 我們可以從質(zhì)量、時間、成本等方面制定相關(guān)的衡量指標。運營流程從客戶訂單開始，結(jié)束于產(chǎn)品發(fā)送至客戶。如企業(yè)在市場上領(lǐng)先的產(chǎn)品數(shù)量、新上市產(chǎn)品的銷售程度等。一般的價值鏈包含創(chuàng)新流程、運營流程和售后服務(wù)流程這三個主要的業(yè)務(wù)流程。 每個企業(yè)都有一套獨特的客戶創(chuàng)造價值和產(chǎn)生超額財務(wù)回報的流程。 內(nèi)部流程代表了使企業(yè)能夠完成下列任務(wù)的處理過程：交付能夠吸引和保持目標市場上客戶的價值變量；滿足股東財務(wù)回報的需求。比如客戶滿意度、客戶印象、客戶忠誠度和市場份額只適用于那些希望成為產(chǎn)品或服務(wù)市場上重要提供者的企業(yè)。這些輸出指標包括客戶滿意度、客戶印象、新客戶需求、客戶盈利能力和在目標市場上的份額等。然后，管理者設(shè)計一些衡量指標來追蹤企業(yè)在目標市場上創(chuàng)造客戶滿意并和忠誠度的能力。 從客戶角度的平衡計分卡來看，管理者必須定義企業(yè)希望加入競爭的目標市場。 為重要的客戶績效變量設(shè)置衡量指標 因此，它一直被廣泛地應(yīng)用來對公司的業(yè)績進行控制和評價，并在平衡計分卡中予以保留。為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，我們可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長四個方面的衡量指標。 平衡計分卡是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。 （二）把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標 平衡計分卡還能使管理層往往需要對戰(zhàn)略進行重新的審視和修改，這樣平衡計分卡為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體交流的機會。 所以制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)注意企業(yè)所處的發(fā)展階段，不同的發(fā)展階段，有不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵性和靈活性。由于應(yīng)用平衡計分卡時，是把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標和衡量指標。而平衡計分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。在當今信息時代，企業(yè)很少會因為信息過少而苦惱，隨全員管理的引進，當企業(yè)員工或顧問向企業(yè)提出建議時，新的信息指標總是不斷增加。另一方面，目前企業(yè)業(yè)績評價體系大多是由財務(wù)專業(yè)人士設(shè)計并監(jiān)督實施的，但是，由于專業(yè)領(lǐng)域的差別，財務(wù)專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問題，因而無法對企業(yè)整體經(jīng)營的業(yè)績進行科學(xué)合理的計量與評價。因為在具體管理問題上，企業(yè)高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系強調(diào)管理者希望(或要求)下屬采取什么行動，然后通過評價來證實
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