【正文】 經(jīng)營和將市場開拓相結(jié)合的經(jīng)營戰(zhàn)略。制度規(guī)范從個人行為到企業(yè)組織所有層次和所有方面。個人行為規(guī)范是所有對個人行為起制約作用年代制度規(guī)范的統(tǒng)稱。企業(yè)組織當中，規(guī)范個人行為，有些是其他類型的制度規(guī)范，如上述第（2），（3），（4）種規(guī)范，都對個人行為有特定要求；另一些，是專門針對個人行為制定的規(guī)矩。業(yè)務(wù)規(guī)范大都有技術(shù)背景，以經(jīng)驗為基礎(chǔ)，是概括和提高了的工作程序和處理辦法，如安全規(guī)范，服務(wù)規(guī)范，業(yè)務(wù)規(guī)程，操作規(guī)范等。業(yè)務(wù)規(guī)范所規(guī)定的對象均具有可重復(fù)性特點。（4）業(yè)務(wù)規(guī)范。企業(yè)組織管理中經(jīng)常碰到的，主要有標準，操作規(guī)程，生產(chǎn)工藝流程。它反應(yīng)生產(chǎn)和流通規(guī)程中客觀事物的內(nèi)在技術(shù)要求，科學性和規(guī)律性強，是經(jīng)濟活動中必須予以尊重的。 （3） 技術(shù)規(guī)范。它用來約束集體性行為的成體系的活動和行為規(guī)范，主要針對集體而非非個人。管理制度是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的第 13 頁制度。它規(guī)定了企業(yè)所有者，經(jīng)營管理人員，企業(yè)組織成員各自的權(quán)利，義務(wù)和相互關(guān)系；確定了財產(chǎn)的所有關(guān)系和分配方式；制約著企業(yè)活動的范圍和性質(zhì)；是涉及企業(yè)所有層次，決定企業(yè)組織根本制度。它是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。（1）企業(yè)基本制度。制度規(guī)范沒有嚴格的界限，可以用多種標識進行分類。制度規(guī)范的制定要從調(diào)查研究入后手，總結(jié)本企業(yè)經(jīng)驗，同時吸收其它企業(yè)先進經(jīng)驗，引進現(xiàn)代管理技術(shù)和方法，保證制度規(guī)范的先進性。在制度規(guī)范的制約方面，要充分發(fā)揚自我約束，激勵機制的作用，避免過分使用強制手段。（5） 合情合理，制度規(guī)范要體現(xiàn)合理化原則，即一方面要講究科學，理性，規(guī)律。企業(yè)制度規(guī)范要全面，系統(tǒng)和配套，基本章程，各種條例，規(guī)程，辦法要構(gòu)成一個內(nèi)在一致，相互配套的體系。否則，企業(yè)組織整體在環(huán)境中的生存發(fā)展，對組織內(nèi)部各方面的約束，都會受到影響。（3） 建立在法律和社會道德規(guī)范基礎(chǔ)上，法律和社會一般道德規(guī)范是在全社會范圍內(nèi)約束個人和團體行為的基本范圍，是企業(yè)為之正常生存發(fā)展的基本條件和保證。需要是制度規(guī)范制定與否的唯一標準，制定不必要的制度規(guī)范，反而會擾亂組織的正?；顒印８鶕?jù)本企業(yè)業(yè)務(wù)特點，技術(shù)類型，管理協(xié)調(diào)的需要，充分反映企業(yè)組織活動中的規(guī)律性；體現(xiàn)企業(yè)特點，保證制度規(guī)范具有可行性，實用性，切忌不切合實際。企業(yè)組織管理中各項制度的制定和形成，要滿足以下幾個基本要求：（1） 從實際出發(fā)。JB9 簡述制定管理制度的基本要求管理制度是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。它在企業(yè)發(fā)展過程中提高了效率，減少了不必要的磨擦和沖突。一個人思維方式越是固定成熟就越是不能發(fā)現(xiàn)與其價值觀念不一致的新問題。如組織結(jié)構(gòu)體系等建立起來后都有不易改變。改變企業(yè)固有的環(huán)節(jié)是非常困難的。個人慣性是指個人在長期組織生活中形成的固定的觀眾、準則和思維方法、工作習慣等。企業(yè)發(fā)展中慣性，可分為體系慣性和個人慣性。人們往往習慣于采用已經(jīng)習慣了的方式方法，排斥生疏的東西。 管理協(xié)調(diào)以組織目標為依據(jù)和標準，在有限范圍內(nèi)協(xié)調(diào)矛盾差異，形成力量，維持組織生存發(fā)展。管理協(xié)調(diào)的實質(zhì)，就是適應(yīng)變化，消除緊張，實現(xiàn)目標，尋求發(fā)展。發(fā)展過程本身帶來的不平衡。不同集團利益的差異。JB7 簡述企業(yè)發(fā)展過程中的矛盾沖突 （一）管理與矛盾沖突差異、矛盾、沖突是組織的基本事實，是管理面對的基本情況。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，因此，并不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)；在地區(qū)開拓階段，則需要設(shè)立若干個職能部門，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標準化等問題；進入縱向發(fā)展階段，需要進一步擴大組織功能，提高組織效率；而到了產(chǎn)品多樣化階段，就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，既從集權(quán)制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向分權(quán)制結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略，隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調(diào)整，否則，組織活動將毫無效果。需要運用激勵的方法，滿足職工尊重、社交等多方面的心理需要，鼓舞士氣，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，進而增強企業(yè)的凝聚力和向心力，促進各個部門、群體、人員之間的密切協(xié)作。積極性是職工在完成工作任務(wù)時一種能動的、自覺的心理和行為狀態(tài)，這種狀態(tài)可以促進職工智力和體力能量的充分釋放，并導(dǎo)致一系列積極的行為后果，如提高勞動效率、超額完成任務(wù)、精湛的工作技能、良好的服務(wù)態(tài)度等；激勵有助于將職工行為的個人目標導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標的軌道。JB5 簡述激勵的實質(zhì)和功能 激勵是一種內(nèi)在的心理活動過程或狀態(tài)，具有加強和激發(fā)動機，推動并引導(dǎo)人的行為使之朝向預(yù)定目標。隨著市場經(jīng)濟體制的建立和完善。雙因素理論關(guān)于滿足職工需要的兩類因素具有不同激勵作用的觀點，可以給管理人員以啟示，即單純依靠增加薪金、改善工作備件等外在誘因難以達到有效激勵的目的，為使職工積極性得到充分發(fā)揮，必須重視激勵因素的作用，為職工創(chuàng)造作出貢獻與成就的工作條件和機會，豐富工作內(nèi)容，增加工作趣味，并賦予必要的責任，使用權(quán)職工從工作中獲得成就感和企業(yè)及他人的承認。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這類因素的改善可以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強大而持久的激勵作用，所以成為激勵因素。JB3 簡述“雙因素理論”p177 雙因素理論也稱激勵一保健因素理論。（2） 負強化，即利用強化物抑制不良行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性來運用管理手段。JB2 簡述“強化激勵模式” p178該模式強調(diào)行為結(jié)果對職工行為本身的反作用，主張通過給某種行為以肯定或否定等強化刺激，達到加強積極行為，減少消極行為，修正固有行為等目的。（3） 規(guī)模和收益上的障礙。即認為按以往的發(fā)展模式可以適應(yīng)變化了的情況，只需在策略上作些調(diào)整，不必調(diào)整整個發(fā)展模式。當成熟化的征兆出現(xiàn)時，企業(yè)往往不能對其有客觀冷靜的認識。簡答題 B 類 第 10 頁JB1 革新滯后的原因何在 p265主要原因是由于原戰(zhàn)略基礎(chǔ)上形成的發(fā)展模式的束縛造成的。 正式組織是動態(tài)的、發(fā)展的。它是包含各種對立、利害關(guān)系在內(nèi)的相互作用的行為體系。是個人作為組織成員行事，以組織人格為特征的行為。（刪除部分答案內(nèi)容）JA18 談?wù)務(wù)浇M織的含義 p23 正式組織是兩個或兩個以上的人的有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。從組織角度看，協(xié)作意愿是組織提供給個人的誘因和賦予個人的工作之間的對比關(guān)系。個人協(xié)作意愿的強度不是固定的、恒久的量，經(jīng)常發(fā)生變化。JA17 談?wù)剠f(xié)作意愿 p23 協(xié)作意愿是個體為組織貢獻力量的愿望，是正式組織構(gòu)成三個基本要素之一。出發(fā)點、依據(jù)和標準。管理的實質(zhì)在于圍繞共同目標，解決矛盾、協(xié)調(diào)力量，形成一致。（2） 管理的實質(zhì)是協(xié)調(diào)協(xié)作過程中的矛盾和不平衡。管理行為是一種分解和綜合、協(xié)調(diào)其它行為的一般職能，是組織的一個特殊器官，離開組織或協(xié)作。JA16 談?wù)劰芾淼暮x管理是組織中旨在維持協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展的有意識的協(xié)調(diào)行為。加上各業(yè)務(wù)和職能部門都須向廠長（經(jīng)理）請示、第 9 頁匯報，使其往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。所以，它不失為一種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。直線職能制是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法。 JA15 說明直線職能制的特點 直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。上述基本手段，根據(jù)管理者意圖；采用提供與否，提供的多寡等方式結(jié)合起來，就可起到誘發(fā)和引導(dǎo)行為的作用。誘導(dǎo)的基礎(chǔ)是人的基本需求，包括先天的和后天形成的各類需求。需求層次論的應(yīng)用價值在于管理者可以根據(jù)五中基本需要對職工地多種需要加以歸類和確認然后針對未滿足的或正在追求的需求提供誘因，進行激勵：同時更加注重高層次需要地激勵作用。（1）生理需要：食物、水、御寒、睡眠、性（2）安全需要：人身安全、財產(chǎn)安全、工作保障、醫(yī)療保險；（3）社交需要：交往、友誼、感情、歸屬；（4）尊重需要，自尊、受別人尊重；（5）自我實現(xiàn)需要；發(fā)揮潛力、自我發(fā)展、成就、創(chuàng)造性。因此，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應(yīng)性的企業(yè)采用。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是： (1) 權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制第 8 頁定長遠的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心； (2) 各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，有助于加強事業(yè)部管理者的責任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力； (3) 各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)； (4) 各事業(yè)部經(jīng)營責任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán)，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。JA13 說明事業(yè)部制的特點事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。誘導(dǎo)、規(guī)范和內(nèi)化是提高管理的三個方面，誘導(dǎo)是先決因素，規(guī)范是基本方式，內(nèi)化是提高效率的重要手段。其中許多行為很難短期內(nèi)改變，但可以充分利用，管理過程中應(yīng)盡可能利用其積極一面，盡量避免其消極影響。 利用歷史遺產(chǎn)。 經(jīng)常不斷宣傳教育。經(jīng)常重復(fù)的行為可通過強化、鞏固而形成習慣。管理上運用內(nèi)化方式。這部分行為是歷史地長期形成的，不容易輕易改變。JA21 說明內(nèi)化方式的特點及其限度 內(nèi)化是把管理的要求通過心理作用過程轉(zhuǎn)為個體自覺行為的過程。固定性高的資源，很難從市場上獲得，且需要一定的時間。經(jīng)營資源的通用性和固定性之間是一種反向關(guān)系。物質(zhì)資源和人力資源具有相同的通用性，比資金資源的通用性低。 經(jīng)營資源按通用程度可分為：資金、物質(zhì)資源、人力資源和信息資源。模式轉(zhuǎn)換往往涉及到企業(yè)基本觀念和發(fā)展范圍的變化，會受到人們潛意識、觀念和輿論、主要領(lǐng)導(dǎo)人和舊的模式多方面的阻撓，從國內(nèi)外發(fā)展經(jīng)驗分析，成功的模式轉(zhuǎn)換過程往往是企業(yè)中一部分率先變革，隨后引起一系列連鎖反應(yīng)，最終導(dǎo)致整個模式轉(zhuǎn)換。模式轉(zhuǎn)換的四個步驟是：提出問題，探索變革，全面展開，模式重塑。這三種手段不是互相排斥的，可以互相結(jié)合運用。企業(yè)要以通過三種手段來實現(xiàn)多種要素的壟斷。為了避免直接競爭，企業(yè)可以采取多種多樣的方法?；乇芨偁幍膽?zhàn)略就是非競爭戰(zhàn)略。對于開拓新市場的企業(yè)來說，通過設(shè)置障礙緩和競爭是一種有效的戰(zhàn)略。即進行技術(shù)創(chuàng)新，并注意運用專利等產(chǎn)權(quán)制度保護自己的技術(shù)優(yōu)勢。企業(yè)亦可主動尋求政府的這種保護。設(shè)置進入障礙的主要方法有：依靠習慣和法律制度制造進入障礙。JA9 競爭中設(shè)置進入障礙的主要方法有哪些市場競爭的激烈程度主要取決于參與競爭的企業(yè)數(shù)量和它們所采取的敵對行動 ，因此，創(chuàng)造緩和的競爭狀態(tài)，從根本上說，就是要限制競爭企業(yè)的數(shù)量，減少競爭對手間的敵對行動。上述兩種要素只有通過信息才能連結(jié)起來，信息溝通是組織成員理解共同目標，相互溝通，協(xié)同工作的條件，是組織的基礎(chǔ)。不管這種目標是明文規(guī)定的，還是隱含著的。共同目標是協(xié)作意愿的必要前提，組織要求個人提供的行為必須是有方向性的行為，否則不可能成為現(xiàn)實和行為。個人協(xié)作意愿總體上的組織結(jié)果是個人努力的凝聚。（1） 協(xié)作意愿協(xié)作意愿是個體為組織貢獻力量的愿望。正式組織有三個基本要素：協(xié)作意愿、共同目標和信息溝通。就基本的方面而言是直接的和間接的行政支配關(guān)系，行政系列之外的關(guān)系表現(xiàn)為交換關(guān)系。作為一種單位的主要特征是：財產(chǎn)國有制；非獨立性；功能多第 6 頁上述身份地位導(dǎo)致中國企業(yè)不存在類似西方企業(yè)的環(huán)境關(guān)系，或者說中國企業(yè)存在給定前提下的企業(yè)與環(huán)境關(guān)系。企業(yè)實際上仍然生長一種不屬于自己的環(huán)境中。既有東方社會的共同特征，又有中國特有的特點。由此，企業(yè)與環(huán)境便可概括為：總體上的交換關(guān)系；與政府的特殊交換關(guān)系；與競爭者的競爭關(guān)系。此外，企業(yè)與政府之間本質(zhì)上也是一種交換關(guān)系——一種特殊類型的交換關(guān)系。社會的制度安排和經(jīng)濟活動的實際運轉(zhuǎn)過程中，這都是實際的狀態(tài)。JA7 簡述企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系（1） 企業(yè)與環(huán)境關(guān)系一般 企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系是交換關(guān)系。工作人員同樣是有知覺、有感情、有自尊的人，而不是執(zhí)行職能的機械、過多的干涉和過問會傷害下級的自尊心和工作熱情，反而不利于順利實現(xiàn)計劃任務(wù)。直接控制和間接控制是一種控制中并存的兩種過程。在此意義上，直接控制和間接控制之間在人的要素上有根本區(qū)別。上述控制過程正因為對象是人，才有意義。（2） 間接控制從業(yè)績評價的影響中，可以看到典型的間接控制過程。（1） 直接控制是典型的反饋控制，其控制過程如下：采取某種控制行動；對控制行動的結(jié)果進行觀察、測定；將觀察、測定的結(jié)果與應(yīng)有的標準比較、評價。處理各種意外情況，使行動與環(huán)境變化相適應(yīng)，就是控制。彌補正式組織的缺陷。（3） 維護個人完整人格 正式組織強調(diào)個人的社會化側(cè)面，強調(diào)共同目標對個人的非人格性支配，導(dǎo)致人格偏離。此外，非正式接觸本身就是一種信息溝通過程。（1） 促進信息溝通 組織中不可能事無巨細都通過正式的信息溝通來傳遞，事實上非正式組織承擔了相當可觀的信息溝通量。離開非正式組織，正式組織僅僅是一堆干巴巴的職能、制度、程序和目標，僅僅是理性的、機械性的行為系統(tǒng)。人與人之間非正式接觸形成的共同的心理基礎(chǔ)、習慣、行為方式，有助于正式組織確定的溝通和