【正文】 促銷商品與其他商品的銷售量明顯增加息息相關(guān)，因為大多是針對雜貨、日用品及家電等品項進(jìn)行促銷，尤其是周年慶推出的每日一物，銷售數(shù)字就相當(dāng)漂亮，同時也帶動了其他商品的銷售，這表示促銷商品確實讓消費者陷入與家樂福的關(guān)系中，引起其他商品的沖動性購買。3. 促銷商品優(yōu)惠特定商品促銷是量販店最常使用的手法，因為消費者一旦受促銷吸引，而愿意花時間去到家樂福一次，就是建立一次與家樂福的專屬資產(chǎn)，當(dāng)次來店的時間成本已經(jīng)消耗，如果沒有消費，就必須放棄該次與家樂福建立的專屬時間成本，所以以低價促銷商品，常常可以帶動買氣，這是量販店增加利潤的主要策略之一。通常也只有擁有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的業(yè)者，才肯付出如此龐大的廣告行銷費用，尤其在不景氣的現(xiàn)在，業(yè)者緊縮荷包，而消費者更渴望知道何處有低價的商品可以購買，降低資訊收尋成本更顯的重要。而透過形象的建立，讓消費者知覺到”家樂福就是便宜”這種認(rèn)同感，進(jìn)而建立品牌形象的專屬資產(chǎn)。目前國內(nèi)失業(yè)率攀升，民眾消費大為萎縮，根據(jù)經(jīng)濟(jì)部的統(tǒng)計，去年一至七月，％，其中百貨公％，％，而家樂福的業(yè)績成長更為亮麗，完全不受不景氣的影響，由此可見，在經(jīng)濟(jì)不景氣的時候，量販店可以憑借消費者知覺其外顯單位效益成本較低，趁機(jī)搶食傳統(tǒng)零售業(yè)、百貨業(yè)的市場。景氣循環(huán)對于消費著的消費能力有決定性的影響，當(dāng)不景氣的時候，正是量販店向傳統(tǒng)零售業(yè)或其他通路搶客人的好機(jī)會，因為經(jīng)濟(jì)不景氣時，消費者對外顯單位效益成本的敏感度提高，因此在民生必需品的購買上，會選擇前往平均單19價較低的量販店，雖然消費能力普遍下降，但量販店的來客數(shù)卻增加，只是平均每筆交易金額不如從前。若比較所有的競爭者中，萬客隆的產(chǎn)品單價最低，但卻以大包裝一次賣給消費者，消費者每次不得不購買大包裝或是多重包裝，單價算起來確實便宜很多，但是總價卻不便宜，總支出的金額龐大，一趟購物之后，家中成了小型雜貨店，有些生鮮產(chǎn)品及有使用期限的食品，在限期前無法消費完畢，就得報廢，屈指算來，并沒有沾到便宜的光，這此情況下，消費者的外顯單位效益成本就未必真的降低了，而且會讓消費者于下次消費時知覺到，不要再陷入大包裝的「低價迷思」了，因為對消費者的專屬陷入成本增加了。這樣的活動，拼的就是外顯單位效益成本，而消費者不必一家家去比較，降低道德危機(jī)成本，因為反正買貴了還可以補(bǔ)救，甚至有高于差價的退費補(bǔ)償。目前的競爭對手都強(qiáng)調(diào)自己是低價的，低價商品各家不同讓消費者無法判斷誰才是真正最低價，所以如何讓消費者知覺到外顯單位效益成本低是相當(dāng)相當(dāng)重要的，家樂福也需在降低外顯單位效益成本方面培養(yǎng)自己的核心能力。根據(jù)上述家樂福與供應(yīng)商的4C 分析分析，整理成表格如下：(◎代表有強(qiáng)烈相關(guān)；○代表有相關(guān))表六 家樂福與供應(yīng)商交換關(guān)系之4C 成本表格整理4 項交換成本 外顯單位效益 資訊搜尋 道德危機(jī) 專屬陷入快速展店達(dá)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ◎國際聯(lián)合采購 ◎開發(fā)自有品牌 ◎ ○e 化交易平臺 ◎ ◎配合促銷 ◎18(二)與消費者的交換關(guān)系量販店與消費者的交換不像與供應(yīng)商般的穩(wěn)定，消費者常常會變換交換的對象，包括競爭對手、百貨、超商、便利店… 等等的替代品或潛在進(jìn)入者，抓住消費者的主要關(guān)鍵于是否能夠建立專屬陷入的力量，不過在此之前量販店必須先解決外顯單位效益成本問題，因為量販?zhǔn)莻€殺價流血的市場，降低外顯單位效益成本是主要核心競爭力所在，解決外顯單位效益成本之后，才能繼續(xù)加強(qiáng)其他成本的降低。在供應(yīng)商普遍希望與家樂福維持業(yè)務(wù)關(guān)系的壓力下，家樂福的行為已具有商業(yè)競爭倫理的非難性，因此公平會依據(jù)公平法第二十四條的規(guī)定，決議處家樂福五百萬元罰鍰。主要原因是有意要讓商品進(jìn)駐家樂福的供應(yīng)商，必須先與家樂福簽訂「全國性合約」等供貨契約，才能讓商品在家樂福販?zhǔn)郏贿^家樂福雖然與供貨廠商先簽訂「全國性合約」，但沒有就全年度促銷活動的內(nèi)容與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商，反而自行訂定收取「全國性促銷費」，向供貨廠商重復(fù)收取與「全國性合約」中所載用途相同的代辦金。家樂福是屬于強(qiáng)勢通路，%，議價能力強(qiáng)，許多供應(yīng)商都已經(jīng)陷入，所以家樂福在這方面相較及他競爭者有強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。所以家樂福應(yīng)朝這方面加強(qiáng)，發(fā)展類似的交易機(jī)制。除了降低外顯單位效益成本外，雀巢建立的交易平臺變成了與家樂福之間的專屬資產(chǎn)，基于溝通效率于長期采購，家樂福應(yīng)樂于與其相互陷入。關(guān)于制造商與銷售商的線上鏈結(jié)，雀巢食品與家樂福已經(jīng)完成導(dǎo)入供應(yīng)商庫存管理，宣稱庫存天數(shù)由原來的25 天左右下降至目標(biāo)值15 天以下，同時掌握銷售資料和庫存量來做為市場需求預(yù)測和庫存補(bǔ)貨的解決方法。除此之外，自有品牌也可以避免受到其他供應(yīng)商的抬價威脅，而陷入和某些供應(yīng)商的關(guān)系當(dāng)中，同樣的，供應(yīng)商也不敢將產(chǎn)品的采購價格定太高，怕與自有品牌的價格相差太大而影響銷售，所以自有品牌不但能降低外顯單位效益成本，同時也可以減少家樂福的專屬陷入成本。所以大潤發(fā)儼然成為家樂福最大的競爭對手，且追趕的速度極快，家樂福更運用自己的優(yōu)勢于大陸快速展店，創(chuàng)造更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而今年初大潤發(fā)更與在法國具有40 年零售流通業(yè)經(jīng)驗的法商歐尚集團(tuán)(Auchan )合資，歐尚持有大潤發(fā)67%股權(quán)掌握大潤發(fā)經(jīng)營權(quán)。此舉更能降低某些具有領(lǐng)導(dǎo)地位、不容易議價的進(jìn)口品牌商品的外顯單位效益成本，透過與國際品牌結(jié)合所產(chǎn)生的外溢效果，是本土業(yè)者所無法擁有的優(yōu)勢。家樂福由于旗下?lián)c遍布全球二十八國，規(guī)模已達(dá)一定程度，為免去代理商中間的成本剝削，以及提供賣場不斷貨的保障，家樂福法國總部目前正與行銷全球的國際大廠，如Pamp。而目前土地價格持續(xù)升高，早期先進(jìn)者若采取積極展店策略，可因而取得競爭優(yōu)勢，提高進(jìn)入障礙，因為后進(jìn)者所必須投入的展店成本將不斷提高，造成無法在外顯單位成本上與先進(jìn)者競爭。所以迅速擴(kuò)點搶占市場已是后進(jìn)品牌取得贏面的便捷法門，意在于擴(kuò)大影響力、提高采購談判的籌碼，正因為旨在擴(kuò)點，大潤發(fā)并不在乎是否全部都掛同一個品牌。(5) 策略聯(lián)盟。(4) 購并。(2) 與地主合作的方式籌設(shè)量販店。現(xiàn)行作法如下：1. 快速展店以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)由于家樂福展店策略運用得宜，在工業(yè)區(qū)開批發(fā)形式的綠店，在商業(yè)住宅區(qū)開零售形式藍(lán)店，多年下來已經(jīng)達(dá)到26 家店的規(guī)模，為量販店第一名，加上統(tǒng)一集團(tuán)旗下的7eleven、統(tǒng)一超商和康是美，集體向供應(yīng)商議價的能力超強(qiáng)，能降低相當(dāng)大的外顯單位效益成本，形成強(qiáng)勢通路、弱勢廠商的局面，所以「快速展店」一直是各個量販店的主要目標(biāo)。接下來要以4C 的架構(gòu)，來個別分析家樂福與供應(yīng)商和消費者的關(guān)系，以及目前的行銷作法，并且融入SWOT 分析的精神，一并探討其競爭對手的作法。另外消費者是否在乎用信用卡消費，也是問題。不過針對家庭、個人消費者的量販店，在價格之外，也以「提供服務(wù)」來彼此競爭，顯示量販店認(rèn)為消費者花幾個小時來量販店，將會愈來愈重視「消費經(jīng)驗」，各賣場嘗試創(chuàng)造消費者更美好的消費經(jīng)驗，來贏得回客率的提升，包括裝潢明亮、現(xiàn)場人員協(xié)助、售后服務(wù)等。量販店的4P 與消費者生活型態(tài)、消費偏好有很大的關(guān)系，由于消費者日常生活用品的消費行為朝向「便利」與「一次購足」兩個方向發(fā)展，因此除了最便利的便利商店之外，最能一次購足的就是量販店，且因為大量購買生活用品的消費者最重視低價格，因此量販店莫不以低價格、種類齊全吸引消費者。而特易購剛進(jìn)入臺灣，店數(shù)少，仍在觀察中。而與家樂福定位最像的是大潤發(fā)，大潤發(fā)為了趕上家樂福的家數(shù)，正積極展店，展店區(qū)位與家樂福的藍(lán)店相同，且賣場也布置得舒適明亮，并且強(qiáng)調(diào)服務(wù)更好、種類更多，去年13也成為市場第二名，僅次于家樂福，是家樂福目前最大的競爭者。然而量販店的消費者對價格的容忍度有多高，很難說清楚，一般消費者因為便宜才去量飯店，提供太好的服務(wù)，卻忽略價格因素，不一定能提高消費者的效益成本。因此，特易購除在賣場裝潢上規(guī)劃提供視障與肢障人士無障礙設(shè)施與服務(wù)外，在商品結(jié)構(gòu)上，以發(fā)展自有品牌聞名的特易購，居于采購成本與本土化考量，約八成的商品將在臺采購，其余擬引進(jìn)部分英國制商品，同時逐步將自有品牌透過國內(nèi)業(yè)者代工，達(dá)到本土化的經(jīng)營目標(biāo)。據(jù)特易購公司表示：臺灣量販店市場乍看之下似有飽和現(xiàn)象，但剔除許多裝潢不夠明亮干凈、貨架陳列混亂及服務(wù)水準(zhǔn)參差不齊的業(yè)者，具有實力競爭者不多，對特易購而言，臺灣市場仍大有可為。在臺觀察數(shù)年后，特易購于2000 年9 月起承接萬客隆位于桃園南崁臺茂店。愛買吉安的優(yōu)勢在于地點貼近都會區(qū)，對消費者而言更加方便，且強(qiáng)調(diào)美麗裝潢，然而價格卻因此較貴，問題在于消費者如何評估成本/效益，更何況比方便，愛買吉安拼不過便利商店，比價格又不及其他量販店，消費者是否認(rèn)為愛買吉安提供的效益大于成本?且由于集中采購較無法因應(yīng)消費者需求做快速回應(yīng)，是否會影響到消費者對效益的評估?另外，愛買吉安似乎并沒有一套具體的忠誠計畫留住顧客。另外雖然好市多有會員卡的制度，卻沒有用以發(fā)展忠誠計畫，完全只拼外顯單位效益，除非消費者認(rèn)為好市多的效益成本非常棒，否則不一定能永遠(yuǎn)留住顧客。好市多的個人會員占總會員數(shù)的百分之六十，超越商業(yè)客戶，顯示一般消費者對量販店俱樂部的概念頗能接受，但另一方面，占不到40%的零售商或公司行號客戶，卻占了營業(yè)額的60%，例如臺灣經(jīng)營星巴克咖啡連鎖店的統(tǒng)一超商，曾到好市多采購進(jìn)口自西雅圖的咖啡豆，或是店內(nèi)數(shù)套十七支裝的高爾夫球具，價值一百多萬元，被體育專賣店的商家一次買走。譬如，第一次來店的顧客常覺得好市多怎么像個大倉庫，一點也不豪華，雖然好市多不重裝潢，近五千坪的賣場，不見清潔人員到處走動，但滿坑的商品卻沒有落塵，而一般賣場每天可能需要二十人清掃數(shù)小時。賣場商品只有約4000 種，40%是進(jìn)口品，并利用國際性大量采購能力，將成本控制在一定的水準(zhǔn)，以平價的名牌商品吸引顧客。除了成本效益的努力，大潤發(fā)近期也努力于顧客的忠誠計畫— 紅利積點，顧客以一百元換得一點，可以點數(shù)換樂透彩卷、或換購更低價的紅利商品，藉由累積點數(shù)使顧客愿意再次消費，且該忠誠計畫提供多樣化的選擇，消費者可自由選擇效用最高的方式得到回饋。11走進(jìn)大潤發(fā)內(nèi)湖店可以看到活魚生鮮區(qū)，一個個水族箱里游著進(jìn)口活鮭魚和活跳龍蝦；賣場里賣汽車也是創(chuàng)舉。例如2000年6 月大潤發(fā)發(fā)現(xiàn)自己一款義大利快鍋的售價比同業(yè)貴出七百多元，就主動找到九十多位已購買的消費者，退回差價。此外，看好大中華地區(qū)龐大的消費潛力，大潤發(fā)更將經(jīng)營目標(biāo)擴(kuò)大到中國大陸市場，分別在上海、蘇州、南京共開3 家分店。(二)其他競爭者1. 大潤發(fā)在國際級量販店業(yè)者相繼爭霸之際，1996 年由潤泰集團(tuán)籌設(shè)的大潤發(fā)量販店，具有本土化量販店富有彈性及速度快的優(yōu)勢，在「便宜」、「新鮮」及「舒適」的訴求下，秉持著經(jīng)濟(jì)規(guī)模的經(jīng)營之道，1999 年已晉升為國內(nèi)第二大量販店。4C架構(gòu)家樂福因地制宜的采購雖然成本增加但同時也提高了消費著的效用，而其休閑的導(dǎo)向較容易建立起和消費者的專屬資產(chǎn)。萬客隆在定位及策略上均不是以增加較快速的客群為主，倉庫型態(tài)的賣場難讓人有休閑的的聯(lián)想。社會文化家樂福因地制宜的采購策略，及明亮舒適的賣場氣氛同時符合消費者采購上及休閑上的需求。雖然萬客隆可以透過低土地成本、集中采購等策略降低價格，但隨著經(jīng)濟(jì)的成長，消費者時間的機(jī)會成本卻是日增的。反過頭看萬客隆的賣場均是離都會區(qū)較遠(yuǎn)的工業(yè)區(qū)內(nèi)，交通上的時間成本較高，便利性也較不足。10經(jīng)濟(jì)面隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，時間的機(jī)會成本對家庭消費者而言是逐日增加。4C架構(gòu)家樂福的彈性展店策略讓其在店數(shù)優(yōu)勢上領(lǐng)先萬客隆，而這一點也是家樂福得以超越萬客隆的因素之一。也由于此問題，萬客隆在北縣的中和、五股店及高雄縣的大寮店都曾因違規(guī)而遭當(dāng)?shù)卣當(dāng)嗨當(dāng)嚯姡沟每焖僬沟甑臍鈩轂橹淮?。而這種依地點不同而靈活開店的方式，其賣場面積相較于萬客隆的四千坪以上，從一千三百坪到三千七百坪都有。首創(chuàng)藍(lán)店和綠店的雙元系統(tǒng)；藍(lán)店是超大型的賣場，座落在商業(yè)區(qū)內(nèi)，可從事零售活動且不需要會員卡；而綠店則像是萬客隆的倉庫量販店，位于工業(yè)區(qū)內(nèi)，需會員卡才能進(jìn)入?？偣局慌神v一位外國籍總經(jīng)理在臺灣，其余全部本土化。高度本土化：萬客隆在全世界有五萬名員工，荷蘭總公司只有五十名員工，是一個非常簡單、扁平的組織架構(gòu)。當(dāng)初，家樂福與統(tǒng)一合作時，家樂福強(qiáng)調(diào)專業(yè)經(jīng)營，不愿意統(tǒng)一涉入家樂福的人事與經(jīng)營管理。結(jié)合前述的采購條件，萬客隆才得以維持自己超低價格的定位。此外，萬客隆透過印花價商品提供新品大量的曝光機(jī)會并以年度合約、穩(wěn)定采購量、高銷售成績等條件，壓低采購價格。在Porter 的《競爭優(yōu)勢》一書中提到，走成本策略的采購優(yōu)勢上的條件是：.自購或外銷可達(dá)到成本競爭的優(yōu)勢。例如，被萬客隆選擇為瘋狂促銷的印花價產(chǎn)品（crazy item），經(jīng)常以低于零售價30%~50%吸引消費者。每天早上七點半，家樂福員工要將所有的商品整理的像沒有人動過，九點開門前，店經(jīng)理會仔細(xì)地巡視過賣場。強(qiáng)調(diào)差異化的家樂福非常重視賣場的氣氛，不論店經(jīng)理、課長、助理，大部分都穿著球鞋滿場跑，依