【正文】 (5) 策略聯(lián)盟。 (4) 購并。 (2) 與地主合作的方式籌設(shè)量販店?，F(xiàn)行作法如下： 1. 快速展店以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì) 由于家樂福展店策略運(yùn)用得宜，在工業(yè)區(qū)開批發(fā)形式的綠店，在商業(yè)住宅區(qū) 開零售形式藍(lán)店，多年下來已經(jīng)達(dá)到 26 家店的規(guī)模，為量販店第一名，加上統(tǒng) 一集團(tuán)旗下的 7eleven、統(tǒng)一超商和康是美，集體向供應(yīng)商議價(jià)的能力超強(qiáng)，能 降低相當(dāng)大的外顯單位效益成本，形成強(qiáng)勢(shì)通路、弱勢(shì)廠商的局面，所以「快速 展店」一直是各個(gè)量販店的主要目標(biāo)。接 下來要以 4C 的架構(gòu)，來個(gè)別分析家樂福與供應(yīng)商和消費(fèi)者的關(guān)系，以及目前的 行銷作法，并且融入 SWOT 分析的精神，一并探討其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作法。另外消費(fèi)者是否在乎用信用卡消費(fèi)，也是問題。 不過針對(duì)家庭、個(gè) 人消費(fèi)者的量販店，在價(jià)格之外，也以「提供服務(wù)」來彼 此競(jìng)爭(zhēng)，顯示量販店認(rèn)為消費(fèi)者花幾個(gè)小時(shí)來量販店，將會(huì)愈來愈重視「消費(fèi)經(jīng) 驗(yàn)」，各賣場(chǎng)嘗試創(chuàng)造消費(fèi)者更美好的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，來贏得回客率的提升，包括裝 潢明亮、現(xiàn)場(chǎng)人員協(xié)助、售后服務(wù)等。量販店的 4P 與消費(fèi)者生活型態(tài)、消費(fèi)偏好 有很大的關(guān)系，由于消費(fèi)者日常生活用品的消費(fèi)行為朝向「便利」與「一次購足」 兩個(gè)方向發(fā)展，因此除了最便利的便利商店之外，最能一次購足的就是量販店， 且因?yàn)榇罅抠徺I生活用品的消費(fèi)者最重視低價(jià)格，因此量販店莫不以低價(jià)格、種 類齊全吸引消費(fèi)者。而特易購剛進(jìn)入臺(tái)灣，店數(shù)少，仍在觀察中。而與 家樂福定位 最像的是大潤(rùn)發(fā)，大潤(rùn)發(fā)為了趕上家樂福的家數(shù)，正積極展店，展店區(qū)位與家樂 福的藍(lán)店相同，且賣場(chǎng)也布置得舒適明亮，并且強(qiáng)調(diào)服務(wù)更好、種類更多，去年 13 也成為市場(chǎng)第二名，僅次于家樂福，是家樂福目前最大的競(jìng)爭(zhēng)者。然而量販店的消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的容忍度有多高，很難說清楚，一般消費(fèi)者因 為便宜才去量飯 店，提供太好的服務(wù)，卻忽略價(jià)格因素，不一定能提高消費(fèi)者的 效益成本。因此，特 易購除在賣場(chǎng)裝潢上規(guī)劃提供視障與肢障人士無障礙設(shè)施與服務(wù)外，在商品結(jié)構(gòu) 上，以發(fā)展自有品牌聞名的特易購，居于采購成本與本土化考量，約八成的商品 將在臺(tái)采購，其余擬引進(jìn)部分英國制商品，同時(shí)逐步將自有品牌透過國內(nèi)業(yè)者代 工，達(dá)到本土化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 據(jù)特易購公司表示：臺(tái)灣量販店市場(chǎng)乍看之下似有飽和現(xiàn)象，但剔除許多裝 潢不夠明亮干凈、貨架陳列混亂及服務(wù)水準(zhǔn)參差不齊的業(yè)者，具有實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)者不 多，對(duì)特易購而言，臺(tái)灣市場(chǎng)仍大 有可為。在臺(tái)觀察數(shù)年后，特易購 于 2020 年 9 月起承接萬客隆位于桃園南崁臺(tái)茂店。 愛買吉安的優(yōu)勢(shì)在于地點(diǎn)貼近都會(huì)區(qū)，對(duì)消費(fèi)者而言更加方便，且強(qiáng)調(diào)美麗 裝潢，然而價(jià)格卻因此較貴，問題在于消費(fèi)者如何評(píng)估成本 /效益，更何況比方 便，愛買吉安拼不過便利商店，比價(jià)格又不及其他量販店，消費(fèi)者是否認(rèn)為愛買 吉安提供的效益大于成本 ?且由于集中采購較無法因應(yīng)消費(fèi)者需求做快速回應(yīng)， 是否會(huì)影響到消費(fèi)者對(duì)效益的評(píng)估 ?另外，愛買吉安似乎并沒有一套具體的忠誠 計(jì)畫留住顧客。另外雖然好市多有會(huì)員卡 的制度，卻沒有用以發(fā)展忠誠計(jì)畫，完全只拼外顯單位效益，除非消費(fèi)者認(rèn)為好 市多的效益成本非常棒，否則不一定能永遠(yuǎn)留住顧客。 好市多的個(gè)人會(huì)員占總會(huì)員數(shù)的百分之六十，超越商業(yè)客戶，顯示一般消費(fèi) 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 11 頁 共 27 頁 者對(duì)量販店俱樂部的概念頗能接受，但另一方面，占不到 40%的零售商或公司行 號(hào)客戶，卻占了營(yíng)業(yè)額的 60%，例如臺(tái)灣經(jīng)營(yíng)星巴克咖啡連鎖店的統(tǒng)一超商，曾 到好市多采購進(jìn)口自西雅圖的咖啡豆，或是店內(nèi)數(shù)套十七支裝的高爾夫球具，價(jià) 值一百多萬元，被體育專賣店的商家一次買走。 譬如，第一次來店的顧客常覺得好市多怎么像個(gè)大倉庫，一點(diǎn)也不豪華，雖然好 市多不重裝潢，近五千坪的賣場(chǎng)，不見清潔人員到處走動(dòng)，但滿坑的商品卻沒有 落塵，而一般賣場(chǎng)每天可能需要二十人清掃數(shù) 小時(shí)。賣場(chǎng)商品只有約 4000 種， 40%是 進(jìn)口品，并利用國際性大量采購能力，將成本控制在一定的水準(zhǔn)，以平價(jià)的名牌 商品吸引顧客。除了成本效益的努力，大潤(rùn)發(fā)近期也努力于顧客的忠誠計(jì)畫 — 紅利積點(diǎn)， 顧客以一百元換得一點(diǎn)，可以點(diǎn)數(shù)換樂透彩卷、或換購更低價(jià)的紅利商品，藉由 累積點(diǎn)數(shù)使顧客愿意再次消費(fèi)，且該忠誠計(jì)畫提供多樣化的選擇，消費(fèi)者可自由 選擇效用最高的方式得到回饋 。 11 走進(jìn)大潤(rùn)發(fā)內(nèi)湖店可 以看到活魚生鮮區(qū)，一個(gè)個(gè)水族箱里游著進(jìn)口活鮭魚和 活跳龍蝦；賣場(chǎng)里賣汽車也是創(chuàng)舉。例如 2020 年 6 月大潤(rùn)發(fā)發(fā)現(xiàn)自己一款義大利快鍋的售價(jià)比同業(yè)貴出七百多元，就主動(dòng)找到 九十多位已購買的消費(fèi)者，退回差價(jià)。此外，看好大中華地區(qū)龐大的消費(fèi)潛力，大潤(rùn)發(fā)更將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)擴(kuò)大 到中國大陸市場(chǎng)，分別在上海、蘇州、南京共開 3 家分店。 (二 )其他競(jìng)爭(zhēng)者 1. 大潤(rùn)發(fā) 在國際級(jí)量販店業(yè)者相繼爭(zhēng)霸之際， 1996 年由潤(rùn)泰集團(tuán)籌設(shè)的大潤(rùn)發(fā)量販 店，具有本土化量販店富有彈性及速度快的優(yōu)勢(shì)，在「便宜」、「新鮮」及「舒適」 的訴求下，秉持著經(jīng)濟(jì)規(guī)模的經(jīng)營(yíng)之道， 1999 年已晉升為國內(nèi)第二大量販店。 4C 架 構(gòu) 家樂福因地制宜的采購雖然成本增加但同時(shí)也提高了消費(fèi)著的效用，而其休 閑的導(dǎo)向較容易建立起和消費(fèi)者的專屬資產(chǎn)。 萬客隆在定位及策略上均不是以增加 較快速的客群為主，倉庫型態(tài)的賣場(chǎng) 難讓人有休閑的的聯(lián)想。 社 會(huì) 文 化 家樂福因地制宜的采購策略，及明 亮舒適的賣場(chǎng)氣氛同時(shí)符合消費(fèi)者 采購上及休閑上的需求。雖然萬客隆可以透過低土地成本、集中采購等策略降低價(jià)格，但隨著經(jīng) 濟(jì)的成長(zhǎng)，消費(fèi)者時(shí)間的機(jī)會(huì)成本卻是日增的。 反過頭看 萬客隆的賣場(chǎng)均是離都會(huì) 區(qū)較遠(yuǎn)的工業(yè)區(qū)內(nèi)，交通上的時(shí)間成 本較高，便利性也較不足。 10 經(jīng) 濟(jì) 面 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，時(shí)間的機(jī)會(huì)成本對(duì) 家庭消費(fèi)者而言是逐日增加。 4C 架 構(gòu) 家樂福的彈性展店策略讓其在店數(shù)優(yōu)勢(shì)上領(lǐng)先萬客隆，而這一點(diǎn)也是家樂福 得以超越萬客隆的因素之一。也由于此問題，萬客隆在北縣的 中和、五股店及高雄縣的大寮店都曾 因違規(guī)而遭當(dāng)?shù)卣當(dāng)嗨當(dāng)嚯姡沟? 快速展店的氣勢(shì)為之一挫。而這種依地點(diǎn)不同而靈活開店的 方式，其賣場(chǎng)面積相較于萬客隆的四 千坪以上，從一千三百坪到三千七百 坪都有。首創(chuàng)藍(lán)店 和綠店的雙元系統(tǒng)；藍(lán)店是超大型的 賣場(chǎng)，座落在商業(yè)區(qū)內(nèi)，可從事零售 活動(dòng)且不需要會(huì)員卡；而綠店則像是 萬客隆的倉庫量販店，位于工業(yè)區(qū) 內(nèi)，需會(huì)員卡才能進(jìn)入。 總公司只派駐一位外國籍總經(jīng)理在臺(tái) 灣，其余全部本土化。 高度本土化： 萬客隆在全世界有五萬名員工，荷蘭 總公司只有五十名員工 ，是一個(gè)非常 簡(jiǎn)單、扁平的組織架構(gòu)。當(dāng)初，家樂福與統(tǒng)一合作 時(shí)，家樂福強(qiáng)調(diào)專業(yè)經(jīng)營(yíng)，不愿意 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 8 頁 共 27 頁 統(tǒng)一涉入家樂福的人事與經(jīng)營(yíng)管 理。結(jié)合前述的采購條件，萬客隆 才得以維持自己超低價(jià)格的定位。此外，萬客隆透過印花價(jià)商品提 供新品大量的曝光機(jī)會(huì)并以年度合 約、穩(wěn)定采購量、高銷售成績(jī)等條件， 壓低采購價(jià)格。 在 Porter 的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中提到， 走成本策略的采購優(yōu)勢(shì)上的條件是： 3. 自購或外銷可達(dá)到成本競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。例如， 被萬客隆選擇為瘋狂促銷的印花價(jià)產(chǎn) 品（ crazy item），經(jīng)常以低于零售價(jià) 30%~50%吸引消費(fèi)者。每 天早上七點(diǎn)半，家樂福員工要將所 有的商品整理的像沒有人動(dòng)過，九 點(diǎn)開門前，店經(jīng)理會(huì)仔細(xì)地巡視過 賣場(chǎng)。強(qiáng)調(diào)差異化的家樂福非常重視 賣場(chǎng)的氣氛，不論店經(jīng)理、課長(zhǎng)、 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 7 頁 共 27 頁 助理，大部分都穿著球鞋滿場(chǎng)跑， 依照買氣的狀況，隨時(shí)進(jìn)行促銷。例如：南北 的飲料口味差很多，北部喜歡清淡 的烏龍茶，南部喜歡甜味高的麥香 紅茶。 管 理 策 略 差異化策略與地方采購： 家樂福的差異化策略，是以地方采 購、發(fā)揮靈活彈性的應(yīng)變能力見 長(zhǎng)。 *萬客隆所有分店均為批發(fā)倉庫，地點(diǎn) 都設(shè)在遠(yuǎn)離市區(qū)的工業(yè)區(qū)內(nèi)。穿著紅背心的 員工在場(chǎng)內(nèi)穿梭，隨時(shí)小量補(bǔ)貨， 并視買氣不時(shí)廣播促銷。 8 1. 家樂福與萬客隆定位與策略之比較 家樂福（ Carrefour） 萬客隆 (Makro) 行 銷 定 位 *鎖定個(gè)人及家庭消費(fèi)者，提供小 包裝的商品及舒適的賣場(chǎng)。有趣的是，除了萬客隆外，其他各家后進(jìn)量販 店都是以都會(huì)型態(tài)消費(fèi)者為主要客群。在多樣化、低價(jià)化等訴求下，逐 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 6 頁 共 27 頁 漸打開消費(fèi)者需求，很快地成為最大的零售通路系統(tǒng)，并在商品批發(fā)與零售市場(chǎng) 間掀起一場(chǎng)通路革命。我們先從過去家樂福及萬 客隆兩強(qiáng)爭(zhēng)霸看量販店型態(tài)定位之爭(zhēng)，再看家樂福如何接受其他后進(jìn)者的挑戰(zhàn)。 2020 年前四大量 販店合計(jì)營(yíng)業(yè)額約 1020 億元， 約占量販店總營(yíng)業(yè)額約 1160 億元之 88%，顯示國內(nèi)量販店市場(chǎng)呈寡占局面。 (二 )量販店產(chǎn)業(yè)現(xiàn)況 1999 年資料顯示，臺(tái)灣量販店業(yè)者已超過二十家，總店數(shù)逐年成長(zhǎng)已逾百 家， 1998 年前三家業(yè)者分別是家樂福、萬客隆及大潤(rùn)發(fā)； 1999 年家樂福蟬聯(lián)市 場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，大潤(rùn)發(fā)因營(yíng)業(yè)額大幅成長(zhǎng)、躍居第二，萬客隆則因業(yè)績(jī)萎縮、退居 第三。 2020 年資料顯示，量販店 營(yíng)業(yè)額成長(zhǎng)率最高，市占率僅次于百貨公司，顯示量販店對(duì)消費(fèi)者而言日益重要。 雖然百貨公司成長(zhǎng)趨緩，但至 2020 年止，市占率仍是四大行業(yè)中最高的 (見下表 )。而此類消費(fèi)占零售業(yè)業(yè)績(jī)比例日增， 也是造成家樂福及萬客隆，這兩家定位不同量販店興衰的原因之一。讓周末假日的賣場(chǎng)，也適合全 家人不同于逛百貨公司的另 一種購物樂趣。購物時(shí)的情境、能否滿足全家人需求等考量漸漸增加。平常時(shí)間大致可分 為三個(gè)高峰期：上午十一點(diǎn)到下午一點(diǎn)，下午四點(diǎn)三十分到下午六點(diǎn)，到了晚上 八點(diǎn)邁入最后的高峰，直到最后營(yíng)業(yè)時(shí)間晚上九點(diǎn)三十分。 根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，例假日上午十點(diǎn)以后，量販店的顧客流量開始增加，在下午 二點(diǎn)達(dá)到顛峰，量販店的停車場(chǎng)，從上午十點(diǎn)三十分左右開始就幾乎家家客滿。于是興起一群每逢周日睡到店 購物，小孩坐在購物車上，夫婦悠閑的聊天購物，這樣景象經(jīng)常穿梭在賣場(chǎng)中； 除了購物太陽曬到屁股（十點(diǎn)左右）的族群，起床后稍微整理 家務(wù)，然后全家大 小一同驅(qū)車前往量販之外，可以順便把早餐連同午餐一并在賣場(chǎng)美食街解決，這 種早午餐的生活趨勢(shì)，這幾年相當(dāng)流行，不論是先吃個(gè)早午餐才開始購物，或是 購物之后再來吃個(gè)午餐，從上午十點(diǎn)三十分左右到下午二、三點(diǎn)，一天的生活精 華全在量販店。對(duì)許多人而言，周末假日最佳去處，就是全家大小一同逛量販店。因此，結(jié)合購 物、商業(yè)、休閑、娛樂、文化、教育及服務(wù)等 多功能的大型購物中心，將是消費(fèi)者假日休閑娛樂的最佳場(chǎng)所。能同時(shí)有效地處理外顯 及內(nèi)隱交換成本，特別是專屬陷入的部分，才能在日漸飽和的零售市場(chǎng)持續(xù)成長(zhǎng)。業(yè)者除要面臨同業(yè)間價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)外， 尚須與以服務(wù)為訴求的百貨公司、 以產(chǎn)品齊全與選擇性多為訴求的主題專賣店，及便利商店、超市等相互競(jìng)爭(zhēng)。 3. 注重專屬陷入量販店時(shí)期 量販店主要強(qiáng)調(diào)商品種類繁多、物美價(jià)廉，可滿足消費(fèi)者對(duì)生活必需品的基 本要求。因此，總成本較低的量販店， 便有了可切入的市場(chǎng)空間。這種型態(tài)的購物方式，雖然在外顯單位效益 成本不如后來出現(xiàn)的量販店或是超級(jí)市場(chǎng)，但消費(fèi)者陷入的無形專屬資產(chǎn)卻相當(dāng) 高。 （二） 經(jīng)濟(jì)面 1. 傳統(tǒng)街頭巷尾零售 店時(shí)期 在這個(gè)時(shí)期，消費(fèi)者民生消費(fèi)品的購買處通常是轉(zhuǎn)角的雜貨店，且購買的方 式多屬于少量多次型。因