【正文】 析② 人力資源計(jì)劃③ 人事計(jì)劃216。216。第七章 人員配置216。 他律和自律借助于約束、強(qiáng)制手段規(guī)范個(gè)體行為叫做他律；依靠個(gè)人自我控制、自我管理約束個(gè)體行為稱作自律。第二，在基本的方面，關(guān)系全局的方面應(yīng)堅(jiān)持原則不動(dòng)搖；而在局部的、無關(guān)宏旨的方面可以適當(dāng)放寬，多給靈活性。即使?fàn)奚糠朱`活性也在所不惜。在這方面，沒有一般的成熟手段可供利用。顯然，經(jīng)與權(quán)是一對矛盾。經(jīng)與權(quán)，即所謂原則性與靈活性，堅(jiān)持按制度辦事與適當(dāng)變通之意。 制度化管理的優(yōu)越性（官僚制的優(yōu)越性）（多選）1. 個(gè)人與權(quán)利相分離2. 是理性精神、合理化精神的體現(xiàn)3. 適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要216。216。韋伯提出，并為現(xiàn)代大型組織廣泛采用的一種管理方式216。 『制度化管理』以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，就是制度化管理。 制度規(guī)范的特點(diǎn)（多選）權(quán)威性、系統(tǒng)性、科學(xué)性、無差別性、借助強(qiáng)制力、穩(wěn)定性216。 『制度規(guī)范』是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標(biāo)準(zhǔn)、辦法等的總稱216。組織結(jié)構(gòu)這種自我調(diào)整和完善，不失為一種能動(dòng)的、長期的平衡方法。因?yàn)榧词乖谶x擇時(shí)是合理的組織結(jié)構(gòu)形式，也會隨時(shí)間的流逝而發(fā)生某些變化。但是，人的自我約束能力有一定限度，所以需要他律，部分的自律和整體上的他律，能較好地平衡矛盾雙方，因而可以作為處理上述矛盾的一個(gè)基本原則。集權(quán)、集中、調(diào)和、效率的背后是他律；分權(quán)、分散、對立、戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是自律。雖然目前尚無明確的結(jié)論和處理標(biāo)準(zhǔn)，但注意到這些矛盾的客觀存在，有意識地協(xié)調(diào)好這些矛盾，就有助于組織的健康發(fā)展。能否既滿足戰(zhàn)略的要求，同時(shí)也合乎效率標(biāo)準(zhǔn)，也是管理者面臨的一個(gè)難題。戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)長期的、面向環(huán)境的方面，效率則強(qiáng)調(diào)短期的、面向組織內(nèi)部的方面。調(diào)和與對立之間的分寸如何掌握，也是組織工作的一個(gè)難題。但調(diào)和要有一定限度，無限制的調(diào)和，實(shí)質(zhì)上是妥協(xié)，往往是以犧牲組織原則為代價(jià)，會損害組織的健康。（3）調(diào)和與對立。但是，組織作為一個(gè)有機(jī)整體，必須以整體最優(yōu)為首要標(biāo)準(zhǔn)，而不能僅僅追求局部最優(yōu)，因而必須有相當(dāng)程度的集中。（2）集中與分散。因此，任何組織都不可能取絕對的集權(quán)結(jié)構(gòu)，也不可能取徹底的分權(quán)結(jié)構(gòu)，問題的關(guān)鍵是要把握集權(quán)與分權(quán)的度，并在集權(quán)與分權(quán)之間保持適當(dāng)?shù)钠胶?。但是，集?quán)和分權(quán)又是相對的。（1）集權(quán)與分權(quán)。 組織結(jié)構(gòu)的辯證法★★★(論述)各種組織結(jié)構(gòu)形式都是利弊共存的，企業(yè)必須從實(shí)際出發(fā)，綜合各種因素，選擇適合自身特點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)。⑤子公司和分公司：母公司通過股權(quán)對子公司的經(jīng)營方向和主要負(fù)責(zé)人的任免進(jìn)行控制。④矩陣制：具有雙道命令系統(tǒng)。遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則。②直線職能制：是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 制約組織結(jié)構(gòu)的因素★★(簡答)信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模、環(huán)境變化216。 程序化★在某些情況下，當(dāng)事者只要按既定規(guī)章、程序辦事，即可保持日常工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，如在事件x發(fā)生時(shí)采取a方案，時(shí)間y發(fā)生時(shí)采取b方案，這就是組織工作的程序化 能夠程序化的盡量程序化，不能程序化的例外部分用非程序化方法解決。1． 集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：政令統(tǒng)一，上下左右行動(dòng)協(xié)調(diào)2． 集權(quán)的缺點(diǎn)：a) 所有事項(xiàng)都須征得上級許可，決策周期長b) 缺乏第一手資料，決策科學(xué)性差c) 排除下級對決策的參與，使下級有一種被冷落的感覺3． 分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：決策快速，職工參與意識強(qiáng)4． 分權(quán)的缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難216。 權(quán)限關(guān)系★經(jīng)理不是全才，權(quán)力必須下放，但要解決決策權(quán)授予誰和授權(quán)程度兩個(gè)問題。4．部門化的主要形式是職能制組織和事業(yè)部制組織。 部門化★組成部門是組織協(xié)調(diào)的第一個(gè)方法，給每一個(gè)團(tuán)體安排一個(gè)管理者，統(tǒng)一協(xié)調(diào)團(tuán)體內(nèi)的所有工作，這種團(tuán)體就叫部門或組織單位1． 『管理幅度』，受認(rèn)識和情報(bào)處理能力的制約，管理者的有效協(xié)調(diào)人數(shù)有一個(gè)客觀的限度2． 管理幅度的有限性導(dǎo)致組織層次的產(chǎn)生，進(jìn)而產(chǎn)生曾次之間的協(xié)調(diào)問題，這就是部門化。 為確立分工協(xié)作的基本框架，必須確定以下五個(gè)方面的問題★1． 分工關(guān)系2． 部門化3． 權(quán)限關(guān)系4． 溝通與協(xié)商5． 程序化216。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，僅靠個(gè)人指令或默契遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能使分工協(xié)作達(dá)到高效，它需要組織結(jié)構(gòu)來提供一個(gè)框架，事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線等。第六章 組織★★★第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)★（簡答）216。 控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要項(xiàng)目（多選）①目標(biāo)變量； ②確定目標(biāo)變量的測定方法； ③確定事前標(biāo)準(zhǔn)；④測定結(jié)果的溝通方式； ⑤事后評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定。 控制的兩種形式：①直接控制（反饋控制） ②間接控制（影響控制） 具體： ①作業(yè)人員對工作過程的直接控制 ②管理者通過業(yè)績評價(jià)對作業(yè)者進(jìn)行的間接控制。216。 計(jì)劃和控制的基礎(chǔ)是信息216。 『計(jì)劃系統(tǒng)』為在企業(yè)組織中規(guī)范、促進(jìn)和調(diào)整計(jì)劃工作過程而設(shè)置的基本規(guī)范和體系。 『計(jì)劃與控制系統(tǒng)』為了促進(jìn)、約束和調(diào)整企業(yè)組織中復(fù)雜而多樣的計(jì)劃和控制過程而形成的管理體系或框架?？刂剖窃谟?jì)劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏離時(shí)予以調(diào)整和修正的過程。第五章 計(jì)劃與控制216。③削弱了群體中的批判精神，損害了最后決策的質(zhì)量。缺點(diǎn)：①群體決策比個(gè)人決策花費(fèi)更多的時(shí)間。216。 影響決策的個(gè)人特性：① 個(gè)人對問題的感知方式，主要是經(jīng)驗(yàn)。即個(gè)人因素和群體因素。 非程序化決策傳統(tǒng)技術(shù)（多選） 傳統(tǒng)：判斷、直覺、創(chuàng)造性、經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)理人員訓(xùn)練、設(shè)立專門部門 現(xiàn)代：探索式解決：決策者的培訓(xùn)、編織探索式計(jì)算機(jī)程序216。 決策分為：程序化決策 和 非程序化決策216。216。 “決策人”的管理模式（多選） （西蒙和馬奇）機(jī)械人模式、動(dòng)機(jī)人模式、決策人模式“決策人”模式把以下決策方面的心里因素作為其行動(dòng)的基礎(chǔ)： ①學(xué)習(xí) ②記