【正文】 ，辨識(shí)誤差；4）根據(jù)考評(píng)結(jié)果，建立企業(yè)人才檔案； 16. 管理人員培訓(xùn)的具體目標(biāo)1）發(fā)展能力：提高管理能力；2）更新知識(shí)：對(duì)知識(shí)及時(shí)補(bǔ)充更新；3）改變態(tài)度：使按組織認(rèn)同的行動(dòng)準(zhǔn)則工作；4）傳遞信息：熟悉公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。 14. 管理人員選聘標(biāo)準(zhǔn)：具有強(qiáng)烈的管理欲望、正直的品質(zhì)、冒險(xiǎn)的精神、做出正確決策的能力、實(shí)現(xiàn)有效溝通的技能。優(yōu)點(diǎn)：有助于利用外來(lái)優(yōu)勢(shì)，平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者的緊張關(guān)系，為組織帶來(lái)新鮮空氣。 . 人員配備的原則：因事?lián)袢?、因材使用、?dòng)態(tài)平衡 1）因事?lián)袢嗽瓌t：根據(jù)崗位要求，選擇具備相應(yīng)知識(shí)和能力的人員到合適的崗位； 2）因材使用原則：根據(jù)人的不同特點(diǎn)安排工作，使人的潛能得到充分發(fā)揮； 3）人事動(dòng)態(tài)平衡原則：以發(fā)展的眼光看待人與事的配合關(guān)系，根據(jù)變化的情況，進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。從組織需要角度看，必須保證組織機(jī)構(gòu)的每個(gè)崗位都有合適的人選，注意組織后備干部隊(duì)伍的建設(shè)，建立起員工對(duì)組織的忠誠(chéng)感；從成員個(gè)人角度看，應(yīng)力求使每個(gè)人的知識(shí)和能力得到公正的評(píng)價(jià)、承認(rèn)和運(yùn)用，在工作中得到不斷提高。由于其大部分活動(dòng)都是外包、外協(xié)的，公司管理機(jī)構(gòu)就只是一個(gè)精干的經(jīng)理班子，負(fù)責(zé)監(jiān)管公司內(nèi)部開(kāi)展的活動(dòng)，同時(shí)協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。是一種只有很精干的中心結(jié)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷(xiāo)售或其它重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織形式。母公司作為大股東，對(duì)持股單位進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理的主要手段是：母公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過(guò)這些人員在子公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮作用來(lái)影響子公司的經(jīng)營(yíng)決策。子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成以母公司為核心的企業(yè)集團(tuán)。 . 集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)：是在非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。主要缺點(diǎn)：對(duì)事業(yè)部經(jīng)理素質(zhì)要求高，需要許多素質(zhì)較高的全能型管理人才來(lái)運(yùn)作和領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部；各事業(yè)部都設(shè)立類(lèi)似生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，職能重復(fù)，管理費(fèi)用上升；各事業(yè)部擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益，易產(chǎn)生不良競(jìng)爭(zhēng)，引發(fā)內(nèi)耗，加重總公司協(xié)調(diào)任務(wù)；總公司和事業(yè)部之間集分權(quán)關(guān)系處理難度較大?？偣境蔀橥顿Y決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實(shí)行集中政策下的分散經(jīng)營(yíng)，事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)、總方針和總計(jì)劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自主管理其日常的生產(chǎn)活動(dòng)。 . 事業(yè)部制：是在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式。優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系；資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)；易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念；有利于創(chuàng)新。缺點(diǎn)：各職能單位自成體系，不重視橫向溝通，狹窄的隧道視野和注重局部利益；職能部門(mén)權(quán)力過(guò)大時(shí)，干擾直線指揮系統(tǒng)；按職能分工的組織彈性不足，對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍；不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。特點(diǎn)：只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力，職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對(duì)下級(jí)只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。缺點(diǎn)：容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。 9. 職能制：特點(diǎn)：采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。缺點(diǎn)：管理工作比較簡(jiǎn)單和粗放；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；受原有勝任管理者的制約。 8. 幾種常見(jiàn)的組織形式:直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣組織形式、企業(yè)集團(tuán)組織形式 . 直線制：突出特點(diǎn)是，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，均由企業(yè)的各級(jí)主管人員來(lái)直接指揮和管理，不設(shè)專門(mén)的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多有幾名助理。要幺保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；要幺參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。 . 參謀職權(quán)的類(lèi)別：1）建議權(quán)；2）強(qiáng)制協(xié)商權(quán)；3）共同決定權(quán)，常在企業(yè)必須確保某項(xiàng)決策得到專家判定的情況下采用；4）職能職權(quán)：通常在參謀人員的專門(mén)知識(shí)和技能是開(kāi)展某項(xiàng)工作的重要條件的情況下采用。 7. 直線與參謀 . 直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線人員擁有的是決策和行動(dòng)的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力。 . 對(duì)待非正式組織的策略：管理者不能采取簡(jiǎn)單的禁止或取締態(tài)度，應(yīng)該對(duì)它加以妥善管理。 . 非正式組織的影響作用：積極作用：1）心理滿足，創(chuàng)造和諧、融洽的人際關(guān)系2）提高員工合作精神；3）最終改變正式組織工作情況。任何組織，不論規(guī)模多大，都可能有非正式組織存在。 6. 正式組織與非正式組織 . 非正式組織：是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成。其本質(zhì)含義是：管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己做的事。 . 分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑：1）改變組織設(shè)計(jì)中對(duì)管理權(quán)限的制度分配；2）促成主管人員在工作中充分授權(quán)。 . 分權(quán)的標(biāo)志：最根本的標(biāo)志是要看該組織中各項(xiàng)決策權(quán)限的分配是集中還是分散。 4） 對(duì)方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況：方針政策的一致性要求集權(quán)；現(xiàn)代控制手段對(duì)重大決策更加集權(quán)，次要決策更加分權(quán)。既不存在絕對(duì)的分權(quán)，也不存在絕對(duì)的集權(quán)。職權(quán)與組織中的一定職位有關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人無(wú)關(guān)。 5. 集權(quán)與分權(quán) . 集權(quán)與分權(quán)用來(lái)描述組織中職權(quán)分布。管理幅度可以適當(dāng)寬些。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。通過(guò)組織設(shè)計(jì)工作，形成兩份書(shū)面文件：①組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)圖（組織圖或組織結(jié)構(gòu)圖），②職務(wù)說(shuō)明書(shū)：a)工作內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)力；b)與其它部門(mén)和職務(wù)的關(guān)系；c)擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者必備的條件 3. 組織設(shè)計(jì)的原則是什幺？ 1） 目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則 2） 管理幅度原則 3） 統(tǒng)一指揮原則 4） 權(quán)責(zé)對(duì)等原則 5） 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則 4. 管理幅度與管理層次 . 一個(gè)組織由最高層到基層作業(yè)人員間的管理層次越多，越傾向于高聳，管理層次較少的組織相對(duì)是扁平型的。第三章 組織 1. 組織的含義：1）作為組織工作對(duì)象的組織（Organizations）；2）作為組織工作或組織職能的組織(Organazing)；3）作為組織工作成果的組織(Organization) 2. 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：組織設(shè)計(jì)，就是對(duì)企業(yè)（或其它組織）開(kāi)展工作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的各種資源進(jìn)行安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的一項(xiàng)管理活動(dòng)過(guò)程。執(zhí)行計(jì)劃可分為單一用途計(jì)劃和常用計(jì)劃。②進(jìn)一步調(diào)查研究，明確計(jì)劃的具體前提條件③提出多種可供選擇的方案，經(jīng)過(guò)比較分析，確定最優(yōu)或最滿意方案。 19. 計(jì)劃工作的程序 1）收集資料，確定計(jì)劃的基本前提條件；①外部和內(nèi)部的前提條件②定量和定性的前提條件③可控和不可控的前提條件。 18. 決定不同類(lèi)型計(jì)劃有效性的因素： 1） 組織的規(guī)模和管理層次：基層管理者：具體作業(yè)計(jì)劃；高層管理者：主要是指向性戰(zhàn)略計(jì)劃 2） 所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品壽命周期：投入期：指向性計(jì)劃；成長(zhǎng)期：明確的短期計(jì)劃；成熟期：長(zhǎng)期的具體計(jì)劃；衰退期：指向性計(jì)劃 3） 環(huán)境的不確定性。 . 指向性計(jì)劃和具體計(jì)劃：從計(jì)劃內(nèi)容的詳盡程度來(lái)劃分。 . 長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃：根據(jù)計(jì)劃跨越的時(shí)間間隔長(zhǎng)短來(lái)劃分。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃是有關(guān)組織活動(dòng)具體如何運(yùn)作的計(jì)劃，是指各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)開(kāi)展的作業(yè)計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃是關(guān)于企業(yè)活動(dòng)總體目標(biāo)和戰(zhàn)略方案的計(jì)劃。計(jì)劃的作用：1）為落實(shí)和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)提供保證2）明確組織成員行動(dòng)的方向和方式2）為組織資源籌措和整合提供依據(jù)3）為檢查與控制組織活動(dòng)奠定基礎(chǔ)。 3. 6. 計(jì)劃的含義和作用：計(jì)劃是關(guān)于組織未來(lái)的藍(lán)圖，是對(duì)組織在未來(lái)一段時(shí)間的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的策劃與安排。 3）折衷原則：根據(jù)決策者的估計(jì)，給最好的自然狀態(tài)定一個(gè)樂(lè)觀系數(shù)α，給最差的自然狀態(tài)定一個(gè)悲觀系數(shù)β(α+β=1),求加權(quán)期望值，從中選出期望值最大的方案。找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，進(jìn)行比較，找出在最有利自然狀態(tài)下能夠帶來(lái)最大收益的方案作為決策實(shí)施方案 2）悲觀原則（小中取大原則或最大最小收益值原則）：小中取大或壞中求好法。 4） 剪除期望收益值較小的方案分枝，保留下來(lái)的方案作為備選實(shí)施的方案。 2） 計(jì)算各方案的期望值，包括：=各自然狀態(tài)損益值X該自然狀態(tài)的概率；，結(jié)果寫(xiě)在相應(yīng)的自然狀態(tài)點(diǎn)上。 . 風(fēng)險(xiǎn)型決策的方案選擇法：決策樹(shù)和決策表法 決策樹(shù)由決策點(diǎn)、方案枝、自然狀態(tài)點(diǎn)和概率（狀態(tài)）分枝構(gòu)成。 3) 目標(biāo)管理的實(shí)施，要求企業(yè)有相應(yīng)組織文化的支持，同時(shí)企業(yè)面臨的環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定。 2) 目標(biāo)管理MBO方法：實(shí)質(zhì)是員工參與制定目標(biāo)，實(shí)行自我管理和自我控制。企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略：把金牛類(lèi)業(yè)務(wù)作為企業(yè)近期利潤(rùn)和資金的主要來(lái)源來(lái)加以保護(hù)，但不作為重點(diǎn)投資的對(duì)象；本著有選擇和集中運(yùn)用企業(yè)有限資源的原則，將資金重點(diǎn)投放到進(jìn)來(lái)有希望的明星或幼童類(lèi)上，并根據(jù)情況，有選擇地拋棄瘦狗類(lèi)和無(wú)轉(zhuǎn)化希望的幼童類(lèi)業(yè)務(wù)。 4）瘦狗業(yè)務(wù)：市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率較低，市場(chǎng)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位也較低，應(yīng)采取縮小規(guī)模和清算、放棄策略。 2）明星業(yè)務(wù)：市場(chǎng)增長(zhǎng)率和企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位都較高，能給企業(yè)帶來(lái)較高利潤(rùn)。（10%為高增長(zhǎng)，10％為低增長(zhǎng)） 1）金牛業(yè)務(wù)：特點(diǎn)是企業(yè)擁有較高市場(chǎng)占有率，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)，能從經(jīng)營(yíng)中獲得高額利潤(rùn)和高額現(xiàn)金回籠。 . 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合分析法 在確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展方向時(shí)，應(yīng)綜合考慮到該項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)情況以及企業(yè)在該市場(chǎng)上的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。 14. 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的內(nèi)容和過(guò)程 1） 組織的宗旨：①經(jīng)營(yíng)理念；②使命或經(jīng)營(yíng)范圍； 2） 組織的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略方案 3） 組織的具體目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)方案 15. 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的幾種常見(jiàn)方法 . 確定活動(dòng)方向和內(nèi)容方法 . SWOT分析法:幫助決策者在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)(Strengths)和劣勢(shì)(Weaknesses)，以及外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(Opportunities)和威脅(Threats)的動(dòng)態(tài)結(jié)合分析中，確定相應(yīng)的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的一種決策分析方法。知識(shí)敏感型對(duì)時(shí)間的要求不是非常嚴(yán)格，這類(lèi)決策的效果怎樣主要取決于決策質(zhì)量，而非決策的速度。 5）決策的時(shí)間緊迫性：有人把決策劃分為時(shí)間敏感型和知識(shí)敏感型。愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的組織，通常會(huì)在被迫對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)以前就已采取進(jìn)攻性的行動(dòng)；而不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的組織。 4）決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度：風(fēng)險(xiǎn)是伴隨行動(dòng)結(jié)果的不確定性而產(chǎn)生。 3）過(guò)去決策：組織過(guò)去的決策是目前決策過(guò)程的起點(diǎn)。對(duì)待組織文化，應(yīng)該同對(duì)待組織的外部環(huán)境一樣，既注意到它們對(duì)組織決策有影響和制約作用的一面，同時(shí)也認(rèn)識(shí)到它們還有需要組織進(jìn)行管理和變革的另一面。②組織文化通過(guò)影響人們對(duì)改變的態(tài)度而對(duì)決策起影響和限制作用。 2）組織文化：①組織文化制約著包括決策者在內(nèi)的所有組織成員的思想和行為。 12. 執(zhí)行方案過(guò)程中應(yīng)做好哪些工作？ ①制定相應(yīng)的具體措施保證方案的正確執(zhí)行；②確保有關(guān)決策方案各項(xiàng)內(nèi)容為所有的人充分接受和徹底了解；③運(yùn)用目標(biāo)管理方法把決策目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每一個(gè)執(zhí)行單位和個(gè)人；④建立重要工作報(bào)告制度，以便隨時(shí)了解方案進(jìn)展情況，及時(shí)調(diào)整行動(dòng)。 10. 方案選擇前的評(píng)價(jià)和比較的主要內(nèi)容有哪些？ 1）實(shí)施條件能否已經(jīng)具備，組織要為其付出何種成本；2）方案實(shí)施能給組織帶來(lái)何種長(zhǎng)期和短期利益；3）方案實(shí)施可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)及活動(dòng)失敗的可能性。 8. 明確組織目標(biāo)應(yīng)注意的要求？ 1）提出目標(biāo)的最低和理想水平；2）明確多元目標(biāo)之間的關(guān)系，明確主要目標(biāo)與非主要目標(biāo)的關(guān)系；3）限定目標(biāo)的正負(fù)面效果：4）保持目標(biāo)的可操作性。所以難以作出最優(yōu)選擇，只能是滿意選擇。這些條件難以具備的原因：1）廣義上說(shuō)，外部環(huán)境對(duì)組織有或多或少的影響，組織不可能收集所有信息；2）對(duì)于有限的信息，決策者利用能力也是有限，這決定了企業(yè)只能制定有限數(shù)量的行動(dòng)方案；3）任何方案都需要在未來(lái)付諸實(shí)施，而人們對(duì)未來(lái)的認(rèn)識(shí)能力和影響能力是有限的。 5. 為什幺說(shuō)決策方案的原則選擇只能是滿意原則而不是最優(yōu)原則？ 最優(yōu)決策的要求條件：1）決策者了解與組織活動(dòng)有關(guān)的全部信息；2）正確辨識(shí)全部信息的有用性，了解其價(jià)值，并制定毫無(wú)疏漏的方案；3）能準(zhǔn)確計(jì)算每個(gè)方案在未來(lái)的行動(dòng)結(jié)果。 4. 組織決策的特點(diǎn)是什幺？ 1）目標(biāo)性：目標(biāo)是組織在未來(lái)特定時(shí)限完成任務(wù)的標(biāo)志； 2）可行性：不僅考慮采取行動(dòng)的必要性，而且要注意實(shí)施條件的限制； 3）選擇性：提供可以相互替代的多種方案，既有可能性，也有必要性； 4）滿意性：選擇方案的原則：滿意化原則，而非最優(yōu)化原則； 5）過(guò)程性：①組織決策不是一項(xiàng)決策，而是一系列決策的綜合；②這一系列決策中的每一項(xiàng)決策，其本身就是一個(gè)包含了許多工作、由眾多人員參與的過(guò)程。群體決策的一個(gè)主要優(yōu)點(diǎn)是，群體通常能夠比個(gè)體做出質(zhì)量更高的決策。 3）從作用和影響上來(lái)看：戰(zhàn)略決策的實(shí)施效果影響組織的效益與發(fā)展，戰(zhàn)術(shù)決策的實(shí)施效果則主要影響組織的效率與生存。 3)雙重優(yōu)化：追蹤決策所選擇的方案，不僅要優(yōu)于初始決策，而且要在能夠改善初始決策的各種可行方案中，選擇最優(yōu)或最滿意的決策方案 . 戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的區(qū)別是什幺？ 1）從調(diào)整對(duì)象上看：戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動(dòng)方向和內(nèi)容，解決做什幺的問(wèn)題，是根本性決策；戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動(dòng)方式，解決如何做的問(wèn)題，是執(zhí)行性決策； 2）從涉及的時(shí)間范圍來(lái)看：戰(zhàn)略決策面對(duì)組織整體未來(lái)較長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)的活動(dòng)，而戰(zhàn)術(shù)決策則是具體部門(mén)在未來(lái)各個(gè)較短時(shí)間內(nèi)的行動(dòng)方案。 . 與初始決策相比，追蹤決策有什幺特征？ 1)回溯分析：對(duì)初始決策的形成機(jī)制與環(huán)境條件進(jìn)行客觀分析，列出須改變決策的原因，以便有針對(duì)性地采取調(diào)整措施； 2)非零起點(diǎn)：所面臨的條件與對(duì)象已經(jīng)不處于初始狀態(tài)，而是隨著初始決策的實(shí)施受到某種程度的改造、干擾和影響。1）主體：可以是組織，也可以是組織中的個(gè)人；2）要解決問(wèn)題：活動(dòng)的選擇，也可是這種活動(dòng)的調(diào)整；3）選擇或調(diào)整的對(duì)象：方向、內(nèi)容和方式、方法；4）時(shí)限：可為未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期，也可僅涉及某個(gè)較短時(shí)段。 2. 2. 決策的含義：決策是管理的核心。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度，可以將同盟者區(qū)分為全面合作的同盟者和某事、某方面合作的同盟者、戰(zhàn)略同盟者與一般同盟者、長(zhǎng)期與短期同盟者、現(xiàn)實(shí)同盟者與潛在同