【正文】 ）酒店的績(jī)效考核方式過于簡(jiǎn)單。24：績(jī)效考核體系的不足之處（4）績(jī)效考核體系需要完善之處在對(duì)酒店績(jī)效考核的建議上，39%的員工認(rèn)為酒店管理層應(yīng)當(dāng)在績(jī)效考核結(jié)果出來之后對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效面談，確保上下級(jí)信息溝通順暢；27%的員工認(rèn)為酒店的考核申訴渠道應(yīng)該保持暢通，如果員工對(duì)于績(jī)效考核中有異議，可隨時(shí)向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或部門進(jìn)行申訴；24%的員工認(rèn)為酒店應(yīng)當(dāng)完善獎(jiǎng)懲制度，在績(jī)效結(jié)果出來之后，對(duì)優(yōu)秀的員工給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)；10%的員工認(rèn)為酒店應(yīng)當(dāng)將績(jī)效考核的結(jié)果公布出來。24的員工認(rèn)為主要內(nèi)容沒有細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，較籠統(tǒng)；9%的員工認(rèn)為考評(píng)過程中組員的交流欠缺，溝通的目的沒有達(dá)到。27%的員工認(rèn)為評(píng)估內(nèi)容不全面；17%的員工認(rèn)為反饋信息模糊；12%的員工認(rèn)為礙于人際關(guān)系，評(píng)估流于形式；21從這些指標(biāo)選擇的交叉情況來看，大部分的員工認(rèn)為酒店在設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)的時(shí)候要更注重的是個(gè)人業(yè)績(jī)、專業(yè)技術(shù)能力以及個(gè)人學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)新這三個(gè)指標(biāo)。63%的員工選擇的是公司日常規(guī)章制度、專業(yè)技術(shù)能力、個(gè)人學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)新。所示：9% 與薪酬與晉升結(jié)合在一起19%43%為了分配薪酬與薪酬、晉升、淘汰、培訓(xùn)等結(jié)合29%不確定圖具體分布如圖⑤在績(jī)效考核的結(jié)果的應(yīng)用情況上來看，43%的員工認(rèn)為績(jī)效考核一般與薪酬與晉升結(jié)合在一起，29%的員工認(rèn)為酒店實(shí)施績(jī)效考核完全是為了分配薪酬，19%的員工認(rèn)為績(jī)效考核與薪酬、晉升、淘汰、培訓(xùn)等多個(gè)方面進(jìn)行了結(jié)合。所示：4%6%一年一次21%半年一次64%一季度一次一個(gè)月一次圖具體分布如圖64%的員工認(rèn)為酒店應(yīng)該一個(gè)季度實(shí)施一次績(jī)效考核，21%的員工認(rèn)為績(jī)效考核應(yīng)該半年一次。74%的員工認(rèn)為酒店有必要實(shí)施績(jī)效考核，16%的員工覺得沒必要；10%的員工認(rèn)為無所謂。所示：圖具體分布如圖32%的員工對(duì)酒店的績(jī)效管理比較了解，有問卷調(diào)查結(jié)果分析通過對(duì)回收的問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，本文選取了幾個(gè)對(duì)分析員工績(jī)效考核比較有代表性的指標(biāo)進(jìn)行分析，主要的指標(biāo)有以下幾個(gè)：（1）酒店績(jī)效考核的基本情況通過對(duì)收集到的問卷進(jìn)行整理，本文將涉及到績(jī)效考核的相關(guān)內(nèi)容放在一起分析，從問卷的結(jié)果上看，主要的問卷結(jié)果分布如下：①在對(duì)于績(jī)效考核的了解程度上看，有人，占比13%，高層管理者13人，占比員工的職層方面，一般員工年，所占比例為歲的樣本占76%；工齡方面，半數(shù)以上的員工都未在酒店工作在從回收的問卷來看，在性別方面，以女性居多，占樣本的份，有效率100%，其中有效問卷100100題，主要從員工的基本信息、酒店績(jī)效考核的基本情況、酒店績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和方式、績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用以及績(jī)效考核體系的改進(jìn)等角度進(jìn)行調(diào)查（詳見附件）。問卷共計(jì)（三）關(guān)于悅?cè)A酒店員工績(jī)效考核的問卷調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)思路和內(nèi)容為了更好的了解泉州悅?cè)A酒店關(guān)于員工績(jī)效考核的情況，分析酒店在員工績(jī)效管理過程中存在的一些問題。從這些表格的內(nèi)容上來看，適用于主管及員工的考核表比較簡(jiǎn)單，一般情況下所有基層員工都統(tǒng)一從人力資源部門拿到設(shè)計(jì)好的考核表，這張考核表里面主要考核指標(biāo)有崗位工作、出勤率、業(yè)績(jī)指標(biāo)完成度以及在部門內(nèi)部的綜合表現(xiàn)。對(duì)各級(jí)員工的績(jī)效考核酒店根據(jù)員工級(jí)別的不同，對(duì)于員工的考核主要分為三類：副經(jīng)理以上級(jí)別的考核、主管級(jí)別的考核以及普通員工的考核。每當(dāng)遇到重大的節(jié)假日之時(shí)（如每年的中秋銷售月餅時(shí)節(jié)、圣誕節(jié)晚會(huì)門票銷售等活動(dòng)），酒店也會(huì)對(duì)各個(gè)部門的銷售目標(biāo)進(jìn)行一定幅度的調(diào)整，然后以此作為部門考核標(biāo)準(zhǔn)[10]。45%，銷售額指標(biāo)占比例為25%，成本費(fèi)用率所占比例為（二）酒店員工績(jī)效考核現(xiàn)狀對(duì)員工進(jìn)行有效的績(jī)效考核是酒店管理的重要工作，它是酒店業(yè)管理者與酒店員工之間進(jìn)行組織信息溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)。名，酒店的員工的組成比較復(fù)雜，有各大大專院校畢業(yè)生，外來務(wù)工的農(nóng)民工，外籍人員、海歸人員以及一些編外實(shí)習(xí)生和外包公司的幫工。酒店目前有來自全國(guó)各地的在職員工二、張永力（2001）[8]從財(cái)務(wù)管理的角度對(duì)酒店績(jī)效考核管理進(jìn)行研究，他指出采用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來考核員工的績(jī)效的管理系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的酒店行業(yè)，酒店行業(yè)應(yīng)學(xué)習(xí)國(guó)外知名酒店集團(tuán)普遍采用的平衡計(jì)分卡的方法來設(shè)計(jì)出適合自身的績(jī)效評(píng)估體系。劉春（2004）[7]在其研究中指出，我國(guó)酒店行業(yè)目前績(jī)效考核與管理機(jī)制普遍存在較為滯后的情況，他在文章中構(gòu)建出了一套針對(duì)酒店行業(yè)及酒店從業(yè)人員特征的績(jī)效考核與管理體系，主要包括制定出完整的酒店績(jī)效考核計(jì)劃，設(shè)置績(jī)效關(guān)鍵指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織的有序溝通等方面。國(guó)內(nèi)研究綜述目前，我國(guó)的很多企業(yè)也越來越重視系統(tǒng)的研究企業(yè)員工的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。360度反饋方法和領(lǐng)導(dǎo)考核評(píng)價(jià)等方式來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，員工日常崗位工作的績(jī)效考核是通過關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法來進(jìn)行的的。（2001）[6]對(duì)另一國(guó)際知名領(lǐng)先的酒店集團(tuán)——喜達(dá)屋集團(tuán)的績(jī)效評(píng)估管理工作進(jìn)行了分析研究，其指出喜達(dá)屋集團(tuán)主要依靠充分使用旗下其各分支機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和其中（1995）[5]深入研究了全球最大的酒店連鎖集團(tuán)洲際酒店集團(tuán)如何建立起一套勝任力模型的績(jī)效管理系統(tǒng)，并探尋該集團(tuán)如何在建立有效績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，建立起一套實(shí)用的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度，使該集團(tuán)實(shí)現(xiàn)既能做到跨區(qū)域的管理，也能全面支持集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的扁平化管理，從而使該集團(tuán)在全球范圍內(nèi)確立起自己的地位。15%的評(píng)價(jià)結(jié)果主要是用于工作計(jì)劃，員工開發(fā)，培訓(xùn)，晉升等人力資源管理等工作中。酒店的評(píng)價(jià)結(jié)果有（1962）[4]在其著作中針對(duì)酒店的管理者進(jìn)行了一系列的問卷調(diào)查，調(diào)查結(jié)果表明，有世紀(jì)初，在歐美國(guó)家的大型企業(yè)當(dāng)中就已開始出現(xiàn)早期的人事管理制度，隨后對(duì)于員工績(jī)效考核的技術(shù)也隨之出現(xiàn)。國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)研究國(guó)外研究綜述國(guó)外學(xué)者對(duì)于員工績(jī)效考核與管理的相關(guān)研究起步比較早，也取得了不少的研究成果。指標(biāo)結(jié)合了目標(biāo)管理法和崗位工作量化考核的思想，通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解的方法來對(duì)具體的考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，使得各級(jí)的目標(biāo)不會(huì)偏離組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而可以很好地衡量團(tuán)隊(duì)績(jī)效以及團(tuán)隊(duì)中個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)，能夠在企業(yè)績(jī)效管理中起到很好的價(jià)值評(píng)價(jià)和行為導(dǎo)向的作用。法KPI[3]。目標(biāo)管理是指企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際情況制定的一段時(shí)期內(nèi)的企業(yè)奮斗目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所開展的一系列組織、激勵(lì)、控制等活動(dòng)。本文主要介紹目標(biāo)管理法和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法。對(duì)不同的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的界定，可以用來表示不同類型或者不同水平的工作的要求。因?yàn)樗械墓ぷ鹘Y(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意程度以及股東的資金等因素關(guān)系最為密切。Bernadin所以，本文通過研究悅?cè)A酒店的員工績(jī)效考核現(xiàn)狀為泉州地區(qū)的酒店行業(yè)提出一些針對(duì)性的建議具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。悅?cè)A酒店自開業(yè)以來，在業(yè)績(jī)上雖取得了較快的發(fā)展，也逐漸樹立起了自己良好的品牌和市場(chǎng)形象。部分酒店雖然已經(jīng)引入了國(guó)外先進(jìn)的績(jī)效管理技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，但在實(shí)際工作中由于管理工作的盲目性大，導(dǎo)致考核結(jié)果偏差較大，在一定程度上影響了管理者和員工的積極性，使績(jī)效考核與管理最終流于形式，無法取得預(yù)期的效果。酒店屬于勞動(dòng)密集型的服務(wù)性行業(yè)，績(jī)效考核同樣是酒店人力資源管理的重要組成部分，酒店通過觀察員工在工作上的表現(xiàn)與成績(jī)來考核員工的績(jī)效并確定其相應(yīng)的待遇，同時(shí)也能夠決定員工的工作崗位以及安排培訓(xùn)等工作，因此，如何做好酒店的人力資源管理成為酒店生存和發(fā)展的重中之重，這對(duì)增強(qiáng)