【正文】 。因此我們提出呼籲，應(yīng)將這制度有計(jì)劃的”氧化工程”才能使它存活。這不但失去績(jī)效管理原是提昇工作動(dòng)力及管理未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的美意，卻成為人們認(rèn)為是一種控制或不公平的工具。這種定期修正及檢視制度是為了能因應(yīng)大環(huán)境的改變及提醒員工的注意。在一些其他文獻(xiàn)中亦有提出相似的發(fā)現(xiàn)。推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(七) 前言n 3C~溝通、溝通、溝通n 高階主管示範(fàn)及加強(qiáng)流程n推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(七) 讓制度存活及延續(xù) 時(shí)時(shí)運(yùn)用充電營(yíng)作為加強(qiáng)n 制度整合n 評(píng)估績(jī)效管理制度的系統(tǒng)n成為領(lǐng)導(dǎo)管理的指標(biāo)之一內(nèi)容推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(七) 讓制度存活及延續(xù) 推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(七)讓制度存活及延續(xù)讓績(jī)效管理制度活起來(lái)，這是一件讓人力資源專業(yè)人員很期待又很長(zhǎng)程的工程，很多時(shí)這制度推行1~2年後，漸漸的形同虛設(shè)，或是成為人人厭煩或拒繳的紙張遊戲。l 非單一平均分?jǐn)?shù)管理這種矩陣關(guān)係的員工就更加不得以一個(gè)平均分?jǐn)?shù)來(lái)評(píng)定成績(jī)，由於每個(gè)主管評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不一，只作一個(gè)平均分?jǐn)?shù)可能有失其公平性，因此可能就得用一些統(tǒng)計(jì)學(xué)上的手法如；權(quán)重比較或比較法來(lái)考量。l 收集多方的意見(jiàn)由於這類員工他們的職責(zé)關(guān)係，必須面對(duì)很多不同期望的內(nèi)部顧客，若能給予他一多方的意見(jiàn)，相信是可以有助他個(gè)人的成長(zhǎng)更可了解別人的期望。所以個(gè)人善於自我管理，建立正面的工作互動(dòng)關(guān)係有足夠技巧去要求回饋，都是有助於溝通的簡(jiǎn)化及明確。明確在計(jì)劃當(dāng)中使期望不致於有太多的落差。l 保有”一個(gè)”績(jī)效計(jì)劃不管這個(gè)人有多少個(gè)頂頭上司都應(yīng)寫在同一個(gè)績(jī)效計(jì)劃中，這樣有助於幾個(gè)主管能確實(shí)了解這個(gè)人的工作壓力及重點(diǎn)，甚至若能將一個(gè)時(shí)間分配比重寫在計(jì)劃中更能有助大家的理解及合作。當(dāng)這種情形時(shí)，績(jī)效管理就是得益友困難也人困擾。推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(六) 前言l 收集多方的意見(jiàn)l 訓(xùn)練自我管理及設(shè)定個(gè)人期望l 保有”一個(gè)”績(jī)效計(jì)劃l推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(六) 矩陣管理引起的困擾 更多全面性的問(wèn)題l非單一平均分?jǐn)?shù)內(nèi)容推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(六)矩陣管理引起的困擾矩陣管理引起的困擾當(dāng)企業(yè)愈來(lái)愈偏平化，組織愈機(jī)動(dòng)時(shí)，二個(gè)以上的主管是司空見(jiàn)慣之事。況且加薪不應(yīng)是一年一次，而應(yīng)是彈性及時(shí)的一種市場(chǎng)機(jī)能的回饋。當(dāng)人們將表現(xiàn)攤開(kāi)與薪酬作個(gè)直接的連連看時(shí)都會(huì)形成很多不滿的糾紛與公正的要求。而非一個(gè)平均數(shù)或是強(qiáng)迫分配法?！?去除整體評(píng)價(jià) 目前很多會(huì)以目標(biāo)或KRA及職能同時(shí)來(lái)作評(píng)定的重點(diǎn)。我們?cè)幸患屹Y訊公司的客戶，在早期轉(zhuǎn)型時(shí)，他們從IBM高薪聘來(lái)的總經(jīng)理就是以這個(gè)手法來(lái)轉(zhuǎn)型，他不會(huì)每一季若任何一個(gè)人可以當(dāng)季完成他當(dāng)季的KRA之即給薪資的6%作為獎(jiǎng)金，在短短二季我們看見(jiàn)員工的工作態(tài)度及做法都大大改變，公司當(dāng)年手是前完成業(yè)績(jī)，公司文化更是180度大轉(zhuǎn)變。而他的績(jī)效及成績(jī)就應(yīng)以他當(dāng)年為企業(yè)付出而得到成果部份來(lái)分享他的成就。這是為什麼薪資要以市場(chǎng)付薪作為管理?！?將『給付pay』的觀念分為二，薪資是pay by petency，獎(jiǎng)金分紅則是pay by performance。如果我們能有23次績(jī)效面談而加薪卻是在績(jī)效面談後1~2個(gè)月後再發(fā)生，直接的聯(lián)想及一次訂江山的錯(cuò)覺(jué)自然相對(duì)可以減少。這難免使得員工一個(gè)錯(cuò)覺(jué)，績(jī)效管理相等於薪資管理。若產(chǎn)業(yè)已勞力製造業(yè)升級(jí)成為服務(wù)業(yè)，這因子的比重，甚至內(nèi)容都得從新考量，是否合適來(lái)評(píng)比。l 在設(shè)計(jì)或修正薪酬制度時(shí)應(yīng)不僅要重做一次工作職等評(píng)價(jià)，但更重要的是整合公司未來(lái)五年的經(jīng)營(yíng)策略及企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)力重點(diǎn)來(lái)作為薪酬給付之重點(diǎn)。這是常在一些制度行之己久的公司常發(fā)生的矛盾現(xiàn)象。 Davis,1997)※ 績(jī)效管理的重點(diǎn)應(yīng)與薪酬重點(diǎn)一致l 我們首先要確實(shí)掌握到底薪酬制度中要激勵(lì)的重點(diǎn)是什麼?！弊龆嗌倌枚嗌倩蚴歉抖嗌僮龆嗌?，但不管哪一項(xiàng)都仍舊是很難去衡量怎樣的績(jī)效拿什麼樣的薪酬。至今仍有許多的研究在這上面打轉(zhuǎn)。 推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(五) 前言推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(五) 薪資與績(jī)效之間的公平性 ※ 績(jī)效管理的重點(diǎn)應(yīng)與薪酬重點(diǎn)一致 ※ 獎(jiǎng)加薪與績(jī)效面談時(shí)間錯(cuò)開(kāi) ※ 將『給付pay』的觀念分為二，薪資是pay by petency，獎(jiǎng)金分紅則是pay by performance。我們相信很多時(shí)侯員工有很多的好想法，其實(shí)都可以透過(guò)良好互動(dòng)的績(jī)效管理，發(fā)展成極好的表現(xiàn)。如臺(tái)灣禮來(lái)葯廠他們的廚師亦能在創(chuàng)新研發(fā)的成功關(guān)鍵因素中寫下他的KRA，如:每個(gè)星期五是點(diǎn)心時(shí)間。委任績(jī)效計(jì)劃在一些較基層並且變化權(quán)及的工作職務(wù)可應(yīng)用委派方式的半制式績(jī)效計(jì)劃，如總機(jī)、司機(jī)、助理等，讓他仍從事簡(jiǎn)單的格式中形成習(xí)慣。這些都可以引導(dǎo)員工寫出有效的計(jì)劃或激發(fā)出一些靈感。選擇受人尊重並有信賴度的主管來(lái)執(zhí)行訓(xùn)練，更能取信於這個(gè)制度的可靠度。如此就更能顯示公司的重點(diǎn)策略及取得共識(shí)。如此他們可以互相分享及討論工作的成就重點(diǎn)以及解答問(wèn)題。又職能定義都能與公司策略相結(jié)合呢?類似這種問(wèn)題，我們應(yīng)怎麼處理呢? 以下有些建議是針對(duì)如何使員工可以落實(shí)應(yīng)用績(jī)效管理的小小技巧!從上而下宣導(dǎo)新系統(tǒng)及制度在組織中同一職級(jí)的主管層層由上而下展開(kāi)訓(xùn)練及練習(xí)，如此可以引導(dǎo)主管們?cè)谟?xùn)練後的方向再往下宣導(dǎo)?？墒菃?wèn)題在於一些基層人員在有些組織裡很難定義”標(biāo)準(zhǔn)”或是根本不具有個(gè)人主導(dǎo)權(quán)。也必能帶給員工自己的自我肯定之效果，亦不會(huì)有認(rèn)知差異的情形出現(xiàn)。S特定清楚、M可衡量、A可執(zhí)行、R與工作相關(guān)、T有時(shí)間性，並且必是可與業(yè)遠(yuǎn)景，經(jīng)營(yíng)策略，成功關(guān)鍵因素等相關(guān)連，主管應(yīng)有這些能力去判讀KRA的品質(zhì)，並可給予修正或引導(dǎo)。 培育主管們能善盡檢測(cè)工作成就重點(diǎn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與企業(yè)的成功關(guān)鍵因素有關(guān)連。 在每一年績(jī)效評(píng)估時(shí)—給予修正個(gè)人職能說(shuō)明參照工作職等說(shuō)明書來(lái)書寫個(gè)人績(jī)效計(jì)劃 採(cǎi)用遠(yuǎn)景權(quán)重彈性管理(Balance Score Card)來(lái)定義出當(dāng)年度的重點(diǎn)任務(wù)，在工作職掌說(shuō)明上列出相關(guān)任務(wù)重點(diǎn)來(lái)引導(dǎo)自己在公司目標(biāo)中判識(shí)自己的工作成就重點(diǎn)(KRA)。尤其在今日組織變動(dòng)頻頻底下，更使得人力資源人員感到頭痛不己，有時(shí)不懂要問(wèn)我仍還需要工作職掌說(shuō)明書嗎?以下是一些可以結(jié)合兩者的間的執(zhí)行方法:更新工作職掌說(shuō)明書的手法 建立以行為或職能為基礎(chǔ)的工作說(shuō)明書，使得其能保留極大的彈性。所以我們不僅要有公司清楚的目標(biāo)，當(dāng)然更要及時(shí)更新工作職掌。 資料來(lái)源: (DDI white paper)推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(三) 前言推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(三) 績(jī)效管理能確實(shí)展現(xiàn)工作表現(xiàn) *更新工作職掌說(shuō)明書的手法 *參照工作職等說(shuō)明書來(lái)書寫個(gè)人績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(三)績(jī)效管理能確實(shí)展現(xiàn)工作表現(xiàn)績(jī)效管理能確實(shí)展現(xiàn)工作表現(xiàn)愈來(lái)愈多人發(fā)現(xiàn)使大家困擾的是如何將公司原有的目標(biāo)管理或方針管理與自己的工作內(nèi)容作個(gè)結(jié)合來(lái)寫一份有效並可行的工作計(jì)劃。不定期稽核執(zhí)行的成果在Intel就設(shè)立了一個(gè)”oneonone”的制度是每季與員工作績(jī)效的互動(dòng)對(duì)談，並且必須入檔。將績(jī)效管理列為主管們的績(jī)效表現(xiàn)有很多企業(yè)將績(jī)效管理列為是主管的職能之一，如安泰人壽就是其中一個(gè)例子。徵求主管的意見(jiàn)定期取得主管對(duì)此制度的看法及困難點(diǎn)並且建立一個(gè)溝通管道取得主管或員工的看法並作出可行的行動(dòng)方案，這有助於對(duì)這制度承諾亦可應(yīng)變更大環(huán)境的需求。 對(duì)有特殊問(wèn)題或高難度績(jī)效表現(xiàn)的處理，提供管道或方法來(lái)協(xié)助主管們一起來(lái)作(如:線上知識(shí)庫(kù)、諮詢中心、Mentor等)全球建設(shè)就曾應(yīng)用DDI作諮詢輔導(dǎo)，定期協(xié)助主管一起作績(jī)效管理的工作。若想更深入了解此BARs的資料可從DDI專題論文:“Using Competency to Build a Successful Organization” (Byham and Moyer, 1996)資料來(lái)源: (DDI white paper)推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(二) 前言推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(二) 取得領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同與執(zhí)行 1. 要時(shí)時(shí)在主管面前耳提面命 2. 維持他們對(duì)此制度的參與與執(zhí)行 3. 讓他們成為成功先例先模範(fàn)內(nèi)容美商宏智國(guó)際顧問(wèn)有限公司臺(tái)灣分公司推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(二)取得領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同與執(zhí)行推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(二)取得領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同與執(zhí)行要取得所有主管及領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同，這勢(shì)必是件很困難的事。這有助於平常的溝通並且在評(píng)估的過(guò)程中更有助於觀察及整理分析。但是行為事例的多少應(yīng)在設(shè)定期望時(shí)就先討論清楚，如此才能讓主管及員工雙方達(dá)成某種程度的認(rèn)知及共識(shí)。有了這些資料當(dāng)然在衡量標(biāo)準(zhǔn)上就顯得更容易管理。至於需要幾個(gè)”STAR”方具說(shuō)明力，我們的建議是至少每個(gè)職能有34個(gè)相符的事例。也有助於互動(dòng)式對(duì)談時(shí)，比較理性的方法。在DDI績(jī)效管理的訓(xùn)練裡，我們就教育大家必須用具體的資料來(lái)佐証，我們稱之為完整的行為事例，或”STAR”(是簡(jiǎn)寫為Situation /Task , Action , Result)。所以有關(guān)任何人在工作上職能的表現(xiàn)都必須透過(guò)敏銳及持續(xù)的行為觀察，不是想像臆測(cè)、推測(cè)、訴說(shuō)而來(lái)的。n 行為事例法(STAR)及職能之應(yīng)用在進(jìn)裡我們建議各位要衡量職能的績(jī)效，必須收集有效資料。自從『職能』觀念被推廣以後，企業(yè)界職能(Dimension /Competency)推展出來(lái)的行為作為衡量的重點(diǎn)。在過(guò)去推動(dòng)績(jī)效管理落實(shí)時(shí)，往往發(fā)現(xiàn)有一或二種因素致使原來(lái)的美意落空，其實(shí)在推動(dòng)績(jī)效管理常會(huì)有七個(gè)共通的挑戰(zhàn):1. 評(píng)鑑或衡量的公正性2. 取得領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同與執(zhí)行3. 工作職掌與績(jī)效之間的連接4. 員工落實(shí)執(zhí)行5. 薪酬與績(jī)效之間的公平性6.