【正文】 開。這個(gè)角色需要對將要進(jìn)行的變革有一個(gè)清晰的了解。變革的支持者需要極力擁護(hù)戰(zhàn)略高端的變革。變革的支持者推進(jìn)戰(zhàn)略變革的步驟。（七）戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)在戰(zhàn)略變革中對人的行為的掌控是最重要也是困難的。在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，還要充分考慮企業(yè)各部門順利完成各自目標(biāo)的可能性，以及在此基礎(chǔ)上的合作協(xié)調(diào)性、各自分工的平衡性、權(quán)責(zé)明確性、企業(yè)指揮的統(tǒng)一性、企業(yè)應(yīng)變的彈性、企業(yè)成長的穩(wěn)定性和效率性、企業(yè)的持續(xù)成長性。重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品的重新定位，對于明星產(chǎn)品，由于企業(yè)競爭力和市場吸引力強(qiáng)，也是高速成長的市場領(lǐng)先者，對其要多投資，促進(jìn)發(fā)展，擴(kuò)大市場份額；對于“現(xiàn)金?！碑a(chǎn)品，由于具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高利潤優(yōu)勢，但有風(fēng)險(xiǎn)，對其維持市場份額，盡可能多地壓榨市場利潤；對于問題產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品市場吸引力強(qiáng)，但由于要加大投資，因此主要考慮在盡可能短的時(shí)間內(nèi)收回成本；對于“瘦狗”產(chǎn)品，企業(yè)的對策就是盡快地售出剩余產(chǎn)品然后轉(zhuǎn)產(chǎn)。如何實(shí)施戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略變革的重要內(nèi)容，根據(jù)邁克爾在重新調(diào)整企業(yè)理念時(shí)，首先與行業(yè)特征相吻合，其次在充分挖掘原有企業(yè)理念的基礎(chǔ)上賦予其時(shí)代特色，最后企業(yè)理念和競爭對手的要有所區(qū)別。調(diào)整企業(yè)理念，首先要確定企業(yè)使命，即企業(yè)應(yīng)該根據(jù)怎樣的使命開展各種經(jīng)營活動(dòng)，它是企業(yè)行動(dòng)的原動(dòng)力；其次要確立經(jīng)營思想，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的觀念、態(tài)度和思想，給人以不同的企業(yè)形象；最后要靠行為準(zhǔn)則約束和要求員工，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中必須奉行一系列行為準(zhǔn)則和規(guī)定。企業(yè)戰(zhàn)略變革首選的理念是得到社會(huì)普遍認(rèn)同的，體現(xiàn)企業(yè)自身個(gè)性特征的，促使并保持企業(yè)正常運(yùn)行以及長足發(fā)展而構(gòu)建的反應(yīng)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營意識(shí)的價(jià)值體系。當(dāng)管理層的作用是消極被動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是革命性的，該種變革是一個(gè)被迫進(jìn)行的變革。當(dāng)管理層的作用是消極被動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個(gè)被動(dòng)接受的變革。當(dāng)管理層的作用是積極主動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是革命性的，該種變革是一個(gè)計(jì)劃的變革。當(dāng)管理局的作用是積極主動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個(gè)協(xié)調(diào)的變革。根據(jù)變革性質(zhì)的類型和管理層的作用的不同組合，戰(zhàn)略變革的模式可分為4類，如圖19所示。（五）戰(zhàn)略變革的模式戰(zhàn)略變革的性質(zhì)可分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。為此，這一階段的工作可圍繞下面三個(gè)問題來討論：（1）什么是有別于問題表象的實(shí)質(zhì)問題？（2）解決這個(gè)問題要改變什么？（3）變革的結(jié)果（目標(biāo)）是什么，如何衡量這些目標(biāo)？這一過程實(shí)質(zhì)上是通過分析判斷建立新的戰(zhàn)略方案的過程，也就是前面所提到的戰(zhàn)略選擇的過程。這需要分析問題的癥狀以發(fā)現(xiàn)問題的實(shí)質(zhì)。因此，計(jì)算機(jī)制造商要重新協(xié)調(diào)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)，走出單一產(chǎn)品的經(jīng)營模式，銷售范圍更廣的產(chǎn)品，才能令公司擺脫倒閉厄運(yùn)，這是一種危機(jī)性變革。因此，危機(jī)性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價(jià)才能取得變革的成效。危機(jī)性變革。反應(yīng)性變革。在這種情況下，管理者能及時(shí)地預(yù)測到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。提前行變革。遺憾的是，在許多企業(yè)里，直到發(fā)生了大規(guī)模的危機(jī)才會(huì)認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略變革的重要性。這些數(shù)據(jù)可以顯示外部和內(nèi)部力量的變換狀況。（四）戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇信息是管理者認(rèn)識(shí)變革力量大小的根據(jù)。人員變革。結(jié)構(gòu)和體系變革。產(chǎn)品和服變革。這些變革旨在使企業(yè)生產(chǎn)更有效率或增加產(chǎn)量。（三）戰(zhàn)略變革的種類戴福特（.）在1992年對企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進(jìn)行了分類，共有4種類型：技術(shù)變革。未來的管理層希望改善現(xiàn)有結(jié)構(gòu)并將公司整合到新的母公司結(jié)構(gòu)和體系中。包括設(shè)立新的部門、更多的授權(quán)或集權(quán)、計(jì)劃方式的改變、管理信息的提供和控制的執(zhí)行等等。例如，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工工作方式的改變，以及教育培訓(xùn)方式的改變，等等。例如，一家移動(dòng)電話制造商從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向時(shí)，服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變可能不會(huì)導(dǎo)致公司產(chǎn)品的變更，卻可能需要對組織文化做出重大改變。產(chǎn)品和服務(wù)方面變化。技術(shù)和工作方法方面的變化。大多數(shù)情況下，一下幾種變化可能會(huì)成為公司戰(zhàn)略變革的主要?jiǎng)右颍和獠凯h(huán)境的變化。（二）戰(zhàn)略變革的動(dòng)因在企業(yè)中，隨著時(shí)間的流逝，將會(huì)發(fā)生一些變化。然而，約翰遜和施樂斯告誡人們，壞境中的變化不一定很緩慢，企業(yè)的漸進(jìn)變化可能趕不上前者。如果一家企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)常發(fā)生質(zhì)變，那么這家企業(yè)是無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)的。（3）不斷改變階段：在這個(gè)階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或重心的特點(diǎn)。 全面階段 漸進(jìn)階段不斷改變階段 連續(xù)階段圖18戰(zhàn)略變革形式的演變（2）漸進(jìn)階段：在這個(gè)階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。如圖18所示。但是，約翰遜（JohnsonG.）和施樂斯（ScholesK）在1989年指出，這種變化是漸進(jìn)的。表11漸進(jìn)性變革與革命性變革比較漸進(jìn)性變革的特點(diǎn)革命性變革的特點(diǎn)在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生；穩(wěn)定地推進(jìn)變化；影響企業(yè)體系的某些部分在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；全面轉(zhuǎn)化；影響整個(gè)企業(yè)體系。而那些革命性的轉(zhuǎn)化是全面性的變化過程，是企業(yè)整個(gè)體系發(fā)生改變。漸進(jìn)的變化是一系列持續(xù)、穩(wěn)步前進(jìn)的變化過程，使企業(yè)能夠保持平穩(wěn)、正常運(yùn)轉(zhuǎn)。顯然，企業(yè)生命周期當(dāng)中基本的戰(zhàn)略變革相對來說是不經(jīng)常出現(xiàn)的，而漸進(jìn)性的變化（可能是戰(zhàn)略性的）是較為頻繁的過程。（一）傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，戰(zhàn)略變革是一種不經(jīng)常的，有時(shí)是一次性的、大規(guī)模的變革。當(dāng)然，如果對于一個(gè)不完善的戰(zhàn)略選擇，在實(shí)施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上，或者只是一絲不茍地執(zhí)行，就只有失敗的結(jié)果了。其結(jié)果是新老顧客競相購買可口可樂，銷量比上年同期增長了8%。例如，1985年美國可口可樂公司準(zhǔn)備改變沿用了99年之久的老配方，“再創(chuàng)可口可樂在世界飲料產(chǎn)業(yè)中的新紀(jì)錄”，這一戰(zhàn)略變革雖然也是建立在廣泛的市場調(diào)查和產(chǎn)品試驗(yàn)的基礎(chǔ)之上的，但在實(shí)施過程中卻遭到眾多老顧客的強(qiáng)烈抗議。這些失敗的案例，并非全部歸咎于購并戰(zhàn)略本身的決策失誤，有不少是由于在實(shí)施購并戰(zhàn)略的過程中，沒有很好地處理好利益分配與文化協(xié)調(diào)等原因所致。如果對一個(gè)良好的戰(zhàn)略貫徹實(shí)施很差，則只會(huì)導(dǎo)致事與愿違，甚至失敗的結(jié)果。 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實(shí)施圖17戰(zhàn)略管理循環(huán)往復(fù)的過程 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實(shí)施同樣重要。要不斷監(jiān)控和評價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施過程，修正原來的分析、選擇與實(shí)施工作，這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程。不同的戰(zhàn)略和環(huán)境對企業(yè)的要求不盡相同，所以要求要有不同的結(jié)構(gòu)設(shè)置、文化價(jià)值觀和控制體系。戰(zhàn)略實(shí)施離不開企業(yè)內(nèi)各單位的集體行動(dòng)和協(xié)調(diào)，企業(yè)必須確定采用什么標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)各下屬單位的效益，控制它們的行動(dòng)。這些利益沖突會(huì)導(dǎo)致各種爭斗和結(jié)盟，在企業(yè)戰(zhàn)略過程中發(fā)揮一定的作用。（3）公司政治扮演著重要角色。（2）人員和制度的管理頗為重要。戰(zhàn)略實(shí)施要解決以下幾個(gè)主要問題：（1）為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要有一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)。制定有關(guān)研究和開發(fā)、資本需求和人力資源等部門的政策和計(jì)劃。聘請外部咨詢專家進(jìn)行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗(yàn)，能夠提供較客觀的看法。對于中下層機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最有利的戰(zhàn)略方案。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略。評估備選方案通常使用三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是適宜性標(biāo)準(zhǔn)，考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；二是可接受性標(biāo)準(zhǔn)，考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受，實(shí)際上并不存在最佳的、符合各方利益相關(guān)者的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)理們和利益相關(guān)團(tuán)體的不同的價(jià)值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇；三是可行性標(biāo)準(zhǔn)，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮，以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個(gè)角度考慮，選擇適宜的戰(zhàn)略制定方法。即企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制訂出適宜的戰(zhàn)略。企業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn)。②自下而上的方法。根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式：①自上而下的方法。ScholesK．)在1989年提出了戰(zhàn)略選擇過程的4個(gè)組成部分：(1)制訂戰(zhàn)略選擇方案。2．戰(zhàn)略選擇過程。(3)職能戰(zhàn)略選擇。(2)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇。 發(fā)展戰(zhàn)略公司層（總體）戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)單位（競爭）戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 市場營銷戰(zhàn)略職能（職能層）戰(zhàn)略 生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 信息戰(zhàn)略 ……圖1—6公司戰(zhàn)略類型(1)總體戰(zhàn)略選擇。1．可選擇的戰(zhàn)略類型。(二)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前處于什么位置”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)向何處發(fā)展”。內(nèi)部環(huán)境分析要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力。2．內(nèi)部環(huán)境分析。外部環(huán)境分析可以從企業(yè)所面對的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境和市場需求狀況方面展開?？墒褂谩拔谋究蚬ぞ摺边x項(xiàng)卡更改重要引述文本框的格式。]戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競爭環(huán)境分析市場需求分析企業(yè)能力分析企業(yè)核心能力分析企業(yè)資源分析[鍵入文檔的引述或關(guān)注點(diǎn)的摘要。您可將文本框放置在文檔中的任何位置。戰(zhàn)略分析需要考慮許多方面的問題，主要是外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析，見圖1—5。圖14是戰(zhàn)略管理過程及主要組成要素的示意圖，它給出了戰(zhàn)略管理過程的大致架構(gòu)，可以作為理解戰(zhàn)略管理過程的向?qū)АＨ齻€(gè)層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，但側(cè)重點(diǎn)和影響的范圍有所不同。這種協(xié)同作用首先體現(xiàn)在單個(gè)的職能中各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)性與一致性，其次體現(xiàn)在各個(gè)不同職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程或活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)性與一致性。各職能部門的主要任務(wù)不同，關(guān)鍵變量也不同，即使在同一職能部門里，關(guān)鍵變量的重要性也因經(jīng)營條件不同而有所變化，因而難以歸納出一般性的職能戰(zhàn)略。聚集于特定的市場點(diǎn)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（管理一家單業(yè)務(wù)公司的行動(dòng)計(jì)劃）同其他公司或組織建立采取行動(dòng)對變化的行業(yè)環(huán)合作伙伴關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟境及外部環(huán)境中的其他新興發(fā)展態(tài)勢做出發(fā)應(yīng)采取行動(dòng)以確保獲取競爭優(yōu)勢（加速研究開發(fā)，改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)，增加新的的特色，推出新技術(shù)提高質(zhì)量或服務(wù)，以卓越的資源和競爭能力為基礎(chǔ)擊敗競爭對手） 制造及運(yùn)作 地理區(qū)域性市場覆蓋面及縱向一體化程度（全部，部分）市場營銷促銷及分銷研究與開發(fā)/技術(shù)制定關(guān)鍵職能戰(zhàn)略，建立對市場有寶貴價(jià)值的資源人力資源勞動(dòng)關(guān)系 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略圖13業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心要素(三)職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)（Ramp。低成本／低價(jià)格圖1—3展示了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心要素。為了保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各經(jīng)營單位要有效地控制資源的分配和使用。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。進(jìn)行什么樣的多元化（相關(guān)，非相關(guān)，還是兼而有之）進(jìn)行什么樣的多元化（相關(guān)，非相關(guān)，還是兼而有之）各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間投資資本的分配方式（公司是如何分配其資本資源的）是進(jìn)行狹窄的多元化經(jīng)營，即進(jìn)入少數(shù)幾個(gè)行業(yè)，還是進(jìn)行廣泛的多元化經(jīng)營，即進(jìn)入很多的行業(yè)采取措施，分離衰弱或者沒有吸引力的業(yè)務(wù)單元努力將多元化同那種能夠創(chuàng)造強(qiáng)大公司認(rèn)知的主題聯(lián)系起來采取措施將新的業(yè)務(wù)加進(jìn)業(yè)務(wù)組合中去，在有吸引力的行業(yè)中建立新的地位使多元化經(jīng)營進(jìn)入相關(guān)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)并抓住可獲得的協(xié)同作用，從而建立競爭優(yōu)勢總體戰(zhàn)略（管理一家多元化公司多元化經(jīng)營所進(jìn)入的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭地位和盈利水平采取一定的行動(dòng)來加強(qiáng)公司多元化經(jīng)營所進(jìn)入的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭地位和盈利水平圖12總體戰(zhàn)略的核心要素（二）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營的企業(yè)里，總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。圖11概括了企業(yè)各層次的戰(zhàn)略所涉及的管理層次。三、公司戰(zhàn)略的層次明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的定義“一系列或整套的決策或行動(dòng)方式”可以通過戰(zhàn)略的層次加以細(xì)分。第三階段，2008～2015年，J汽車集團(tuán)開始全面轉(zhuǎn)型，對企業(yè)使命進(jìn)行了重新定義，首先，使命體現(xiàn)出企業(yè)的經(jīng)營范圍開始由國內(nèi)轉(zhuǎn)向世界，市場范圍被進(jìn)一步拓寬；其次，將“環(huán)保、節(jié)能、安全”作為“好車”的關(guān)鍵性指標(biāo)，將側(cè)重在這個(gè)三個(gè)方面做到極致，其中，“環(huán)保、節(jié)能”體現(xiàn)了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，重視環(huán)境保護(hù)，做到可持續(xù)發(fā)展，而“安全”作為汽車最為關(guān)鍵的一個(gè)品質(zhì)要素，在使命中強(qiáng)調(diào)出來也充分體現(xiàn)了企業(yè)“重視生命”經(jīng)營理念；再者，先前使命中“買得起”這三個(gè)字已經(jīng)刪去里，意味著企業(yè)開始著手走品質(zhì)路線、高端路線，隨著生活水平的提升，這也是符合顧客需求的。首先，企業(yè)在保證相對低價(jià)的同時(shí)，質(zhì)量成為其取勝的關(guān)鍵要素；其次，“好車”在于顧客的評價(jià)，始終堅(jiān)持以市場需求為導(dǎo)向的價(jià)值觀；再者，企業(yè)如何做到“好”，是靠買國外現(xiàn)成的技術(shù)，還是從理念道技術(shù)都進(jìn)行自主研發(fā)，企業(yè)在目標(biāo)中進(jìn)行了清楚地說明。但第一階段的使命和目標(biāo)主要轉(zhuǎn)眼于市場，對企業(yè)自身發(fā)展的要求并沒有很好地體現(xiàn)出來。專家曾對J汽車集團(tuán)的使命與戰(zhàn)略目標(biāo)做過如下分析：從整體上看，J汽車集團(tuán)前兩階段的使命較為相似，第三階段有較大的跨越。到2015年，在海外建成15個(gè)生產(chǎn)基地，實(shí)現(xiàn)2/3外銷目標(biāo)。讓J汽車跑遍全世界。第三階段（2008～2015