【正文】 為標(biāo)準(zhǔn)的制定相對(duì)比較簡(jiǎn)單，主要從公司的價(jià)值觀和規(guī)章制度要求方面考慮，相比較，業(yè)績(jī)指標(biāo)制定的難度就大些，制定業(yè)績(jī)指標(biāo)需要綜合考慮多方面內(nèi)容，大到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，小到員工的職位說(shuō)明書(shū)，員工對(duì)未來(lái)工作的想法，經(jīng)理對(duì)員工的期望，等等。 在這里，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）管理卡的設(shè)計(jì)是個(gè)關(guān)鍵，每個(gè)績(jī)效管理階段（我們選擇半年）開(kāi)始之初，經(jīng)理應(yīng)該和員工就未來(lái)一段時(shí)間的工作目標(biāo)達(dá)成一致，將雙方都認(rèn)可的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)寫(xiě)入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）管理卡，以此作為工作和考核的依據(jù)，不斷幫助員工提高績(jī)效。 那么，怎么保證企業(yè)的績(jī)效管理從一開(kāi)始就不流于形式呢？關(guān)鍵就在于績(jī)效計(jì)劃。但無(wú)論月度，還是半年度績(jī)效管理的全部?jī)?nèi)容，除了一份績(jī)效考核制度，就是一些通用的績(jī)效考核表格，比如，“管理人員績(jī)效考核表 ”，“操作人員績(jī)效考核表”等，而在這些考核表里，也與各企業(yè)的慣常做法一樣，列出了以下通用內(nèi)容：工作數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動(dòng)紀(jì)律、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新精神等，對(duì)這套考核體系，只能套用HR們對(duì)國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)效考核的評(píng)語(yǔ)：“認(rèn)認(rèn)真真走形式”。在這里，系統(tǒng)才是它的關(guān)鍵詞，惟有正確理解績(jī)效管理的概念，用系統(tǒng)的觀念和思維去看待并運(yùn)用績(jī)效管理，績(jī)效管理才有可能在未來(lái)的工作中給你帶來(lái)意外的受益。通常，一個(gè)完善的績(jī)效管理系統(tǒng)有如下五個(gè)關(guān)鍵性的流程： 績(jī)效計(jì)劃——設(shè)定績(jī)效目標(biāo)； 持續(xù)不斷地雙向溝通——績(jī)效輔導(dǎo)；記錄員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)——建立員工業(yè)績(jī)檔案； 績(jī)效評(píng)估——評(píng)估員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)；績(jī)效管理體系的診斷和提高。因此，在實(shí)施績(jī)效管理之前，主管與員工間需達(dá)成充份共識(shí)，包括績(jī)效目標(biāo)及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲后果。 績(jī)效管理的開(kāi)展是從績(jī)效目標(biāo)開(kāi)始的，績(jī)效目標(biāo)是經(jīng)理和員工共同的工作準(zhǔn)繩，離開(kāi)了績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效管理將無(wú)從談起。 績(jī)效管理是由經(jīng)理和員工雙方共同完成的，經(jīng)理和員工必須合作，任何一方的單打獨(dú)斗都是錯(cuò)誤的。但實(shí)際上，績(jī)效管理既不是什么萬(wàn)能靈丹、無(wú)敵利器，也決非什么雞肋，它本身只是一個(gè)管理系統(tǒng)，要求遵循科學(xué)的方法和技巧，遵守一定的法則，至于這個(gè)系統(tǒng)能起到什么樣的作用，關(guān)鍵還是取決于企業(yè)各層管理人員對(duì)它的認(rèn)知及整個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)置。最終的目的，是通過(guò)提高員工的待遇與福利，留住優(yōu)秀人才并讓其充分發(fā)揮作用，實(shí)現(xiàn)單位薪酬的最大價(jià)值化。人力資源部對(duì)制藥、**、國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)體系的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行過(guò)一次調(diào)整，也初步做了薪酬等級(jí)劃分，但如何進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)同工同酬、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、同步社會(huì)薪酬水平，仍需持續(xù)進(jìn)行社會(huì)薪酬調(diào)查、公司內(nèi)薪酬結(jié)構(gòu)、薪資等級(jí)進(jìn)一步細(xì)化、擴(kuò)大考核比重、加大激勵(lì)機(jī)制。建議對(duì)業(yè)務(wù)人員，包括外貿(mào)業(yè)務(wù)員、制劑銷(xiāo)售人員、高層管理人員、研發(fā)人員逐步向此薪酬模型過(guò)渡，逐步降低固定薪資比重，提高考核及年薪部分，但對(duì)年薪及提成部分，必須嚴(yán)格按事先約定計(jì)算并及時(shí)發(fā)放，以保證公司制度的權(quán)威性； 高穩(wěn)定薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)不緊密效益掛鉤，浮動(dòng)部分薪酬所占比例較低。具體來(lái)說(shuō)，根據(jù)總體薪酬與企業(yè)效益掛鉤程度的不同，可以將薪酬結(jié)構(gòu)模型分為三類(lèi)： 高彈性薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)效益高度掛鉤，浮動(dòng)部分薪酬所占比例較高。根據(jù)集團(tuán)及各子公司的實(shí)際情況，人力資源部建議在薪酬總體定位上，高級(jí)管理人員和核心技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員采用市場(chǎng)領(lǐng)先策略，以保障高端人員的招聘與穩(wěn)定；一般職能人員和一般生產(chǎn)人員采用市場(chǎng)跟隨策略，而一些簡(jiǎn)單操作類(lèi)的崗位，就逐步改變?cè)鹊挠霉つＪ?，采取成本?dǎo)向策略。 市場(chǎng)跟隨策略，即企業(yè)找準(zhǔn)自己的標(biāo)桿企業(yè)，薪酬水平跟隨標(biāo)桿企業(yè)的變化而變化，始終緊跟市場(chǎng)的主流薪酬水平。費(fèi)用科目費(fèi)用詳細(xì)說(shuō)明費(fèi)用金額職工教育經(jīng)費(fèi)委外培訓(xùn)費(fèi)用中高層拓展訓(xùn)練*130000元TTT內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)*2，25000元/次50000元外訓(xùn)3人次/月，1000元/人次36000元/年職工教育經(jīng)費(fèi)聘請(qǐng)外部講師費(fèi)用1人天/季，10000元/人天40000元/年職工教育經(jīng)費(fèi)上崗培訓(xùn)費(fèi)用上崗證、安全證、資格證等30000元/年職工教育經(jīng)費(fèi)內(nèi)部講師津貼30課時(shí)/月，50元/課時(shí)18000元/年職工教育經(jīng)費(fèi)學(xué)員晚餐補(bǔ)貼600人次/月，3元/人次21600元/年職工教育經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)資料費(fèi)用書(shū)本、光盤(pán)等3000元/年五、 2006年培訓(xùn)目標(biāo) 通過(guò)拓展訓(xùn)練及各種活動(dòng)組織，加深集團(tuán)及各子公司中、高層主管間的配合度與團(tuán)隊(duì)精神，減少部門(mén)間磨擦； 通過(guò)TTT內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)及系列內(nèi)部課程安排，培訓(xùn)出10名一級(jí)講師，10名二級(jí)講師及20名三級(jí)講師； 通過(guò)培訓(xùn)資料整理、課程安排及總結(jié)，形成30門(mén)完整課程（包括完整講義、Powerpoint教義、測(cè)試題）； 建立完善的培訓(xùn)體系與培訓(xùn)考核機(jī)制，并將受訓(xùn)情況納入考核體系中； 需持證上崗的崗位100%培訓(xùn)合格。四、 培訓(xùn)預(yù)算公司正步入穩(wěn)定發(fā)展、不斷擴(kuò)大的階段，在此期間，不但將面臨大批新進(jìn)人員的全方位培訓(xùn)、稀缺人才的內(nèi)部培養(yǎng)問(wèn)題，還將面臨著公司全體職員綜合素質(zhì)提升、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)訓(xùn)練的問(wèn)題，如仍單純依靠原有的培訓(xùn)專(zhuān)員安排課程、內(nèi)部員工充數(shù)上課的方式，將完全無(wú)法發(fā)揮培訓(xùn)應(yīng)起的效果。2006年招聘目標(biāo)： 各部門(mén)缺口人員及時(shí)招聘、補(bǔ)充，人員及時(shí)到位率≥80%； 新聘人員試用通過(guò)率≥80%； 上海**人員配置到位； 人員配置比例調(diào)整：（前列為現(xiàn)況，后列為目標(biāo)）碩士(含)及以上本科專(zhuān)科中專(zhuān)(含)及以下集團(tuán)國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)**制藥**制藥**制藥第五章 人才培養(yǎng)一、 培訓(xùn)需求 缺少團(tuán)隊(duì)合作與關(guān)愛(ài)精神，部門(mén)間內(nèi)耗較嚴(yán)重，部門(mén)內(nèi)部矛盾較多，無(wú)法充分發(fā)揮每一個(gè)人才的作用； 中層干部缺少有效的管理技巧與溝通能力，缺少真正合格的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人、新人培訓(xùn)導(dǎo)師； 各層次職員對(duì)GMP、國(guó)際注冊(cè)知識(shí)及專(zhuān)業(yè)知識(shí)較缺乏，多數(shù)只能專(zhuān)精某一項(xiàng)具體事務(wù)，缺少?gòu)?fù)合型人才； 公司員工希望能獲得長(zhǎng)期、系統(tǒng)的培訓(xùn)，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力、綜合素質(zhì)的持續(xù)提升。2006年有關(guān)招聘方面預(yù)算如下：費(fèi)用科目費(fèi)用詳細(xì)說(shuō)明費(fèi)用金額招聘費(fèi)用招聘網(wǎng)站使用費(fèi)廈門(mén)人才網(wǎng)1000元/年卓博網(wǎng)3600元/年上海外語(yǔ)專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站預(yù)3400元/年江蘇地方人才網(wǎng)站預(yù)3000元/年待選網(wǎng)站增值服務(wù)費(fèi)預(yù)5000元/年招聘費(fèi)用招聘廣告費(fèi)人才網(wǎng)廣告費(fèi)預(yù)20000元/年招聘費(fèi)用人才市場(chǎng)費(fèi)用本地1場(chǎng)/季1200元/年外地1場(chǎng)/季4000元/年差旅費(fèi)外地招聘1次/季，預(yù)2000元/次8000元/年新聘高管報(bào)到路費(fèi)3*3人/年，預(yù)2000元/人18000元/年人事審計(jì)1次/半年，預(yù)3000元/次6000元/年交際應(yīng)酬費(fèi)—新人歡迎費(fèi)用高管報(bào)到當(dāng)日接風(fēng)1人/月，預(yù)200元/人2400元/年人事費(fèi)用—人事工具費(fèi)用招聘測(cè)試軟件15000元招聘費(fèi)用預(yù)算說(shuō)明：在2004年~2005年，公司先后在七個(gè)人才網(wǎng)站上開(kāi)戶(hù)，但多數(shù)網(wǎng)站使用效率低，而且在招聘高端人才時(shí)無(wú)法發(fā)揮作用，因此在2006年，擬淘汰使用效率不高的網(wǎng)站，選擇廈門(mén)人才網(wǎng)、卓博網(wǎng)作為公司日常使用的人才網(wǎng)站，另根據(jù)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展規(guī)劃，擬在江蘇選擇一當(dāng)?shù)氐娜瞬啪W(wǎng)站、上海選擇一外貿(mào)人才網(wǎng)站或醫(yī)藥化工招聘網(wǎng)站作為補(bǔ)充。計(jì)劃在未來(lái)一年中，通過(guò)組織機(jī)構(gòu)與編制的確定、各部門(mén)發(fā)展規(guī)劃確定、增強(qiáng)人力資源部與各層管理人員的溝通等方式，實(shí)現(xiàn)人才招聘需求預(yù)測(cè)能達(dá)到提前三至六個(gè)月的水平；根據(jù)人才招聘、異動(dòng)情況、社會(huì)薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查情況及時(shí)調(diào)整相應(yīng)崗位薪資結(jié)構(gòu)，以保障關(guān)鍵崗位人員的穩(wěn)定與招聘。在人才招聘方面，目前仍局限于人力資源部根據(jù)各部門(mén)所提出的人員需求進(jìn)行人員尋找與甑選，尚難做到中長(zhǎng)期的人員儲(chǔ)備與AB角配置。第四章 人才招聘人才招聘，應(yīng)著眼于長(zhǎng)久，特別是一些特殊人才、社會(huì)上稀缺人才的招聘與長(zhǎng)期培養(yǎng)。在基礎(chǔ)建設(shè)階段，集團(tuán)與各子公司最終需形成統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)說(shuō)明書(shū)與管理制度。(1)具體步驟： 職務(wù)說(shuō)明書(shū)編制崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標(biāo)、技能要求、任職資格、待遇等部門(mén)工作任務(wù)、部門(mén)職位設(shè)置、人員編制確定職位調(diào)查采用工作日志法、職務(wù)調(diào)查表職務(wù)分析收集、分析、評(píng)定調(diào)查的結(jié)果（1）(2)職務(wù)分析的方法：職務(wù)分析的方法有許多，如工作日記法、問(wèn)卷調(diào)查法等，但不論采用何種方法，都需爭(zhēng)取到各部門(mén)主管的配合，切不可由人力資源部門(mén)獨(dú)自完成。職務(wù)說(shuō)明書(shū)是記錄職務(wù)發(fā)現(xiàn)結(jié)果的一類(lèi)專(zhuān)門(mén)文件，它把所發(fā)現(xiàn)的職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、工作程序和方法、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等信息以文字的形式記錄下來(lái)，以便供管理人員使用。三、 職務(wù)分析與職務(wù)說(shuō)明書(shū)的編制職務(wù)分析與職務(wù)說(shuō)明書(shū)是人力資源管理最重要的工作，也是人力資源管理其他工作內(nèi)容的基礎(chǔ)。一份詳盡的組織機(jī)構(gòu)圖，應(yīng)包括集團(tuán)、各子公司、各部門(mén)各個(gè)層次的結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)，還應(yīng)體現(xiàn)各個(gè)單元的編制要求。第四階段：定制建立和完善公司的人力資源規(guī)劃、人力資源信息系統(tǒng)、招聘錄用程序、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)規(guī)劃、員工的激勵(lì)措施、人事調(diào)整制度、員工的福利計(jì)劃、勞動(dòng)合同等人力資源的其他內(nèi)容。根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書(shū)，一方面進(jìn)行崗位評(píng)估，確定各崗位的等級(jí)，由此確定工資等級(jí)，編制薪資方案（基礎(chǔ)工資）部分。根據(jù)各部門(mén)調(diào)查結(jié)果，分析現(xiàn)有人力資源分布狀況，制定人員調(diào)配方案及招聘方案并進(jìn)行調(diào)整。第三章 人力資源基礎(chǔ)建設(shè)第一階段：定編確立公司人力資源管理建設(shè)的整體框架，完成組織機(jī)構(gòu)圖，明確部門(mén)編制；明確公司人事管理制度框架并分配各具體制度編制任務(wù)。培訓(xùn)計(jì)劃中要包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)效果評(píng)估以及培訓(xùn)考核等內(nèi)容，每一項(xiàng)都要有詳細(xì)的文檔，有時(shí)間進(jìn)度和可操作性。對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，已成為集團(tuán)及各子公司發(fā)展必不可少的內(nèi)容。有詳細(xì)的費(fèi)用預(yù)算，讓公司決策層知道本部門(mén)的每一筆錢(qián)花在什么地方，才更容易得到相應(yīng)的費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)人力資源調(diào)整計(jì)劃。 第六是編制人力資源費(fèi)用預(yù)算。人力資源調(diào)整是一個(gè)牽涉面很廣的內(nèi)容，包括招聘政策調(diào)整、績(jī)效考核制度調(diào)整、薪酬和福利調(diào)整、激勵(lì)制度調(diào)整、員工管理制度調(diào)整等等。第五是制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃。外部招聘相對(duì)來(lái)說(shuō)比內(nèi)部提升效果要差一些，但也不是全部，如果能夠從外部招聘優(yōu)秀人才并留住人才，得以發(fā)揮其作用，也是很好的。內(nèi)部提升是一種比較好的方式，因?yàn)楸惶嵘膯T工基本上已經(jīng)接受了公司的文化，省去了文化培養(yǎng)的程序。人員供給主要有兩種方式，一是公司內(nèi)部提升，二是從外部招聘。在人員配置和職務(wù)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，合理預(yù)測(cè)各部門(mén)的人員需求狀況，將預(yù)測(cè)中需求的職務(wù)名稱(chēng)、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等詳細(xì)列出，形成一個(gè)標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類(lèi)別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表，依據(jù)該表有目的地實(shí)施日后的人員補(bǔ)充計(jì)劃。 編制職務(wù)計(jì)劃要充分做好職務(wù)分析，根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃，綜合職務(wù)分析報(bào)告的內(nèi)容，詳細(xì)陳述集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容，為集團(tuán)描述未來(lái)的組織職能規(guī)模和模式。 其次是編制職務(wù)計(jì)劃。第二章 人力資源規(guī)劃編寫(xiě)說(shuō)明首先是根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合集團(tuán)及各子公司、各部門(mén)的人力資源需求報(bào)告進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，確定人力資源需求的大致情況。企業(yè)要發(fā)展壯大也有了充足的人力保障，畢竟現(xiàn)在社會(huì)上具有足夠?qū)嵙εc經(jīng)驗(yàn)，一到任即可發(fā)揮作用、創(chuàng)造價(jià)值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不從內(nèi)部挖潛，將永遠(yuǎn)面臨著一方面無(wú)人可用，一方面現(xiàn)有人員人浮于事的局面。從人力成本看，通過(guò)培訓(xùn)提升員工能力使其勝任現(xiàn)有工作，與直接從社會(huì)高薪聘請(qǐng)相應(yīng)人才相比，其費(fèi)用亦將低得多。一方面，通過(guò)培訓(xùn)，可以改變員工的工作態(tài)度，增長(zhǎng)知識(shí)，提高技能，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)運(yùn)作效率和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，使企業(yè)直接受益。因素，在招聘人員的時(shí)候，要量需選用，切勿犯高薪聘請(qǐng)博士去做營(yíng)業(yè)員的錯(cuò)誤。這就要求管理者幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，了解員工任務(wù)完成情況、能力狀況、需求、愿望，設(shè)身處地幫助員工分析現(xiàn)狀，設(shè)定未來(lái)發(fā)展的目標(biāo)，制定實(shí)施計(jì)劃，使員工在為公司做貢獻(xiàn)的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)，讓事業(yè)來(lái)留住人才。 注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)正如球隊(duì)一樣，雖然可以高薪聘到大腕球星，但如果這些球星以后只能同乙級(jí)隊(duì)打比賽，也一定留不住他們。工資、工作條件等屬于“保健”因素，它不具有激勵(lì)作用，只具有保障作用，而工作成就、社會(huì)認(rèn)可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵(lì)因素，特別是對(duì)于高素質(zhì)的人才來(lái)說(shuō)，工作已不僅僅是為了解決生活問(wèn)題，更重要的是獲得社會(huì)認(rèn)同、體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。談到激勵(lì)，許多管理人員立即想到用錢(qián)、用高薪來(lái)留住人才?？傊?，人力資源管理應(yīng)著眼于使領(lǐng)導(dǎo)與員工之間不再只是一種單純的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而要形成一種全新的伙伴式關(guān)系，以共同營(yíng)造一種民主、進(jìn)取、合作的健康氛圍。各部門(mén)應(yīng)改變以往只要是與人有關(guān)的事情，都推給人力資源部處理的舊觀念。全局觀：不論是人力資源部，還是