【正文】 子公司、各部門能根據(jù)本部門的未來發(fā)展規(guī)劃、現(xiàn)有人員構(gòu)成及變動可能及時(shí)提出人員需求，人力資源部則需持續(xù)進(jìn)行人才尋找、儲備工作。特別是對外語要求高的崗位，如外貿(mào)人才、翻譯人才、國際注冊人才等，往往限于社會人才資源及公司薪資水準(zhǔn)而難以及時(shí)招聘到位。2006年人才缺口預(yù)測（本部分需根據(jù)各子公司、各部門提供詳細(xì)資料）公司/部門人才缺口預(yù)測備注集團(tuán)工業(yè)副總裁/戰(zhàn)略規(guī)劃員集團(tuán)/財(cái)務(wù)部審計(jì)師*1需補(bǔ)充有大型外企工作經(jīng)驗(yàn)、能力較強(qiáng)的人員集團(tuán)/行政部高級翻譯*2集團(tuán)/信息部副經(jīng)理*1協(xié)助各公司導(dǎo)入信息系統(tǒng)國際營銷外貿(mào)經(jīng)理、外貿(mào)主辦國際營銷體系的發(fā)展將取決于有業(yè)務(wù)開拓能力的人才儲備制藥/生產(chǎn)部生產(chǎn)經(jīng)理、車間主任隨著規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)能的提高，需配備更多、管理能力更強(qiáng)的的生產(chǎn)管理人員制藥/合成室資深研究員為完成新產(chǎn)品導(dǎo)入任務(wù)，需盡速加強(qiáng)制藥研發(fā)實(shí)力制藥/注冊辦國際注冊員伴隨合資而來的是更多、更高要求的國際注冊工作**生產(chǎn)、品質(zhì)管理人員熟練操作工生產(chǎn)任務(wù)翻番，需全力提升生產(chǎn)能力，各部門主管需到位，擴(kuò)充大批熟練操作人員**外貿(mào)總經(jīng)理、外貿(mào)經(jīng)理*外貿(mào)主辦*6上海外貿(mào)系統(tǒng)重新組建，需補(bǔ)充大量外貿(mào)高端人才由2005年人員異動情況及招聘情況分析，在2006年，集團(tuán)及各公司急需增補(bǔ)的主要是高級外貿(mào)人才、國際注冊人才、研發(fā)人才、化工行業(yè)生產(chǎn)管理人才，由于廈門、**特殊的地理環(huán)境及周邊人員的匱乏，這些人才大部分都需要由外地引入，因此在招聘上一方面要拓寬招聘渠道，一方面要為外地員工提供更多的福利，幫助其解決生活上可能存在的問題，穩(wěn)定外來員工，使其堅(jiān)定扎根廈門的想法。2006年在高端人才招聘上將面臨更大的壓力，故擬增加一定的廣告費(fèi)用與招聘網(wǎng)站增值服務(wù)費(fèi)用，拓寬人才招聘渠道。二、 2006年度培訓(xùn)重點(diǎn) 企業(yè)文化塑造； 團(tuán)隊(duì)合作精神； 培訓(xùn)技巧； 管理與溝通技巧； 統(tǒng)計(jì)技術(shù)； GMP與國際認(rèn)證知識； 各崗位對應(yīng)的專業(yè)知識三、 培訓(xùn)方式 送外集中培訓(xùn)、個(gè)別外訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)形式相結(jié)合，逐步培養(yǎng)內(nèi)部講師，開展內(nèi)部培訓(xùn)，擴(kuò)大培訓(xùn)效果； 對內(nèi)部講師進(jìn)行考核、定級、提供一定的培訓(xùn)津貼，以提高集團(tuán)內(nèi)部培訓(xùn)水平； 將培訓(xùn)結(jié)果逐步納入考核體系中，形成自主參加培訓(xùn)的良好氛圍。因此需由集團(tuán)提供一定的培訓(xùn)預(yù)算，由集團(tuán)人力資源部根據(jù)各子公司的情況進(jìn)行統(tǒng)籌安排、考核，方可取得預(yù)期效果。第六章 薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)的薪酬總體定位一般采取以下三種策略： 市場領(lǐng)先策略，即企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，其主要目的是為了吸引高素質(zhì)人才，滿足企業(yè)自身高速發(fā)展的要求。 成本導(dǎo)向策略，即企業(yè)制定的薪酬水平主要根據(jù)企業(yè)自身的成本預(yù)算決定，以盡可能地節(jié)約企業(yè)成本為目的，不大考慮市場和競爭對手的薪酬水平。一方面，適當(dāng)提高總體薪酬水平，縮小與同地區(qū)同類企業(yè)的差距，強(qiáng)調(diào)與市場的接軌；另一方面對核心管理骨干和技術(shù)骨干加大激勵力度，以保障集團(tuán)長期規(guī)劃實(shí)現(xiàn)所需的人才基礎(chǔ)，為進(jìn)一步引進(jìn)高端人才創(chuàng)造條件。該種薪酬模型具有很強(qiáng)的激勵性，員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績效的好壞。這種薪酬模型具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，員工的收入非常穩(wěn)定，集團(tuán)及各子公司各崗位目前基本均采取此種模型； 調(diào)和型薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視崗位職責(zé)的變化而變化，這種薪酬模型有激勵性又有穩(wěn)定性，建議對集團(tuán)及各子公司中層管理人員、生產(chǎn)管理人員、技術(shù)人員的薪資結(jié)構(gòu)逐步向此薪酬模型過渡，真正落實(shí)日?？己酥贫龋瑪U(kuò)大考核部分的浮動范圍。在這方面，首先要確保已定的激勵機(jī)制能順利落實(shí)，給全體員工以信心。2006年薪酬預(yù)算：費(fèi)用科目現(xiàn)有人數(shù)/年度金額預(yù)算人數(shù)/年度金額說明工資集團(tuán)人力資源部薪資10~20%增長工資集團(tuán)行政部薪資10~20%增長，擴(kuò)編2*翻譯工資集團(tuán)IT部薪資10~20%增長，擴(kuò)編1*副經(jīng)理工資集團(tuán)財(cái)務(wù)部薪資擴(kuò)編2（審計(jì)*會計(jì)*1），10~20%增長工資集團(tuán)其他人員薪資10~20%增長，擴(kuò)編2*副總裁工資國際營銷體系薪資15~20%增長、擴(kuò)編經(jīng)理*業(yè)務(wù)*6，財(cái)務(wù)*1，信息*1工資**制藥薪資工資**制藥薪資10%增長，擴(kuò)編10，操作工*5，化驗(yàn)*2，技術(shù)*3工資****薪資詳見**人力資源預(yù)測工資**貿(mào)易薪資總經(jīng)理*1+銷售經(jīng)理*2+業(yè)務(wù)員*6*+會計(jì)*1+司機(jī)*1+出納*12006年薪酬調(diào)整目標(biāo)： 單位薪酬創(chuàng)造價(jià)值提升子公司2005單位薪資創(chuàng)造產(chǎn)值2005單位薪資創(chuàng)造利潤2006單位薪資創(chuàng)造產(chǎn)值2006單位薪資創(chuàng)造利潤國際貿(mào)易**制藥****** 人均薪酬上調(diào)10%以上第七章 人員考核對于績效管理，存在兩種截然不同的觀點(diǎn)，持積極態(tài)度的人認(rèn)為績效管理是企業(yè)管理者無往不勝的利器，認(rèn)為它能在更大程度上幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃，在未來的幾十年里，它將是最重要的管理工具之一；持消極態(tài)度的人則認(rèn)為被廣泛傳誦的績效管理不過是一塊食之無味、棄之可惜的雞肋而已，他們認(rèn)為“討厭”的績效管理已經(jīng)影響到了他們的正常工作程序，擾亂了他們的工作計(jì)劃，無端地給他們和員工之間造成了敵對情緒，麻煩透了。在全面導(dǎo)入真正的績效管理系統(tǒng)前，各級主管需要先了解以下幾個(gè)法則：法則一：績效管理是一個(gè)完善的系統(tǒng)，而不是簡單單向操作的績效考核 　　績效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對員工未來一段時(shí)間的工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理和員工都納入其中。 為使績效管理得以有效地開展，經(jīng)理和員工必須保持持續(xù)不斷的交流，這個(gè)交流是雙向的，任何一方有問題需要解決，都可以找對方進(jìn)行溝通，溝通應(yīng)以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫助員工提高績效。 績效管理不是事后算帳，不是專門治理員工的大棒，相反，實(shí)施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫助員工提高績效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃不斷得到實(shí)現(xiàn)。 績效管理系統(tǒng)擁有比較完善的管理流程設(shè)計(jì)。 可見，要想做好績效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么簡單，填表與績效管理是兩碼事，不可混為一談。 法則二：績效管理不能沒有績效計(jì)劃 **制藥、**制藥、國際營銷體系導(dǎo)入月度考核制度已近一年，在今年年中也由人力資源部主導(dǎo)進(jìn)行了一次半年度綜合考核。不是嗎？績效考核制度也有，績效考核表也有，每年的歲末年初，人力資源部也組織部門經(jīng)理填表，對員工進(jìn)行考核，似乎該做的工作都做了，但結(jié)果卻并不如人意，既沒有幫助員工提高績效水平，也沒有對員工的績效表現(xiàn)做出公開、公平、公正的評價(jià)，偶爾在考核中對某個(gè)員工扣分較多，都會引起軒然大波，不是走形式又是什么呢？由此導(dǎo)致的直接結(jié)果就是，考核結(jié)束后，連考核結(jié)果都不敢公布出來，因?yàn)闊o論通過多少環(huán)節(jié)做出的考核結(jié)果，都無法向被考核人做出合理解釋。所謂績效計(jì)劃，實(shí)際上就是通常所說的績效目標(biāo)，落實(shí)到具體上，就是我們在績效管理工作中非常受用的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）管理卡。 　　關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）管理卡包含兩個(gè)大方面的內(nèi)容：一個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn) （behavior Standard），一個(gè)是業(yè)績（Performance Indicator）指標(biāo)，在這兩者中，業(yè)績指標(biāo)顯然又是關(guān)鍵的中的重點(diǎn)，其權(quán)數(shù)比重顯然要比行為標(biāo)準(zhǔn)大的多，至少應(yīng)達(dá)到70%以上。當(dāng)一份關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡經(jīng)過經(jīng)理和員工的多次溝通，達(dá)成完全的一致時(shí)，別忘了這也是經(jīng)理和員工之間的績效合約，雙方都要簽字認(rèn)可，各執(zhí)一份，作為員工業(yè)績檔案的重要文件，經(jīng)理和員工都要置于案頭，隨時(shí)翻閱，與員工一起不斷幫助他們?nèi)カ@取績效能力，實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，達(dá)到績效管理的目的。沒有溝通，員工不知道經(jīng)理是怎樣被考核的，通常對考核結(jié)果心存懷疑，進(jìn)而對經(jīng)理心生怨恨，這直接導(dǎo)致了經(jīng)理和員工之間人際關(guān)系僵化，逐漸走向?qū)α⒚?，這也給經(jīng)理們造成了很大壓力，認(rèn)為所有的不愉快都是這“該死”的績效考核給他帶來的，要是沒有績效考核就不會是這個(gè)樣子。而要做到這一切，溝通必不可少，通過與員工持續(xù)的溝通，經(jīng)理要讓員工逐漸認(rèn)識到績效考核絕對不是為了懲罰某一個(gè)員工，考核只是手段，不是目的，目的是幫助員工有效規(guī)劃自己的工作，不斷提高績效能力，提高工作效率，從而實(shí)現(xiàn)甚至超越績效目標(biāo)。當(dāng)然，這也需要經(jīng)理、高管能充分意識到，績效考核并不是用來作為降低員工待遇、控制薪資成本的手段，它的最終目的，是要通過績效的持續(xù)提升，來不斷提高員工待遇，增加直接薪資成本，同時(shí)也達(dá)到降低相對薪資成本的目的。 沒有建立員工業(yè)績檔案，在經(jīng)理對員工進(jìn)行績效考核的時(shí)候就會產(chǎn)生一些問題，比如，為給員工的某一項(xiàng)指標(biāo)確定一個(gè)考核等級，由于你沒有完全的業(yè)績檔案可供依循，你能做的也許只是一些估計(jì)和平衡。當(dāng)然，那些得高分的不會怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保證他們不來找你理論，找你討說法，當(dāng)他們真的沖的你的辦公室質(zhì)問你為什么給他們得分那么低時(shí)，你將如何應(yīng)對，和他們爭吵嗎？讓他們滾出去嗎？恐怕這些做法都是無濟(jì)于事的。 通過建立業(yè)績檔案，可以保留員工完全的績效表現(xiàn)記錄，積極的表現(xiàn)和消極的表現(xiàn)都要記錄在案，特別重大的消極表現(xiàn)還要請員工簽字確認(rèn)，以免在以后的考核中發(fā)生不認(rèn)賬的情況。 法則五：績效考評應(yīng)公開、公平、公正 正如前面所講，由于企業(yè)在績效管理上缺乏系統(tǒng)的思考和運(yùn)作，導(dǎo)致了績效考核走過場，搞形式主義，這種狀況下的績效考核通常不具備公開、公平、公正的特征，這個(gè)時(shí)候的績效考核通常是經(jīng)理們自己的單向行為，“暗箱操作”也許最能形容這個(gè)問題，而由此直接導(dǎo)致的后果就是辛辛苦苦作了考核，結(jié)果卻不敢公開。在前述法則的基礎(chǔ)上，經(jīng)理完全可以自信地對員工進(jìn)行公平的評價(jià)，同時(shí)，經(jīng)理也應(yīng)通過評價(jià)讓員工認(rèn)識到自己的不足，并幫助員工制定行之有效的改進(jìn)計(jì)劃，以便在未來的工作中做得更好。每個(gè)企業(yè)的績效管理體系都存在這樣那樣或多或少的問題和不足，都只能在一個(gè)階段發(fā)揮作用。 績效診斷的手段主要是滿意度調(diào)查，設(shè)計(jì)一份科學(xué)的績效管理滿意度調(diào)查表，讓員工把自己對過去一段時(shí)間的績效管理中不滿意的地方提出意見，管理層通過匯總分析員工的意見，找出績效管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，制定針對性的改進(jìn)計(jì)劃，在以后的工作重點(diǎn)強(qiáng)化。而如果因?yàn)閾?dān)心員工對績效考核有意見，不敢或不愿了解員工對績效考核結(jié)果的看法，那績效考核就失去了應(yīng)有的意義。目前集團(tuán)及各子公司考核所遭遇的瓶頸是缺少有效的考評數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)，要實(shí)現(xiàn)公正、公平、公開的考核，就需要有明確的考核目標(biāo)、指標(biāo)，詳盡真實(shí)的績效數(shù)據(jù)，并嚴(yán)格按事前設(shè)定的績效計(jì)劃、獎懲方案落實(shí)考核結(jié)果。2006年考核目標(biāo)： 建立量化考核體系，由集團(tuán)人力資源部對集團(tuán)各部門主管、各子公司副總級（含）以上人員設(shè)定績效計(jì)劃，進(jìn)行量化考核，考核依據(jù)量化部分≥70%； 通過考核體系的建立，將預(yù)算管理、信息管理、制度落實(shí)、人才培養(yǎng)等專案執(zhí)行效果與人員考核、薪資調(diào)整直接掛鉤； 配合信息部門、財(cái)務(wù)部門導(dǎo)入人力資源信息系統(tǒng)，建立考核檔案。員工離職根據(jù)其離職原因可分為兩大部分，一部分是員工個(gè)人意愿離職，一部分是公司要求離職。當(dāng)然，對于第一種人，即沒有能力也不想認(rèn)真干活的經(jīng)過做思想工作仍無法挽救的話，只能讓他離開。員工個(gè)人意愿離職的，集團(tuán)及各子公司目前的處理方法都很不理想，常常是某個(gè)人員要離職了，用人部門覺得此人不可少，就要求人力資源部盡力挽留，而一旦該員下定決心離開，卻往往是三分鐘移交，當(dāng)天就把所有事情都辦好。另外在離職人員處理上，不論是個(gè)人意愿離職還是公司辭退，如果不能進(jìn)行有效溝通，善意處理，就易造成員工與公司之間的矛盾，并對集團(tuán)聲譽(yù)產(chǎn)生一定的影響。在此對人力資源審計(jì)工作進(jìn)行初步說明如下：一、 人力資源審計(jì)方法 比較分析法即由人力資源審計(jì)小組將本企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理活動情況與另一類似企業(yè)或部門的有關(guān)情況進(jìn)行比較；以發(fā)現(xiàn)本企業(yè)或企業(yè)內(nèi)某部門在人力資源管理方面的差距，這種方法通常用于審計(jì)特定的人力資源管理活動或計(jì)劃的成效。 統(tǒng)計(jì)核算法審計(jì)小組通過對以往企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，歸納出衡量本企業(yè)人力資源管理活動的標(biāo)準(zhǔn)，以對人力資源管理現(xiàn)狀作出評價(jià)。以集團(tuán)及各子公司目前人力資源管理狀況，在首次人力資源審計(jì)時(shí)將主要采取統(tǒng)計(jì)核算法與比較分析法全面評估各子公司人力資源管理水平，設(shè)定考核指標(biāo)與要求，在后續(xù)的人力資源管理與審計(jì)過程中，將主要采取目標(biāo)管理法，并將國家法規(guī)、集團(tuán)制度納入考核目標(biāo)中進(jìn)行考核。這些指標(biāo)包括新員工招聘、人員流動頻率、員工滿意程度、法律糾紛、員工投訴、薪資市場指標(biāo)、信息系統(tǒng)以及培訓(xùn)成效評估等，并且將這些指標(biāo)數(shù)據(jù)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系進(jìn)行分析向管理層匯報(bào)；３、 檢驗(yàn)員工和管理