【正文】 在軟件項目中，所有的項目相關方都感興趣的就是需求分析階段。 質(zhì)量保證軟件質(zhì)量保證過程的目的是為軟件項目組的軟件項目過程提供指導，為管理層就軟件項目過程提供管理信息，為提升軟件質(zhì)量提供手段。4．測試要采用適當?shù)氖侄?，對需求調(diào)查、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設計、實現(xiàn)和文檔進行功能測試。版本控制是保證軟件項目順利進行的重要手段。成果物提交之后不是不能修改，而是其修改要經(jīng)過一定的審批程序，并且涉及到項目計劃的調(diào)整。這樣一方面便于管理和控制項目進度，另一方面可以增強項目人員和用戶的信心。2．實行階段性成果提交與變更控制項目具有生命周期，這就為我們劃分項目階段提供了依據(jù)。從另一個角度觀察和監(jiān)督項目的開展，幫助PMO發(fā)現(xiàn)和解決項目執(zhí)行中的問題確保項目的成功。6．項目溝通機制項目的溝通管理機制如下表所示：分類溝通內(nèi)容組織/發(fā)布方溝通方式項目客戶報告會議計劃項目計劃項目參與項目計劃項目計劃評審會相關方配合計劃項目參與協(xié)作項目計劃協(xié)作計劃評審會人員計劃項目參與項目成員和角色規(guī)劃監(jiān)理計劃監(jiān)理方參與監(jiān)理計劃監(jiān)理計劃評審計劃變更項目參與最新項目計劃最新項目計劃評審會周報項目周進展和存在問題分析項目了解項目周報里程碑總結(jié)報告項目里程碑總結(jié)項目參與項目里程碑總結(jié)里程碑總結(jié)與評審會狀態(tài)評估漸進的進展狀態(tài)項目參與狀態(tài)評估狀態(tài)評估會需求需求規(guī)格項目參與需求相關報告需求討論分析規(guī)劃架構設計\設計模型\數(shù)據(jù)庫設計項目參與分析設計報告分析設計討論開發(fā)實現(xiàn)源代碼\編碼規(guī)范項目參與實現(xiàn)功能測試功能測試測試計劃\測試用例\測試環(huán)境\測試數(shù)據(jù)\缺陷報告項目參與測試相關文檔功能測試討論部署部署計劃\數(shù)據(jù)遷移\用戶培訓\系統(tǒng)集成\上線割接\驗收測試項目參與部署相關文檔部署討論階段總結(jié)會按商務合同規(guī)定的階段項目參與階段總結(jié)報告部署評審會 質(zhì)量管理 質(zhì)量控制質(zhì)量控制的目的是確保：n 完成項目內(nèi)容并達到預定的目標n 最終的系統(tǒng)是穩(wěn)定的和可用的n 確保項目按預定計劃完成因此，在項目進行中，需要設立若干控制點，以確保項目的質(zhì)量可控。4．溝通的程度一般包括參與和了解，具體參與程度需要根據(jù)具體項目需求進行調(diào)整：n 參與：參與內(nèi)容的制定和檢驗，例如項目計劃的編制和評審；n 了解：不參與跟內(nèi)容有關的制定和檢驗活動，對信息內(nèi)容了解即可。2．存在溝通需求的組織一般包括：n 項目與客戶；n 項目合作方；n 項目組內(nèi)部，當項目成員工作位置不在同一地點時，要事先確定異地開發(fā)的溝通機制，確保項目信息的溝通順暢。參與項目的每一個人都必須做好以項目“語言”方式傳達和接收信息的準備，同時還必須明白他們以個人身份涉及的信息將如何影響整個項目。軟件質(zhì)量保證過程需要達到的目標包括：n 軟件質(zhì)量保證活動是有計劃的活動；n 軟件產(chǎn)品和活動與適用的標準、過程和需求的一致性需經(jīng)客觀驗證；n 軟件質(zhì)量保證活動及成果應及時通知到受影響的組織和個人；n 軟件項目內(nèi)部未能解決的有爭議問題，由上級管理部門處理；軟件質(zhì)量保證過程定義如下：n 由質(zhì)量保證員負責向項目組人員進行PPQA定向培訓；n 由質(zhì)量保證員負責編寫質(zhì)量保證計劃；n 由質(zhì)量保證員負責對軟件項目過程及其他公司規(guī)范及過程進行質(zhì)量保證，軟件項目過程包括：軟件銷售管理過程、需求開發(fā)過程、需求管理過程、項目計劃和跟蹤過程、軟件設計過程、軟件編碼過程、軟件測試過程、項目實施過程、配置管理過程、變更過程、評審過程，其他過程包括：培訓管理過程、組織過程焦點過程、組織過程定義過程；對于項目內(nèi)部不能解決的問題，由質(zhì)量保證員匯報給高層管理者； 溝通管理項目溝通管理的目的是能夠及時、適當?shù)禺a(chǎn)生、收集、發(fā)布、存儲項目信息。 質(zhì)量管理軟件質(zhì)量保證過程的目的是為項目組的軟件開發(fā)過程提供指導，為管理層就軟件項目過程提供管理信息，為提升軟件質(zhì)量提供手段。迭代開發(fā)在精化階段的關鍵活動是確定架構并為構架建立基線，在該階段經(jīng)過幾次的迭代和測試修改，到精化結(jié)束時穩(wěn)定的架構基線已經(jīng)建立，性能等主要技術風險盡早的被發(fā)現(xiàn)和解決。（2）架構/技術風險可執(zhí)行構架指的是系統(tǒng)的部分實施，該構架用于演示選定的系統(tǒng)功能和特征，尤其是那些滿足非功能性需求的功能和特征。避免軟件需求的風險，才能項目成功。制定應急計劃：如果風險變成實際問題，應當采取的措施。監(jiān)視風險征兆，如果風險出現(xiàn)，則制訂應急計劃，決定要采取的措施。風險管理的核心思想不是被動地等待（等到風險變成現(xiàn)實、成為問題或?qū)е马椖渴。菦Q定如何對付風險。1．風險管理策略根據(jù)風險發(fā)生的可能性和對項目影響的嚴重程度，定義風險等級：高、重大、中等、較小、低。 風險管理在軟件開發(fā)中，風險是某種不確定因素，在其正常分布范圍內(nèi)，它可以危及項目成功或?qū)е马椖渴?。下圖描述了人員變更主要活動的流程： 變更請求分析影響確定新負責人明確交接期限召開交接短會對當前工作內(nèi)容和產(chǎn)品進行整理和完善制定交接計劃按計劃交接工作交接評審變更結(jié)束圖24項目實施人員變更流程對于以上人員變更活動需要注意以下內(nèi)容：n 新負責人應盡量選擇在相關領域有經(jīng)驗的人員（由于是中途接手，難度較大）；n 如果選擇本項目中已承擔其他工作任務的人員作為新負責人，則一定要準確度量其負荷，并要明確其接手后的責任；n 交接期限的確定應以工作能夠有效交接為中心，可能的情況下部門應在工作交接結(jié)束后，才最終同意原擔當離職或變動工作；n 交接計劃要與項目經(jīng)理和被交接者商討制定，計劃中應包含要進行哪些交接活動、時間、內(nèi)容及相關人員安排等，應該包括相關培訓和自學的內(nèi)容。由于人員離職或工作變動會引起項目中人員的變更。在人員配備管理計劃中，以圖或表的形式描述了資源分配和人員負荷等情況。獲取人員的主要考慮人員的工作能力和熟練程度，具有類似項目的技術和管理經(jīng)驗背景優(yōu)先，同時也要考慮個人愛好和個人特點以及時間上可能性。1．人員策劃需要識別為完成項目所涉及的所有人員角色、所需的經(jīng)驗技能、數(shù)量要求以及投入時間等信息，建立人員需求表。一旦出現(xiàn)不可避免的人員變更問題，按照規(guī)定的流程進行工作交接。資源監(jiān)控是指項目充分、有效地利用所涉及人員的過程，包括識別并管理這些資源以及在不同階段需要的數(shù)量、狀態(tài)等信息，確保項目的正常開展。當項目進度發(fā)生重大變更時，如需求變更引起的，需要調(diào)整項目進度表，此時需要對剩余工作進行重新估計，重新制定后續(xù)任務的進度表，包括調(diào)整迭代計劃以及項目總體計劃。n 收集并記錄進度實際數(shù)據(jù)，一般包括任務的實際開始時間、實際結(jié)束時間等。在調(diào)整時要注意與該任務具有依賴關系的其他任務的變化，特別是要注意關鍵路徑的變化，檢查所進行的調(diào)整是否導致項目里程碑結(jié)束日期或者項目日期發(fā)生變化。根據(jù)項目狀態(tài)對進度進行調(diào)整，進度調(diào)整包括兩種類型，即日常調(diào)整、定期調(diào)整和項目進度發(fā)生重大變更時的調(diào)整。n 收集項目實際進度狀態(tài)數(shù)據(jù)，與計劃進度數(shù)據(jù)進行比較，確定項目進度是否已發(fā)生變化。2．進度調(diào)整項目依據(jù)進度表的安排執(zhí)行并控制項目進度，并根據(jù)項目狀態(tài)對進度進行調(diào)整。n 根據(jù)任務的依賴關系和估計工期列出項目的關鍵路徑，為關鍵路徑上的各個關鍵任務分配資源，為非關鍵路徑上的其它任務分配資源。n 確定項目日歷和資源日歷。進度安排時可以按照以下步驟進行：n 確定可用的資源。1．進度安排進行合理的進度安排是進行監(jiān)控的前提，考慮迭代的生命周期模型，項目采取分階段細化項目進度的策略。 進度監(jiān)控項目要制定合理的進度安排，并確保項目能夠按計劃進行。[第2步] 項目經(jīng)理負責將要跟蹤的工作產(chǎn)品及相關資料在跟蹤前一天發(fā)送給參與跟蹤的人員[第3步] 參與跟蹤的人員按計劃進行跟蹤，并將跟蹤出的問題形成評審記錄[第4步] 項目經(jīng)理匯總評審記錄，并對跟蹤出的問題進行分工，同時跟蹤問題的解決情況，直至問題解決結(jié)束。（1）里程碑評審里程碑評審的主要活動包括以下內(nèi)容[第1步] 項目經(jīng)理負責組織里程碑評審活動[第2步] 討論里程碑報告、評估報告[第3步] 項目經(jīng)理負責形成項目里程碑報告[第4步] 確定下一個階段的計劃是否需要修改里程碑評審后，質(zhì)量保證員依據(jù)評審記錄，監(jiān)督問題改正和變更的執(zhí)行情況。跟蹤的頻度與項目執(zhí)行情況相關，可以每周、雙周等頻度進行。每次項目計劃的變更均需更新標識，并說明變更原因和進行相關風險的說明。（3）項目總體計劃和子項目計劃制定，要進行相關評審，在評審通過后方可生效。（2）建立項目計劃變更控制流程。如果子項目計劃存在缺失，會造成項目執(zhí)行中的重大缺陷，對整體項目執(zhí)行產(chǎn)生重大影響。項目計劃有效性的喪失必然導致項目工作陷入無序狀態(tài)，最終導致項目目標不能如期實現(xiàn)，甚至造成項目失敗。在子項目計劃的指導下形成項目各參與方的周項目計劃，周項目計劃作為項目進度風險控制的最小單元，根據(jù)周項目計劃的執(zhí)行情況進行考核，并及時形成調(diào)整措施。項目里程碑計劃作為項目各參與方均認可的項目階段目標指導性文件，項目各參與方均需對其負責。本項目項目計劃跟蹤和控制建議：1．項目計劃層次劃分項目計劃可分為：項目里程碑計劃、子項目計劃、周項目計劃3個層次。2．項目計劃只是在項目開始時進行制定，在執(zhí)行過程中不對計劃進行及時管理，導致項目計劃失效，同時失去對項目執(zhí)行的指導意義。通常應用軟件開發(fā)過程中項目計劃容易出現(xiàn)的問題有：1．項目計劃凌亂、無序，也就是說不能從項目計劃中看到項目執(zhí)行全貌。計劃是項目執(zhí)行的指導，計劃是控制的基準，計劃是項目各方溝通的平臺。48監(jiān)控接口開發(fā)49需求階段需求調(diào)研、分析2014年11月6日/2014/11/104需求規(guī)格說明書50需求評審2014年11月11日/2014/11/11151需求階段小計2014年11月6日/2014/11/115　52實現(xiàn)階段接口開發(fā)2014年12月18日/2015/1/315相關代碼53實現(xiàn)階段小計2014年12月18日/2015/1/315　54整體項目合計2014年11月6日/2015/1/320注:測試、試運行階段與“一、軟件開發(fā)”同步進行。3監(jiān)理工程師XXX負責現(xiàn)場項目實施監(jiān)理工作。監(jiān)理成員序號項目組角色姓名工作職責1項目總監(jiān)XXX負責項目總體監(jiān)理及進度監(jiān)督工作。5項目副經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理，負責系統(tǒng)研發(fā)、實施及相關現(xiàn)場工作等。3項目經(jīng)理負責總體實施、項目進度控制及協(xié)調(diào)。乙方成員序號項目組角色姓名工作職責1領導、專家成員項目領導專家成員，負責總體項目協(xié)調(diào)及專家咨詢。 項目主要成員甲方成員序號項目組角色姓名工作職責1領導、專家成員領導成員，負責項目總體協(xié)調(diào)。n 項目實施組項目實施組包含系統(tǒng)研發(fā)組、測試組、現(xiàn)場實施組，負責整個項目系統(tǒng)需求調(diào)研、系統(tǒng)設計開發(fā)、上線功能測試測試、現(xiàn)場實施及培訓相關工作。涵蓋的角色如上表。執(zhí)行層負責項目核心業(yè)務需求分析與設計、技術路線以及核心技術的設計，起草業(yè)務需求文檔項目執(zhí)行層將在項目管理層的領導下完成對項目的規(guī)劃設計、系統(tǒng)需求分析、系統(tǒng)整體設計、系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)測試、文檔整理、系統(tǒng)配置等各方面的具體工作。 項目組織架構 組織結(jié)構我們建議項目采用如下的組織形式：圖22項目組織結(jié)構圖