【正文】 析可以看出在整個紡織行業(yè)的價值鏈中除原材料外，印染和成衣是實現價值增值空間最大的環(huán)節(jié)，但是這并不意味著企業(yè)應該將自己轉到這兩個領域，還需要借助其他分析工具來分析每一個環(huán)節(jié)中的競爭態(tài)勢，以及企業(yè)自身的資源狀況，兩者結合狀況等，考察企業(yè)獲取增值的可能性和能力。 ? 支持活動 也稱輔助活動，是指支持基本活動，并且內部之間又相互支持的活動，包括采購（管理不好導致高成本、低質量）、研發(fā)、人力資源（招聘、培訓、激勵）、企業(yè)基礎結構（管理系統(tǒng)，產品開發(fā)、計劃、財務、會計、生產、質量、銷售、庫存等管理）。 “ 把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的” 價值鏈 ■ 波特提出的價值鏈原型 企業(yè)基礎結構 人 力 資 源 管 理 技 術 開 發(fā) 采 購 進 貨 后 勤 生 產 作 業(yè) 發(fā) 貨 后 勤 售 后 服 務 銷 售 差 額 額 差 支 持 活 動 基本活動 價值鏈 （ Value Chain) 案例：人民捷運公司 人民捷運公司的經營活動的特點 售票服務 飛機作業(yè) 機上服務 行李托運 一般公司 市區(qū)售票 購買新飛機 免費供餐 免費托運 人民捷運 機上售票 購買舊飛機 餐飲收費 收費托運 ? 企業(yè)價值活動可以分為兩大類： 基本活動和支持活動。企業(yè)內部的活動都應該是創(chuàng)造價值的活動。其中，中國移動品牌價值達 ，比 2022年下滑 14%?？煽诳蓸肺q 1%，達 679億美元。 IBM為 863億美元，比 09年增長 30%，蘋果為 ， 比 09年增長 32%。在前十位中，中國移動是唯一一家中國企業(yè)。不能從市場上直接獲得、難以直接度量、難以直接轉化為貨幣但帶來很大和持久性的效益的資產。在評估有形資源的戰(zhàn)略價值時考慮兩個問題：用較少資源獲得同樣的產品和同樣的資源獲得更大的產出；有效利用現有資源的利用效率。 ? 有形資源。 ◇企業(yè)資源的內涵 是指能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢或劣勢的任何要素。”史登科對《 商務周刊 》 說，寶馬已經為迎接新的競爭在做充分的產品準備和服務網絡建設?！睆氖澜绶秶矗c寶馬展開激烈競爭的是奔馳。 李瑩認為，從市場細分來看，只要寶馬的價格符合中國國情，它與奧迪其實并不存在十分激烈的直接競爭。 2022年底，受命于危難的史登科出任新組建的寶馬大中華區(qū) CEO，開始調整在中國的市場策略，并將奧迪確定為最大的競爭對手，反擊隨即開始。寶馬上市之前，奧迪 A4先期布局，制訂了一套比奧迪 A6還要高的價格體系，這讓認為自家品牌要遠高于奧迪的國產寶馬將價格定得更高。 出現這種情況，究其原因是由于國產寶馬初期市場策略失誤。 這與 2022年的嚴峻狀況截然相反。與 2022年相比， BMW3系的銷量幾乎翻了一番， 5系也售出 7054輛，增長 %?！笔返强茖?《 商務周刊 》說，“我們超過整體汽車業(yè)的平均增速，這一年我們很慶幸。 包括核心能力（職能領域確立、優(yōu)劣勢及其變化）；增長能力（人員、技術、市場占有率）；快速反應能力（財務、生產能力和新產品）；適應變化的能力。 競爭者分析模型 未來目標（管理層和利益相關者期望目標） ? 對手目標 ? 未來，競爭者的重點放在那里？ 競爭者當前的戰(zhàn)略 ? 當前，彼此如何競爭？ ? 當行業(yè)競爭結構發(fā)生變化，戰(zhàn)略仍然有效嗎？ 假設 ? 彼此都意識到未來的變化嗎？ ? 競爭對手對自己和行業(yè)的想法如何？ ? 彼此都受現狀約束嗎？ 能力 ? 競爭者的優(yōu)勢 /劣勢是什么？ ? 與對手比較，我們的實力如何？ 競爭者的響應狀況 ? 競爭者是否滿足于當前競爭地位？ ? 競爭者可能的動向或戰(zhàn)略轉移 ? 競爭者哪些環(huán)節(jié)易受攻擊？ ? 什么行動會挑起競爭者最大和最有效的報復！ 競爭者的驅動力 競爭者在做和能做什么？ ? 現行戰(zhàn)略（ 分析競爭對手正在做什么、能夠做什么 ） 市場占有率、產品分布、銷售方式；研發(fā)能力；價格如何制定；競爭戰(zhàn)略。了解競爭對手的自我假設可以正確判定競爭對手的 戰(zhàn)略意圖 。 主要包括財務目標、追求的市場地位整體目標、核心領導背景、組織結構。 ? 企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，要選擇好適當的戰(zhàn)略群體，以謀求更大的競爭優(yōu)勢。企業(yè)盈利能力不僅取決于產業(yè)盈利潛力還取決于在產業(yè)中的地位。戰(zhàn)略群體可以根據 縱向一體化和產品專業(yè)化 兩個因素進行區(qū)分。 ◇ 產業(yè)內戰(zhàn)略群體分析 （ 1）概念 ? 產業(yè)內執(zhí)行相同或相似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。國內空運市場上的競爭要素分為兩個級別。封殺東星事件（渠道） ； 美利堅公司 (AMR)是世界空運業(yè)巨子，其航空集團中的主力軍美利堅航空公司 (AA，世界第一大航空公司 )并未參與與中國通航，但從 1995年開始在北京設立辦事處，可謂司馬昭之心，路人皆知。一架 B73 B74 B76 B777的訂貨價 2022年底分別是0． 50－ 、 2． 、 1． 、 左右。壓低價格、要求較高的產品質量、索取更多的服務項目。這種關系可分為兩類：一類是航空公司與駐地所在機場之間的關系，在國內，這類關系大多不理想；另 — 類是航空公司與其航班經停機場之間的關系，這類關系比較和諧。從較長時期看，最重要的因素還是三家的競爭走勢。羅公司長期以來競爭激烈。 ? 飛機發(fā)動機公司。 ? 中國航空器材總公司隸屬于民航總局，全權代表中國各航空公司對外采購飛機，實際上是中間商的角色。機型單一、先進，對機組管理、維修管理和企業(yè)形象等方面都很有利。 2022年前六個月，其凈所得為 2060萬美元，營業(yè)收入約為 8500萬美元 （ 4）供應商（從事生產經營活動所需的各種資源、配件等的供應單位） ? 供應商的產業(yè)集中度 ? 交易量的大小 ? 產品的差異化程度 ? 轉換供應商成本的大小 ? 供應商前向一體化的可能性 ? 信息的掌握程度 （ 5）購買者 ?買方的集中度 ?買方從本產業(yè)購買的產品在其成本中所占比重 ?買方從本產業(yè)購買的產品的標準化程度 ?轉換成本 ?買方的贏利能力 ?買方后向一體化的可能性 ?買方信息的掌握程度 航空業(yè)五種力量分析 ? 替代品：網絡會議系統(tǒng)；火車（中短途火車） ? 供應商： 中國航空油料總公司長期以來是各航空公司惟一的供應商，中航油在價格、數量、質量及供油時間上有相當大的決定權。 汽車 ? 替代品的贏利能力（高 /低） ? 購買者的轉換成本 氟利昂 邁瑞 監(jiān)護儀、 B超等產品的大量推出，近 10年來，國內此類醫(yī)療設備大幅度降價六成以上。 方式：高度專門化的資產，退出費用高（如高的勞動合同費、安置費），感情障礙，政府和社會的限制 定義：企業(yè)在退出某個產業(yè)時要克服的障礙和付出的代價。 聯(lián)通與移動 ? 產業(yè)生產能力的增加幅度。 （ 2）產業(yè)內現有企業(yè)間的競爭程度（產業(yè)內企業(yè)之間的競爭關系和程度） ? 競爭者的多寡及力量對比 ? 市場增長率 ? 固定成本和庫存成本。 。 ? 現有企業(yè)的反應 。 ? 日本液晶顯示器 (LCD)面板大廠夏普表示，將耗資 3,800億日圓(32億美元 )于日本興建一座新的 LCD廠，藉以抵御產品價格大跌，并與 Sony及韓國三星電子一較長短。在北美，美國聯(lián)合航空公司與三角航空公司已就合并開始洽談，合眾國航空公司向達美航空公司發(fā)起了收購攻勢，美國６家航空公司有可能整合為３家。 專利、資源獨占性、獨有生產經驗（可口可樂）、政府限制 某日，大哥進停車場，正在自動泊車中，管理員沖他喊道：“喂，開 PASSAT的小心點，別把邊上的新寶馬 320給撞了，你賠不起”，大哥一怒吼到 “老子的車夠買他 5輛了 某日，大哥進加油站，一不留神，加油小妹的 93號槍就對準開加了，大哥汗都下來了，吼到”老子是要加 97的，誰讓你自作主張加 93了 . 小妹好心的回說“大哥，PASSAT加 93的絕對沒事，我每天都加多少 PASSAT， 93的省錢，不是奔馳寶馬沒必要加 97” ? 按照國際水平，一個汽車廠家的年產量為 20萬輛才達到盈虧平衡點， 30萬輛才具有國際競爭力， 250萬輛才不會有被吞并的危險。購買一個供應商的產品轉換到另一個供應商的產品所支付的一次性成本