【正文】 被閑置，而且在大量積壓的同時，會產(chǎn)生環(huán)境的破壞，也是難以容忍的。這個結(jié)果是否能立即為公司所接受呢？回答是否定的！注意！在最優(yōu)解X*中，除第1個礦點有富余外，其余13個礦點的出礦量全部參與了配礦。但是，這是企業(yè)管理中的一個真實的問題。由于配礦后混合礦石將作為后面工序的原料而產(chǎn)生利潤，故在初始階段，可將目標函數(shù)選作配礦總量，并追求其極大化。：包括三部分：（1）供給（資源）約束：由表1，有 X1 ≤70 ，X2 ≤ 7 ，… ，X14 ≤ （2）品位約束： ++…+=∑Xj（3）非負約束： Xj≥0 j=1，2，…，14：此項目所要求的“效益最佳”。而且是一個小規(guī)模問題。依據(jù)現(xiàn)有生產(chǎn)設備及生產(chǎn)工藝的要求，混合礦石的平均品位TFe規(guī)定為45%。表1 礦點出礦石量及礦石平均品位表礦點號出礦石量平均鐵品位（%）1702731742353671891011121314按照冶金生產(chǎn)，具體說這里指煉鐵生產(chǎn)的要求，在礦石采出后，需按要求指定的品位值TFe進行不同品位礦石的混合配料，然后進入燒結(jié)工序，最后，將小球狀的燒結(jié)球團礦送入高爐進行高溫冶煉，生產(chǎn)出生鐵。他決定明天再開一次全體中層以上干部會議，與大家共同商議渡過難關的對策。史玉柱站起身來，走到窗前，猛地拉開緊閉的窗簾。如果只完成一期工程蓋到20層，還需5000萬資金，因此他想出了兩個計劃：一是由收購方一攬子解決。 可史玉柱并不認輸，他認為巨人集團不可能破產(chǎn)，從資產(chǎn)負債表來看，巨人擁有資產(chǎn)5個億，而從債務結(jié)構(gòu)來看，香港樓花的8000萬港幣是不用退賠的，而國內(nèi)賣樓花的4000萬元，已還掉1000萬，還剩下3000萬元，因而巨人還不到資不抵債的地步。當聞風而來的香港記者探訪巨人集團時，恰逢此時巨人員工休假，集團總部大樓只有幾名保安游蕩，大門緊閉；于是新一輪的新聞沖擊波又起來了，香港媒介大呼：“巨人破產(chǎn)了！”2月15日，史玉柱將其中層干部全部集中于上海某空軍學院，坦誠相告他遇到了危機。史玉柱對債主承諾：“老百姓的錢我一定還，只是晚些。四 面 楚 歌 1996年底，巨人的員工停薪兩個月，一批骨干離開公司，整個公司人心惶惶；聲名顯赫一時的巨人集團已經(jīng)搖搖欲墜。而當1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導致巨人集團財務危機的真正導火索。 按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。1996年9月11日，巨人大廈終于完成了地下室工程，11月，相當于三層樓高的首層大堂完成。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。由于1994年底到1995年上半年是巨人效益最好的時候，公司認為沒有銀行貸款也可順利建成大廈。1992年公司決定建巨人大廈時計劃蓋18層，后來改為38層，但由于種種原因最后竟定為70層，而巨人集團1992年可用于大廈建設的資金只有幾百萬元。而此時更讓史玉柱焦急的還不是這些，而是公司預計投資12億建的巨人大廈。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。 1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，全面大規(guī)模的“巨不肥”廣告鋪天蓋地地覆蓋了全國各大媒體，“巨不肥大贈送”，“請人民作證”等營銷口號隨處可見，大投入的人員和財力投入在4月有了回報，銷售大幅上升，公司的情況有所緩解。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。8月20日，集團又成立干部學院，將180名干部集中到南京海軍學院，進行為期一周的軍訓，以增加團隊意識和紀律性。凡是過去三個月中沒有完成任務的干部原則上一律調(diào)整下來。陰 云 密 布 多元化的快速發(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下子暴露無遺。更顯赫的戰(zhàn)果是新聞媒介對巨人集團的一次大聚集。不到半年，巨人集團的子公司就從38個發(fā)展到228個，人員也從200人發(fā)展到2000人。霎時間，巨人集團以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產(chǎn)品，其中保健品一下子就推出12個新產(chǎn)品。5月18日，史玉柱下達“總攻令”，這一天，巨人產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。史玉柱在動員令中稱，“三大戰(zhàn)役將投資數(shù)億元，直接和間接參加的人數(shù)有幾十萬人，戰(zhàn)役將采取集團軍作戰(zhàn)方式，戰(zhàn)役的直接目的要達到每月利潤以億為單位，組建1萬人的營銷隊伍，長遠目的則是用戰(zhàn)役錘煉出一批干部隊伍，使年輕人在兩三個月內(nèi)成長為軍長、師長，能領導幾萬人打仗。 1995年2月10日—巨人集團員工在春節(jié)后上班的第一天，史玉柱突然下達一道“總動員令”——發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“三大戰(zhàn)役”。在上海浦東買下了3萬平方米土地，準備興建上海巨人集團總部；在保健品方面，準備斥資5個億，在一年內(nèi)推出上百個產(chǎn)品。與此同時，史玉柱還解除了原集團所干部的職務，全部重新委托。1994年8月他突然召開全體員工大會，提出了“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。為了公司的進一步發(fā)展，所以請高人來執(zhí)掌。1994年春節(jié)剛過，史玉柱突然宣布一條驚人的消息：聘請北大方正集團總裁樓濱龍出任巨人集團總裁，公司實行總裁負責制，而他自己將從管理的第一線退下來，出任集團董事長?！?994年初巨人集團發(fā)生的兩件大事加速了巨人管理體制的變革。但巨人公司正向大企業(yè)邁進，管理必須首先上臺階。在1994年元旦獻辭中，史玉柱說“我們創(chuàng)業(yè)時的管理方式，如果只能維持幾十人的狀態(tài)，不會有問題。 在巨人開始邁向產(chǎn)業(yè)多元化的起步之時，史玉柱已經(jīng)預感到了大集團的管理隱患。當然，如果按巨人電腦當時的單一產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，就算是只支持大廈所需資金的1\3也是做不到的。然而實際上令無數(shù)人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7月未申請過一分錢的銀行貸款。盡管房地產(chǎn)是他完全陌生的一個領域，盡管巨人大廈已超過他的資金實力十幾倍，但他想以小博大，蓋一幢珠海市的標志性建筑，蓋一幢當時全國最高的樓。其實，早在1992年巨人集團或者說史玉柱便已決定建造巨人大廈，但當時的概念只是一幢18層的自用辦公樓。巨人集團迫切需要尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱。隨著西方10國組成的巴黎統(tǒng)籌委員會的解散，西方國家向中國出口計算機的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名電腦公司開始“圍剿”中國市場。自此，“巨人“二字響徹全國；史玉柱也由一介書生而變?yōu)?000多人的企業(yè)統(tǒng)帥、腰纏五億元的新生代富翁和中國改革的風云人物。同年，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。12月，巨人集團發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。12月底，巨人集團主推的M—，實現(xiàn)純利3500萬元，年發(fā)展速度達500%.1993年1月，巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。 1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷至珠海。8月，史玉柱投資80萬，組織10多個專家開發(fā)出M—6401漢卡上市。四個月后，M—6401的銷售額一舉突破百萬大關，從而奠定了巨人創(chuàng)業(yè)的基石。到了9月下旬，收款數(shù)字已升至10萬元。廣告打出后13天即8月15日，史玉柱的銀行帳戶第一次收到三筆匯款共15820元。1989年8月，史玉柱和三個伙伴用僅有的4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部。同年7月他辭去安徽統(tǒng)計局的工作，回到深圳開始創(chuàng)業(yè)。聲名顯赫的巨人集團正搖搖欲墜。臉上充溢了內(nèi)心的危機感和憂患。這深刻的教訓，今天的我們，更要引以為戒。雖然債務處理方面的特長幫助王安公司成功地減少了債務，但是，電腦企業(yè)興盛的根本應是開發(fā)產(chǎn)品，增加收入，這對于米勒來說，實在是強人所難了。多次受命于危難之中的米勒本應是個恰當?shù)娜诉x。這第二任總裁才識平庸，毫無特長，不但不能弭補過去的失誤，而且使公司雪上加霜，江河日下?！　∪绻@時的王安能夠幡然醒悟，那幺王安公司必然會柳暗花明了。這個階段的王安公司也因此以驚人的速度崛起了。他作為一個電腦博士，有常人難以比擬的創(chuàng)造性?！　⊥醢补窘?jīng)歷了3位總裁，3位總裁不同的才干和風格，對應著公司不同的發(fā)展階段。評點　　王安，一個到美國闖天下的中國人，用短短20多年的奮斗，創(chuàng)造了一個價值幾十億美元的現(xiàn)代神話。來自 ... 中國最大的資料庫下載　　然而，愿望是美好的，現(xiàn)實則是嚴峻的。因此，對王安公司，中國人有著一種特殊的感情。眾多的中國人仍懷著善意在關注著王安公司的動向。重組后王安公司，重點將不再是電腦硬體的研制和生產(chǎn)，而是轉(zhuǎn)向軟體的開發(fā)和向客戶提供各種服務。重組后的王安公司將成為更精簡、更專業(yè)化而且更具競爭性的公司，員工將由1 3萬人裁至8000人?！　≡诎侔銦o奈之中，愛德華 米勒申請了破產(chǎn)保護。這樣的鼎盛時期實在太短暫了，當王安公司山窮水盡，前途黯淡的財務狀況曝光后，王家B種普通股票在紐約證券交易所由1992年2月份的75美分，一天就下降了37 5美分。　　無論如何，愛德華 米勒沒有成為王安公司的救世主，致命的債務和一連串的決策失誤，使公司一次次錯過了重振雄風的良機，機會轉(zhuǎn)瞬即逝，造成的損失則已是不可挽回了。這樣的后果是顯而易見的：一個沒有客戶的公司是無法生存的。例如，本來事先決定裁減1000名雇工，可是直到幾個月后使公司元氣大傷的停工之后，他才將其付諸實施?！　×硗?，米勒也沒有保住公司賴以生存的基礎——客戶的信任。資訊開發(fā)顧問特納先生說：他們失敗于沒有接受開放系統(tǒng)，而他們一旦開始著手，又落后太多。這一切使王安公司趕上世界潮流的機會再次喪失了。他曾許諾要生產(chǎn)一種能使Unix作業(yè)系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的工業(yè)標準電腦，但到1991年底他還未組織軟體專家進行開發(fā)。　　但是，對于電腦這一高科技的新興產(chǎn)業(yè)來說，米勒有其致命的缺點——他是個新手，因此他無法有效地解決王安失敗的基本問題，即促使王安實驗室迅速推出新產(chǎn)品。1年內(nèi)，他大幅減少了附有義務要求的銀行債務，成功地將債務總額由5 75億美元降至1200萬美元。他的加入給股民又一次帶來了希望，王安公司的股票價格上升了25美分，達到6 25美元。米勒向王博士表示了堅定的信心，當時，他簡直被當成了王安公司的救世主?！　鄣氯A 米勒是著名的經(jīng)營專家，他曾屢屢挽救瀕臨絕境的公司。當這些公司因為技術(shù)方面的問題用電話詢問王安公司的工程師時，競要每次收費175美元。無論誰購買了王安公司的大型微機，都必須支付5000美元的費用，而以前這項費用只需1000美元。這種只顧眼前利益、損傷公司形象、消蝕上帝信任的做法，也必然會將公司引向末路。　　還有，在最后關鍵性的3年中，公司決策羈于優(yōu)柔寡斷，沒有作出堅決的選擇，迅速降低產(chǎn)品成本。1989年9月，病危之中的王安，不得不親自宣布王烈辭職，另請高明。由于他才識平庸，缺乏父輩的雄風，加之不很了解公司業(yè)務，令董事會大失所望，一些追隨王安多年的高層管理人員憤然離去，公司元氣大傷?！　〈送?，王安公司衰落的另一重要原因是背離了現(xiàn)代化企業(yè)專家集團控制，聘用優(yōu)才管理的通用方式，反而像許多華人企業(yè)一樣，延續(xù)傳統(tǒng)的家族管理方式，任人唯親，造成用人不當。這時王安公司的產(chǎn)品不但未趕上發(fā)展兼容性高的個人電腦這一電腦新潮流，而且失去了王安電腦原有的寶貴特征和性能。當IBM等公司致力發(fā)展個人電腦之際，王安卻不聽下屬勸告，拒絕開發(fā)這類產(chǎn)品。晚年的王安失去了蓬勃向上的進取精神，在經(jīng)營上故步自封，判斷力趨向遲鈍，使公司失去了原有的日新月異的優(yōu)勢，可謂王安公司衰落的原因之一。一個輝煌燦爛的帝國夢想破滅之后，竟是一個多幺黯淡無奈的尾聲啊！　　是什么使一個強大而繁榮的年輕電腦帝國在短短的五六年中崩潰了呢?當然，原因是復雜的。即使王安公司能夠成功地重組債務，也會規(guī)模銳減，甚至不能繼續(xù)從事電腦行業(yè)。王安公司似乎在劫難逃，將近全部資產(chǎn)四分之一的巨額損失赫然逼近。王烈自信地說道。來自 ... 中國最大的資料庫下載　　實際上，早在3年前，王安公司就已陷入了資金醫(yī)乏的困境中，但那時王安的兒子王烈仍然對公司的前景充滿信心。