【正文】 每千克40分。魏科長便算出了該年加工西紅柿果實(shí)可以獲得的利潤（見表2）。他還告訴大家：“這些罐頭產(chǎn)品的價(jià)格是根據(jù)本廠的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃而確定的，它們預(yù)示了本廠產(chǎn)品的潛在的銷路。按照通知的時(shí)間，財(cái)會(huì)科長魏連昆，銷售科長葉榮祖首先來到高副廠長的辦公室。該廠可以加工多種類型的罐頭食品，全部以批發(fā)方式銷售。而解決這個(gè)問題的關(guān)鍵之一是：運(yùn)籌學(xué)工作者在理念與工作方式只具有開放性，也就是說，不能只拘泥于運(yùn)籌學(xué)書本及文獻(xiàn)資料，而應(yīng)進(jìn)入實(shí)際，與相關(guān)人員、相關(guān)學(xué)科相結(jié)合、交叉、滲透、互補(bǔ)，從而達(dá)到技術(shù)可行、經(jīng)濟(jì)合理以及系統(tǒng)優(yōu)化的目的。結(jié)論： TFe=43%時(shí)的方案為最佳方案。2. TFe取43%及42%的兩個(gè)方案，可使貧礦石全部入選；配礦總量在150萬噸以上；且富余的礦石皆為品位超過50%的富礦，可以用于生產(chǎn)高附加值的產(chǎn)品：精礦粉，大大提高經(jīng)濟(jì)效益；因而，這兩個(gè)方案對資源利用應(yīng)屬合理。TFe有可能降低嗎？在因TFe的降低而使更多貧礦石入選的同時(shí)，會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？必須加以考慮。作為該公司的負(fù)責(zé)人或決策層絕難接受這個(gè)事實(shí)：花費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力后，在礦點(diǎn)1生產(chǎn)的貧礦中卻有近39萬噸被閑置，而且在大量積壓的同時(shí)，會(huì)產(chǎn)生環(huán)境的破壞，也是難以容忍的。但是，這是企業(yè)管理中的一個(gè)真實(shí)的問題。：包括三部分：（1）供給（資源）約束：由表1，有 X1 ≤70 ，X2 ≤ 7 ，… ，X14 ≤ （2）品位約束： ++…+=∑Xj（3）非負(fù)約束： Xj≥0 j=1，2，…，14：此項(xiàng)目所要求的“效益最佳”。依據(jù)現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備及生產(chǎn)工藝的要求，混合礦石的平均品位TFe規(guī)定為45%。他決定明天再開一次全體中層以上干部會(huì)議，與大家共同商議渡過難關(guān)的對策。如果只完成一期工程蓋到20層，還需5000萬資金，因此他想出了兩個(gè)計(jì)劃：一是由收購方一攬子解決。當(dāng)聞風(fēng)而來的香港記者探訪巨人集團(tuán)時(shí)，恰逢此時(shí)巨人員工休假，集團(tuán)總部大樓只有幾名保安游蕩，大門緊閉；于是新一輪的新聞沖擊波又起來了，香港媒介大呼：“巨人破產(chǎn)了！”2月15日，史玉柱將其中層干部全部集中于上海某空軍學(xué)院，坦誠相告他遇到了危機(jī)。四 面 楚 歌 1996年底，巨人的員工停薪兩個(gè)月，一批骨干離開公司，整個(gè)公司人心惶惶；聲名顯赫一時(shí)的巨人集團(tuán)已經(jīng)搖搖欲墜。 按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。進(jìn)入7月份，全國保健品市場普遍下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。1992年公司決定建巨人大廈時(shí)計(jì)劃蓋18層，后來改為38層，但由于種種原因最后竟定為70層，而巨人集團(tuán)1992年可用于大廈建設(shè)的資金只有幾百萬元。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。凡是過去三個(gè)月中沒有完成任務(wù)的干部原則上一律調(diào)整下來。更顯赫的戰(zhàn)果是新聞媒介對巨人集團(tuán)的一次大聚集。霎時(shí)間，巨人集團(tuán)以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個(gè)產(chǎn)品，其中保健品一下子就推出12個(gè)新產(chǎn)品。史玉柱在動(dòng)員令中稱，“三大戰(zhàn)役將投資數(shù)億元，直接和間接參加的人數(shù)有幾十萬人，戰(zhàn)役將采取集團(tuán)軍作戰(zhàn)方式，戰(zhàn)役的直接目的要達(dá)到每月利潤以億為單位，組建1萬人的營銷隊(duì)伍，長遠(yuǎn)目的則是用戰(zhàn)役錘煉出一批干部隊(duì)伍，使年輕人在兩三個(gè)月內(nèi)成長為軍長、師長，能領(lǐng)導(dǎo)幾萬人打仗。在上海浦東買下了3萬平方米土地，準(zhǔn)備興建上海巨人集團(tuán)總部；在保健品方面，準(zhǔn)備斥資5個(gè)億，在一年內(nèi)推出上百個(gè)產(chǎn)品。1994年8月他突然召開全體員工大會(huì)，提出了“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。1994年春節(jié)剛過，史玉柱突然宣布一條驚人的消息：聘請北大方正集團(tuán)總裁樓濱龍出任巨人集團(tuán)總裁，公司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制，而他自己將從管理的第一線退下來，出任集團(tuán)董事長。但巨人公司正向大企業(yè)邁進(jìn)，管理必須首先上臺(tái)階。 在巨人開始邁向產(chǎn)業(yè)多元化的起步之時(shí)，史玉柱已經(jīng)預(yù)感到了大集團(tuán)的管理隱患。然而實(shí)際上令無數(shù)人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動(dòng)工到1996年7月未申請過一分錢的銀行貸款。其實(shí)，早在1992年巨人集團(tuán)或者說史玉柱便已決定建造巨人大廈，但當(dāng)時(shí)的概念只是一幢18層的自用辦公樓。隨著西方10國組成的巴黎統(tǒng)籌委員會(huì)的解散，西方國家向中國出口計(jì)算機(jī)的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名電腦公司開始“圍剿”中國市場。同年，利稅4600萬元，成為中國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。12月底，巨人集團(tuán)主推的M—，實(shí)現(xiàn)純利3500萬元，年發(fā)展速度達(dá)500%.1993年1月，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。8月，史玉柱投資80萬，組織10多個(gè)專家開發(fā)出M—6401漢卡上市。到了9月下旬，收款數(shù)字已升至10萬元。1989年8月，史玉柱和三個(gè)伙伴用僅有的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部。聲名顯赫的巨人集團(tuán)正搖搖欲墜。這深刻的教訓(xùn)，今天的我們，更要引以為戒。多次受命于危難之中的米勒本應(yīng)是個(gè)恰當(dāng)?shù)娜诉x。　　如果這時(shí)的王安能夠幡然醒悟，那幺王安公司必然會(huì)柳暗花明了。他作為一個(gè)電腦博士，有常人難以比擬的創(chuàng)造性。評點(diǎn)　　王安，一個(gè)到美國闖天下的中國人，用短短20多年的奮斗，創(chuàng)造了一個(gè)價(jià)值幾十億美元的現(xiàn)代神話。因此，對王安公司，中國人有著一種特殊的感情。重組后王安公司，重點(diǎn)將不再是電腦硬體的研制和生產(chǎn)，而是轉(zhuǎn)向軟體的開發(fā)和向客戶提供各種服務(wù)。　　在百般無奈之中，愛德華 米勒申請了破產(chǎn)保護(hù)?！　o論如何，愛德華 米勒沒有成為王安公司的救世主，致命的債務(wù)和一連串的決策失誤，使公司一次次錯(cuò)過了重振雄風(fēng)的良機(jī)，機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝，造成的損失則已是不可挽回了。例如，本來事先決定裁減1000名雇工，可是直到幾個(gè)月后使公司元?dú)獯髠耐９ぶ?，他才將其付諸實(shí)施。資訊開發(fā)顧問特納先生說：他們失敗于沒有接受開放系統(tǒng)，而他們一旦開始著手，又落后太多。他曾許諾要生產(chǎn)一種能使Unix作業(yè)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)電腦，但到1991年底他還未組織軟體專家進(jìn)行開發(fā)。1年內(nèi)，他大幅減少了附有義務(wù)要求的銀行債務(wù)，成功地將債務(wù)總額由5 75億美元降至1200萬美元。米勒向王博士表示了堅(jiān)定的信心，當(dāng)時(shí)，他簡直被當(dāng)成了王安公司的救世主。當(dāng)這些公司因?yàn)榧夹g(shù)方面的問題用電話詢問王安公司的工程師時(shí)，競要每次收費(fèi)175美元。這種只顧眼前利益、損傷公司形象、消蝕上帝信任的做法，也必然會(huì)將公司引向末路。1989年9月，病危之中的王安，不得不親自宣布王烈辭職，另請高明?！　〈送?，王安公司衰落的另一重要原因是背離了現(xiàn)代化企業(yè)專家集團(tuán)控制，聘用優(yōu)才管理的通用方式，反而像許多華人企業(yè)一樣，延續(xù)傳統(tǒng)的家族管理方式，任人唯親，造成用人不當(dāng)。當(dāng)IBM等公司致力發(fā)展個(gè)人電腦之際，王安卻不聽下屬勸告，拒絕開發(fā)這類產(chǎn)品。一個(gè)輝煌燦爛的帝國夢想破滅之后，竟是一個(gè)多幺黯淡無奈的尾聲??！　　是什么使一個(gè)強(qiáng)大而繁榮的年輕電腦帝國在短短的五六年中崩潰了呢?當(dāng)然，原因是復(fù)雜的。王安公司似乎在劫難逃，將近全部資產(chǎn)四分之一的巨額損失赫然逼近。來自 ... 中國最大的資料庫下載　　實(shí)際上，早在3年前，王安公司就已陷入了資金醫(yī)乏的困境中，但那時(shí)王安的兒子王烈仍然對公司的前景充滿信心。至1992年6月30日，王安公司的年終盈利降至19億美元，比過去4年總收入額下降了16 6億美元。　　至1986年前后，王安公司達(dá)到了它的鼎盛時(shí)期，年收入達(dá)30億美元，在美國《幸福》雜志所排列的500家大企業(yè)中名列146位，在世界各地雇傭了3 15萬員工。1967年8月23日，公司在債權(quán)銀行的壓力下，只能發(fā)行250萬美元的股票來償還債務(wù)?！　‘?dāng)然，任何公司的發(fā)展都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，王安公司也不例外?！　⊥醢补驹谄浜蟮?0年中，因?yàn)椴粩嘤行碌膭?chuàng)造和推陳出新之舉，使事業(yè)蒸蒸日上。1951年，他創(chuàng)辦王安實(shí)驗(yàn)室。如今，海耶克的斯沃琪集團(tuán)已成為了一個(gè)商業(yè)奇跡——短短20年時(shí)間，它就已經(jīng)發(fā)展成為年?duì)I業(yè)額超過40億瑞士法郎的全球最大的鐘表帝國，僅斯沃琪表的銷量累計(jì)突破3億只! 　　如今已退居幕后的海耶克，仍然是全球創(chuàng)業(yè)者心中最具智慧和最成功的快速成功榜樣?！拔覀儚膩矶紱]有做過一塊石英表。不久，同樣的廣告又出現(xiàn)在日本東京銀座。“斯沃琪是屬于這個(gè)時(shí)代的手表，它代表著個(gè)性、時(shí)尚和自由?！　《@三點(diǎn)，恰好滿足了一個(gè)優(yōu)秀商業(yè)模式必需的要素，海耶克不再猶豫。所以，這一切不只是為了看時(shí)間，而是一種宣言：我喜歡戶外、海洋和大自然，就如同年輕人喜歡運(yùn)動(dòng)鞋，不是為了跑步一樣。凡是不符合目標(biāo)消費(fèi)群體生活方式的產(chǎn)品，都將成為顧客眼里多余的產(chǎn)品，都將被淹沒在同質(zhì)同量同功能產(chǎn)品的海洋中。他對他的批評者說：“這不是一個(gè)工資的問題，而是一個(gè)管理、創(chuàng)新、營銷和產(chǎn)品的問題。日本正在努力使其產(chǎn)品在價(jià)格和銷售方式上與眾不同。在瑞士本國，這一比率為97％?！暗谝粋€(gè)說是瑞士制造”，第二個(gè)說是，“日本制造”，第二個(gè)說是“香港制造”。事實(shí)上，從瑞士到美國發(fā)生的運(yùn)輸成本，大部分對日本企業(yè)也問樣存在。哈耶克改變了爭論的本質(zhì)，他說：“我們能夠再次成為世界第一。來自 ... 中國最大的資料庫下載至此，支撐瑞士國民經(jīng)濟(jì)半壁江山的瑞士鐘表業(yè)已是風(fēng)雨飄搖?！稕Q策理論與方法》教學(xué)案例案例1 瑞士鐘表業(yè)的復(fù)興死神的敲門聲 　　自從400多年前第一塊瑞士鐘表在日內(nèi)瓦誕生，瑞士這個(gè)歐洲中部的山地小國就與鐘表結(jié)下了不解之緣。高貴優(yōu)雅的瑞士鐘表卻被物美價(jià)廉、造型新穎的日本電子石英表打得抬不起頭，在不到十年的時(shí)間里，瑞士的鐘表出口量從8200萬塊跌落到3100萬塊，近一半的鐘表企業(yè)倒閉，從業(yè)人員也從鼎盛時(shí)期的19萬人銳減至3萬多人。發(fā)現(xiàn)問題一場激烈的辯論在瑞士全國上下展開：是否應(yīng)當(dāng)把鐘表制造這個(gè)國寶賣給日本人?這不僅僅是錢的問題，制表業(yè)關(guān)系到瑞士的國家榮譽(yù)。要想在美國以107美元出售一塊手表，在瑞土就必須聞35美元生產(chǎn)出來，而其中勞動(dòng)力成本只占20％。 “我們造了三種完全相同的手表，”他說。在意大利，99％的消費(fèi)者選擇‘瑞士制造’的手表，雖然它們與寫著‘日本制造’的表是完全一樣的?！惫藬喽ǎ词谷毡酒髽I(yè)勞動(dòng)力成本為零．瑞士的手表仍然會(huì)有市場。勞動(dòng)力成本只是一個(gè)小問題。因此。但99％購買它的人也許一輩子都沒有潛過一次水。要生產(chǎn)出這樣的手表，對技術(shù)、設(shè)計(jì)和推廣等方面都提出了很高的要求，正好可以避免電子表行業(yè)之前屢屢上演的血腥價(jià)格戰(zhàn)，能保證長期的投資回報(bào)。色彩艷麗、設(shè)計(jì)前衛(wèi)，完全由塑膠和其他合成材料制成，機(jī)械底盤、表殼和鑲嵌板三部分被合并為一體成形的表殼，零件也由155個(gè)減至51個(gè)?！　≈灰?0德國馬克就能擁有一只瑞士手表，這個(gè)爆炸性的新聞立即成了各大媒體的頭版頭條，市場在第一時(shí)間就被點(diǎn)燃了。這個(gè)時(shí)候，人們重新意識到了傳統(tǒng)機(jī)械表的珍貴。海耶克開始了瘋狂地跑馬圈地，歐米茄、浪琴、天梭等一大批瑞士名表都被網(wǎng)羅至麾下，逐漸構(gòu)筑起了一條覆蓋各個(gè)層次的完美產(chǎn)品線。不久，他發(fā)明磁蕊記憶體，大大提高了電腦的貯存能力。1964年，他推出最新的用電晶體制造的桌上電腦，并由此開始了王安電腦公司成功的歷程。這時(shí)的王安公司，在生產(chǎn)對數(shù)電腦、小型商用電腦、文字處理機(jī)以及其它辦公室自動(dòng)化設(shè)備上，都走在時(shí)代的前列。最終負(fù)債累累。一日之間，王安家族成為擁有帳面財(cái)富達(dá)5000萬美元的超級富豪。在80年代末期，幾乎與王安患上絕癥的同時(shí)，王安公司也由于一連串的重大失誤，由興盛走向衰退。正如十幾年前王安公司神奇的崛起一般，它又以驚人的速度衰敗了?！　∈聦?shí)證明，他錯(cuò)了，王安公司的產(chǎn)業(yè)損失相當(dāng)慘重，在他們申請《破產(chǎn)法》第十一章破產(chǎn)保護(hù)之前3個(gè)月的痛苦煎熬中，王安公司沒有得到新的投資者，深陷在債務(wù)的困境中。如此悲慘的處境將使王安公司5000名職工失業(yè)，而且，王安公司的股東們也損失慘痛——包括王安家族本身，他們曾擁有價(jià)值近16億美元的股票。以他的天才，居然沒有發(fā)現(xiàn)向更廉價(jià)和多功能化方向發(fā)展的個(gè)人電腦，必將淘汰他的功能單一的文字處理機(jī)和大體型的微機(jī)。在電腦這一高科技含量且高速發(fā)展的行業(yè)中，新產(chǎn)品開發(fā)與市場脫離必然導(dǎo)致一個(gè)公司的失敗。從1986年底王烈赴任至1988年中，僅1年多時(shí)間，公司的財(cái)務(wù)狀況急劇惡化，1988年的虧損額高達(dá)4 24