倉(cāng)儲(chǔ)配銷決策案例分析-全文預(yù)覽
【正文】 一區(qū)，這些運(yùn)輸業(yè)者提供給其委託人州到州的價(jià)目表，此價(jià)目表提供以任何兩州間每一裝載之每哩的費(fèi)用，譬如，計(jì)算從Chicago, Illinois到Boston, Massachusetts的TL費(fèi)用，首先獲得這組每哩之費(fèi)用，再乘以Chicago到Boston的距離而得，TL成本架構(gòu)的一個(gè)重要特性為它不是對(duì)稱的，即從Illinois運(yùn)送一個(gè)滿載貨車(chē)到New York比從New York到Illinois貴﹝WHY?﹞。不同的研究報(bào)告指出大約150到200點(diǎn)的總合資料所導(dǎo)致對(duì)總運(yùn)輸成本之估計(jì)誤差不大於1%。如果顧客被依據(jù)交運(yùn)的頻率與服務(wù)水準(zhǔn)來(lái)加上分級(jí)，則他們將依此分級(jí)來(lái)被統(tǒng)合在一起。在此情況下，取捨是顯而易見(jiàn)的，增加倉(cāng)庫(kù)數(shù)目的典型結(jié)果為：因減少平均到顧客的運(yùn)輸時(shí)間所獲得服務(wù)水準(zhǔn)的改善為防止每一倉(cāng)庫(kù)因不確定的顧客需求而增加安全存量造成存貨成本增加營(yíng)運(yùn)及設(shè)置成本增加從倉(cāng)庫(kù)到顧客的外部運(yùn)輸成本降低從供應(yīng)商或製造商到倉(cāng)庫(kù)的內(nèi)部運(yùn)輸成本增加基本上，企業(yè)必須在新增倉(cāng)庫(kù)或接近顧客的利益間取得平衡，如此，倉(cāng)庫(kù)位置的決定即為產(chǎn)品配銷之供應(yīng)鏈?zhǔn)欠駷橐挥行Ч艿赖臎Q定性因素。Bis願(yuàn)意提出下列的問(wèn)題：被發(fā)展的模式能真實(shí)表現(xiàn)該公司的物流網(wǎng)路嗎? Bis如何能確認(rèn)此模式適當(dāng)?顧客與產(chǎn)品之總和對(duì)模式準(zhǔn)確性影響為何?應(yīng)有多少個(gè)配銷中心要設(shè)立?這些配銷中心應(yīng)設(shè)於何處?如何分配工廠每一產(chǎn)品至各倉(cāng)庫(kù)的生產(chǎn)量?產(chǎn)能應(yīng)被擴(kuò)大?在何時(shí)?在何處?在本章結(jié)束前，我們將建議一種方法去分析這個(gè)案例。飲料業(yè)的邊際收益大約為20%，所有產(chǎn)品的每一SKU(Stock Keeping Unit)為$1000，雖有高的獲利率，新的CEO仍對(duì)此配銷網(wǎng)路非為十分有效率表示關(guān)切，在最近的股東會(huì)議中，CEO指出目前之配銷策略為15年前設(shè)計(jì)且從無(wú)修改過(guò)，它包括下列步驟：於生產(chǎn)工廠製造與儲(chǔ)存撿貨、裝載及運(yùn)送至倉(cāng)庫(kù)或配銷中心於倉(cāng)庫(kù)卸貨與儲(chǔ)存撿貨、裝載及運(yùn)送至零售店因此股東決定去尋求外面協(xié)助以修正他們的物流網(wǎng)路，以期修改其配銷網(wǎng)路，因?yàn)檫@是一個(gè)龐大的專案，吾人認(rèn)為寧可多收集資料而不求快，特別是在首要階段，吾人剛剛完成確認(rèn)約有10000零售商應(yīng)能直接從製造工廠交運(yùn)產(chǎn)品，這需依據(jù)下列因素：倉(cāng)庫(kù)貨品接收能力儲(chǔ)存能力貨品接收方法商品之廣告推銷需求訂單產(chǎn)生能力教運(yùn)時(shí)間窗口限制目前訂價(jià)促銷活動(dòng)的配套方式現(xiàn)在該是重新設(shè)計(jì)配銷網(wǎng)路的時(shí)候，為達(dá)此目的，吾人將零售據(jù)點(diǎn)劃分成250區(qū)，將產(chǎn)品區(qū)分為5大產(chǎn)品族。Bis於1964年以家族資金成立，70年代開(kāi)始成長(zhǎng)，80年代以十分穩(wěn)定之速度持續(xù)成長(zhǎng)，目前Bis有12個(gè)股東並由一新指定的CEO經(jīng)營(yíng)。1998及1999年預(yù)估的年成長(zhǎng)被提供在下表中：Estimated Yearly Growth：Family 1 2 3 4 5 Multiplier 在兩製造設(shè)備的可變生產(chǎn)成本為產(chǎn)品及製造工廠所改變，因?yàn)橥度胫杀九c風(fēng)險(xiǎn)，CEO及公司股東反對(duì)建立新工廠，然而他們樂(lè)意必要時(shí)擴(kuò)大現(xiàn)有工廠產(chǎn)能，他們估計(jì)為一產(chǎn)品族增加產(chǎn)能之成本為每100SKU為$2000左右。另一重要的決定為運(yùn)輸方式的選擇（即卡車(chē)或火車(chē)），此策略性決定將於第三章討論。一個(gè)典型的網(wǎng)路型態(tài)問(wèn)題牽涉到大量的資料，這些資料包含下列各項(xiàng)：顧客、零售商、現(xiàn)有倉(cāng)庫(kù)及配銷中心、製造工廠及供應(yīng)商位置所有產(chǎn)品，包括體積，特殊的運(yùn)送模式（如冷藏）每一產(chǎn)品顧客之年需求量不同運(yùn)輸模式的費(fèi)率倉(cāng)儲(chǔ)成本（包含人工、存貨搬運(yùn)費(fèi)用及固定作業(yè)成本）為顧客交運(yùn)之運(yùn)送量及頻率訂單處理成本顧客服務(wù)需求與目標(biāo) 資料的總和乍看來(lái)，上面列舉涉及到模式最佳化的大量資料將令人感到困惑，譬如一個(gè)含有10000到120000個(gè)零售商的典型飲料配銷系統(tǒng)，基於此理由，首要步驟即為資料之總和，下列準(zhǔn)則被應(yīng)用去完成此項(xiàng)工作：彼此非常接近的顧客被以網(wǎng)狀網(wǎng)路或其他群組技術(shù)總合在一起，所有位於此單一細(xì)胞或單一群組的顧客被位於該細(xì)胞或群組中心的單一顧客取代，此細(xì)胞或群組被視作一個(gè)顧客區(qū)，應(yīng)用5碼或3碼之郵遞區(qū)號(hào)來(lái)總合顧客為一非常有效的技巧。我們可用下列方法來(lái)說(shuō)明這問(wèn)題：即使存在有技術(shù)去應(yīng)用原始資料來(lái)解決物流網(wǎng)路設(shè)計(jì)問(wèn)題，但由於以零售商及產(chǎn)品階層來(lái)預(yù)測(cè)顧客需求的能力經(jīng)常是不足的，故將資料總合或許是有用的，經(jīng)由資料總合以降低變化性使得需求預(yù)測(cè)在總合過(guò)的水準(zhǔn)下更具正確性。我們?cè)诖艘詢?nèi)部與外部來(lái)區(qū)分運(yùn)輸成本，估算公司所屬卡車(chē)的運(yùn)輸成本是非常簡(jiǎn)單，它包含每一卡車(chē)的年成本、年哩程數(shù)、年運(yùn)輸量及其有效容量，所有這些資
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