【正文】 客戶是效益穩(wěn) 定的最好保障；同 時(shí)好的效益是服務(wù) 好客戶的基礎(chǔ) 【 客戶與廠家】 客戶是市場(chǎng)的更具 體體現(xiàn)；而 ? 以市場(chǎng) 導(dǎo)向 ? 是客戶差異化 服務(wù)的指導(dǎo) 【 具體與抽象】 以 ? 市場(chǎng)為導(dǎo)向 ? 是 實(shí)現(xiàn)效益的方法； 實(shí)現(xiàn)效益是市場(chǎng)導(dǎo) 向的衡量標(biāo)準(zhǔn) 【 方法與目標(biāo)】 ? 相對(duì)于 ? 計(jì)劃 /網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) /產(chǎn)品為導(dǎo)向 ? ? 差異化細(xì)分市場(chǎng) ? 相對(duì)于 ? 職能管理為中心 ? ? 相對(duì)于 ? 發(fā)展為目標(biāo) ? 47 本地網(wǎng) B P R 本地網(wǎng) BPR和集團(tuán)公司戰(zhàn)略舉措的有機(jī)結(jié)合是關(guān)鍵 以客戶為中心 的服務(wù)意識(shí) 以效益為目標(biāo) 的經(jīng)營(yíng)觀念 以市場(chǎng)為導(dǎo)向 的運(yùn)營(yíng)模式 建 立 推 進(jìn) 培 養(yǎng) 全面創(chuàng)新、求真務(wù)實(shí) 努力奮斗，力爭(zhēng)用五年左右的時(shí)間 把中國(guó)電信建設(shè)成為世界級(jí)的現(xiàn)代電信企業(yè)集團(tuán) 五 個(gè) 集 中 管 理 五 項(xiàng) 機(jī) 制 創(chuàng) 新 48 中國(guó)電信本地網(wǎng)流程重組的整體進(jìn)程 （第一批） （第二批） 決策 實(shí)施 驗(yàn)收 診斷 設(shè)計(jì) ??幸福曲線? 49 實(shí)施過(guò)程 ? 幸福曲線 ? 示意 士氣 時(shí)間 放棄點(diǎn) 士氣上升 項(xiàng)目失敗 示意 50 中國(guó)電信本地網(wǎng)流程重組的整體進(jìn)程 （第一批） （第二批） 決策 驗(yàn)收 診斷 設(shè)計(jì) 實(shí)施 ?面臨的背景：拆分、集團(tuán)總部架構(gòu)調(diào)整、首次上市 ?驗(yàn)收 ??擴(kuò)大試點(diǎn)?！ 51 總體評(píng)價(jià) —— 目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 以市場(chǎng)為導(dǎo)向 的運(yùn)營(yíng)模式 以客戶為中心 的服務(wù)意識(shí) 以效益為目標(biāo) 的經(jīng)營(yíng)觀念 目標(biāo) 總體 評(píng)價(jià) 基本 體現(xiàn) 前后端型組織架構(gòu) 客戶響應(yīng)中心 加快市場(chǎng)響應(yīng)速度的網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程 滾動(dòng)性投資直接由市場(chǎng)需求來(lái)驅(qū)動(dòng) 分客戶群開(kāi)展有針對(duì)性的營(yíng)銷服務(wù) 大客戶流程：客戶經(jīng)理和行業(yè)經(jīng)理， ? 六步法 ? 內(nèi)部客戶制： SLA， 后端以前端為客戶 準(zhǔn)利潤(rùn)中心：收入和凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 KPI： 分解到崗位，與企業(yè)效益和薪酬分配掛鉤 投資優(yōu)化流程：ABC方法和節(jié)資方法，資本支出得到有效控制，投資效益提高 按市場(chǎng)需要調(diào)整架構(gòu)和配臵資源，建立了整個(gè)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)配合、快速反應(yīng)的運(yùn)作機(jī)制 實(shí)施了對(duì)市場(chǎng)和客戶群的細(xì)分，并開(kāi)展有針對(duì)性的營(yíng)銷；建立了以客戶為出發(fā)點(diǎn)的閉環(huán)的流程模式；?用戶至上、用心服務(wù)? 的服務(wù)理念真正落實(shí)到 企業(yè)的每個(gè)部門和崗位 推進(jìn)增長(zhǎng)模式從投入驅(qū)動(dòng)型向效益導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變；強(qiáng)化了成本意識(shí)和效益觀念 52 總體評(píng)價(jià) —— 問(wèn)題解決 市場(chǎng)反應(yīng)慢，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)不敏感，有業(yè)務(wù)流失現(xiàn)象。117收入48% 16月電話服務(wù)中心收入完成了必成指標(biāo)的58% 522 900 522 900 400 2022.。以前管理層次多，對(duì)員工的監(jiān)督十分嚴(yán)格；再造后，公司向跨部門的、實(shí)行自我管理的工作小組發(fā)展，這些小組有內(nèi)在的動(dòng)力去滿足客戶的要求，并不斷地縮短周期、降低成本、提高質(zhì)量 20 電信行業(yè)的 BPR案例：比利時(shí)電信（ 1/3） ? 1991年，比利時(shí)電信是國(guó)有的電信企業(yè) ?是歐洲發(fā)展最慢、客戶最少的電信公司 ?比利時(shí)每一個(gè)消費(fèi)者組織都將比利時(shí)電信作為批評(píng)的對(duì)象 – 全國(guó) 400萬(wàn)電話用戶對(duì)基礎(chǔ)服務(wù)抱怨很大，有些用戶安裝電話等了 1年以上的時(shí)間， – ?大家都對(duì)花費(fèi) 1分鐘或 1分半鐘等待接線員的幫助習(xí)以為常，而這僅僅是為了一個(gè)電話號(hào)碼? ?英國(guó)、荷蘭和斯堪的納維亞電信公司正在進(jìn)行改革，并準(zhǔn)備及進(jìn)入比利時(shí)市場(chǎng)； ?業(yè)務(wù)流程重組的動(dòng)力來(lái)自即將來(lái)來(lái)臨的取消管制和自身成為歐洲強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者的愿望 業(yè)務(wù)流程重組前的狀況： 21 電信行業(yè)的 BPR案例：比利時(shí)電信（ 2/3） 更加重 視用戶 連續(xù)的改善 重新調(diào)整組織 徹底的重新思考 ?政府規(guī)定 5年內(nèi)每個(gè)用戶 5天內(nèi)裝上電話 ?改進(jìn)電話安裝和維修流程 ?改進(jìn)不是 10%，而是 10X ?考慮回報(bào) ?改進(jìn)工作方法； ?先取得量變而不是質(zhì)變 ?涉及數(shù)百個(gè)特定流程 ?合并平行流程，使之更加簡(jiǎn)明、合理 ?提高質(zhì)量，縮短周期 ?圍繞用戶而不是職能部門重新組織運(yùn)作 ?集中客戶界面，客戶能從一個(gè)部門獲得不同的服務(wù) ?流程和組織體系相互調(diào)整 ?從合格到最佳 ?開(kāi)始重新設(shè)計(jì) ?引進(jìn)新技術(shù)，呼叫中心 ?新的考評(píng)系統(tǒng) ?新的人力資源管理體系 改革的 4個(gè)階段 同時(shí)，比利時(shí)電信積極通過(guò)國(guó)際聯(lián)盟提高績(jī)效，分別與 SBC/Ameritech、 丹麥電信和新加坡電信建立戰(zhàn)略同盟 22 電信行業(yè)的 BPR案例：比利時(shí)電信（ 3/3） 業(yè)務(wù)流程重組后的狀況： ? 到 1992年，只有 30%的電話安裝是在 2周以內(nèi)完成的；現(xiàn)在，超過(guò) 50%的安裝只用不到 2天時(shí)間， 95%以上是在 5天內(nèi)完成的 ? 2天之內(nèi)解決用戶問(wèn)題的比例已從 56%增加到超過(guò) 90% ? 今天，比利時(shí)電信可以向用戶保證：? 5天之內(nèi)裝好電話， 24小時(shí)之內(nèi)修復(fù)，否則向用戶賠償? ? 歷史上第一次，消費(fèi)者協(xié)會(huì)發(fā)表了一篇不是指出比利時(shí)電信缺點(diǎn)的文章 ? 從 1992年到 1995年，公司的價(jià)值持續(xù)增長(zhǎng) ? 由于自身能力的增加，轉(zhuǎn)包的需要開(kāi)始減少，轉(zhuǎn)包費(fèi)用大大減少 23 廣東電信 BPR培訓(xùn)日程 時(shí)間 周一下午 14001430 14301530 15451700 周二上午 09001030 10451115 11151200 周二下午 14001500 15151600 16151700 ?BPR理論及國(guó)際案例 ?BPR在中國(guó)電信應(yīng)用概述 ?BPR內(nèi)容精選： 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系 ?BPR內(nèi)容精選：公眾客戶流程 流程 ?BPR方法和技能：項(xiàng)目組織和管理 ?BPR方法和技能：解決問(wèn)題的方法 ?BPR內(nèi)容精選： 本地網(wǎng)組織架構(gòu) ?BPR方法和技能： 商務(wù)溝通技巧 ?開(kāi)展 BPR工作應(yīng)注意的問(wèn)題： IT 及BPR主流文化 培訓(xùn)內(nèi)容 講師 ?張曦軻 ?張曦軻 ?王青 ?孫云 ?王青 ?王青 ?孫云 ?王青 ?孫云、王青 24 BPR在中國(guó)電信應(yīng)用概述 ? 本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流程重組的背景及其必要性 （為什么要做 BPR？） ? 中國(guó)電信本地網(wǎng)流程重組的過(guò)程及內(nèi)容要點(diǎn) （ BPR核心特征？ ） ? 本地網(wǎng)流程重組實(shí)施成功的關(guān)鍵 （ 如何推廣 BPR？） 25 中國(guó)電信 ? 產(chǎn)品及業(yè)務(wù)加速多樣化 ? 技術(shù)創(chuàng)新極快、不確定性很大 ? 市場(chǎng)響應(yīng)問(wèn)題、大客戶流失 ? 普通客戶的期望值不斷提高 顧客 （ Customer） 技術(shù)變化 （ Change） 競(jìng)爭(zhēng) （ Competition） 本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流程重組的背景及其必要性 ? 新的競(jìng)爭(zhēng)格局 ? 市場(chǎng)份額下滑 ? 價(jià)格壓力（如長(zhǎng)話） 大環(huán)境 ?資本市場(chǎng)的要求 ? WTO的壓力 ?監(jiān)管環(huán)境的壓力加劇 26 中國(guó)電信已提出了集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo) 有力的資本 投資控制 世界級(jí)的現(xiàn)代電信運(yùn)營(yíng)商需領(lǐng)先的六個(gè)方面 強(qiáng)大的營(yíng)銷 和銷售能力 不間斷的 新增長(zhǎng)點(diǎn) 良好的人力 資源管理 有效的監(jiān)管 管理 高效的運(yùn)行 與客戶服務(wù) ? 全面創(chuàng)新，求真務(wù)實(shí)，努力奮斗，力爭(zhēng)用五年左右的時(shí)間，把中國(guó)電信建設(shè)成為世界級(jí)的現(xiàn)代電信企業(yè)集團(tuán) ? 集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo) 27 達(dá)到集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)還需越過(guò)重重障礙 體制 架構(gòu) 流程 機(jī)制 IT 觀念 ?全面創(chuàng)新，求真務(wù)實(shí)，努力奮斗，力爭(zhēng)用五年左右的時(shí)間，把中國(guó)電信建設(shè)成為世界級(jí)的現(xiàn)代電信企業(yè)集團(tuán)? 集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo) 28 阻礙中國(guó)電信發(fā)展 可能的問(wèn)題癥結(jié) 阻礙中國(guó)電信發(fā)展 可能的問(wèn)題癥結(jié) 1. 外部體制障礙嚴(yán)重（如不對(duì)稱管制、工資總額限制，歷史包袱重等） 2. 國(guó)企組織架構(gòu)的通病 –不扁平且缺乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，及清晰的業(yè)績(jī)責(zé)任中心 3. 業(yè)務(wù)流程沒(méi)有整體性，常不閉環(huán)，不適應(yīng)市場(chǎng)要求 4. 管理流程不健全，管理機(jī)制尤其是目標(biāo)設(shè)臵及考核分配機(jī)制落后 5. 管理信息系統(tǒng)分散孤立 6. 整體人員素質(zhì)水平雖然不低，但是缺乏市場(chǎng)營(yíng)銷等關(guān)鍵技能，觀念尤其是效益觀念也要改變 體制 架構(gòu) 流程 機(jī)制 IT 觀念 需要根本性的突破，以做到 ?以客戶為中心 ?以市場(chǎng)為導(dǎo)向 ?以效益為目標(biāo) 29 BPR在中國(guó)電信應(yīng)用概述 ? 本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流程重組的背景及其必要性 （為什么要做 BPR？） ? 中國(guó)電信本地網(wǎng)流程重組的過(guò)程及內(nèi)容要點(diǎn) （ BPR核心特征？ ） ? 本地網(wǎng)流程重組實(shí)施成功的關(guān)鍵 （ 如何推廣 BPR？） 30 01年 10月中國(guó)電信啟動(dòng)了流程重組 (BPR)項(xiàng)目 ,根本目的在于解決面臨的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 1. 市場(chǎng)反應(yīng)慢，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)不敏感 2. 部門之間牽制扯皮多，流程沒(méi)有整體性 3. 缺乏有效的考核與合理的指標(biāo)體系，且績(jī)效與激勵(lì)不掛鉤 4. 管理體制不夠清楚，如本地網(wǎng)定位不明確 5. 統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)信息透明度與一致性差 主要問(wèn)題 流程重組的目的 項(xiàng)目主要成果 通過(guò)流程重組提高中國(guó)電信的核心競(jìng)爭(zhēng)力 ?樹立以市場(chǎng)為導(dǎo)向、客戶為中心、效益為目標(biāo)的觀念 ?同時(shí)結(jié)合并促進(jìn) 5項(xiàng)集中管理和 5項(xiàng)機(jī)制創(chuàng)新的推行 ?對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的診斷、重組及再造 ?本地網(wǎng)管理體制與定位 ?本地網(wǎng)的組織架構(gòu)，包括與集團(tuán)、省的接口，以支持流程重組 ?本地網(wǎng)考核指標(biāo)體系及激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制 ? IT要求的概述 31 中國(guó)電信本地網(wǎng)流程重組的整體進(jìn)程 （第一批） （第二批） 上海、杭州 金華、舟山 佛山、珠海 清遠(yuǎn)、福州 蕪湖、九江 江蘇及云南 部分本地網(wǎng) 蘇州 昆明 重慶、西安、海南 蘭州、桂林、宜昌 遵義、益陽(yáng)、瀘州 伊犁、 陜西咸陽(yáng) 甘肅天水、寧夏石嘴山 青海西寧、新疆吐魯番 西藏林芝 江蘇、云南、浙江 及安徽所有本地網(wǎng) 福建、江西 部分本地網(wǎng) 88 個(gè)本地網(wǎng) 32 中國(guó)電信本地網(wǎng)流程重組的整體進(jìn)程 （第一批） （第二批） 設(shè)計(jì) 決策 實(shí)施 驗(yàn)收 診斷 ??標(biāo)、本、藥?的方法 ?明確項(xiàng)目的重點(diǎn) 33 通過(guò)調(diào)研診斷找到問(wèn)題的癥結(jié)和治理改善的主要方法 I. 發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題表象（標(biāo)） ? 市場(chǎng)反應(yīng)慢，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)不敏感（如大客戶服務(wù)），有業(yè)務(wù)流失 ? 部門之間牽制扯皮多，流程不暢（如數(shù)據(jù)與語(yǔ)音） ? 做好做壞做多做少差別不大，人才流失現(xiàn)象存在 ? 本地網(wǎng)定位與整體職責(zé)不明確 ? 信息透明度差，決策人不能及時(shí)拿到準(zhǔn)確的信息，信息零散，不一致 ? 投資回報(bào)低于世界領(lǐng)先水平 1. 外部體制障礙嚴(yán)重（如不對(duì)稱管制、工資總額限制，歷史包袱重等） （本） 2. 國(guó)企組織架構(gòu)的通病 –不扁平且缺乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，清晰的業(yè)績(jī)責(zé)任中心 3. 業(yè)務(wù)流程沒(méi)有整體性，常不閉環(huán)，不適應(yīng)市場(chǎng)要求 4. 管理流程不健全，管理機(jī)制尤其是目標(biāo)設(shè)臵及考核分配機(jī)制落后 5. 管理信息系統(tǒng)分散孤立 6. 整體人員素質(zhì)水平雖然不低，但是缺乏市場(chǎng)營(yíng)銷等關(guān)鍵技能，中層的觀念尤其是效益觀念也要改變 （藥） ? 加速國(guó)企體制改革 ? 上市 ? 明確集團(tuán)整體組織架構(gòu)與管理體制 ? 決定本地網(wǎng)的責(zé)任定位 ? 決定本地網(wǎng)架構(gòu)的短期 ,演進(jìn)及長(zhǎng)期模式 ? 明確本地網(wǎng)崗位職責(zé) ? 針對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（如大客戶管理）進(jìn)行流程重組 ? 針對(duì)關(guān)鍵管理流程（如滾動(dòng)性網(wǎng)