【正文】 重組。以王安公司目前財務(wù)和經(jīng)營狀況，要想實行重組，扭轉(zhuǎn)公司的虧損局面，甚至要想使王安公司繼續(xù)存在下去，申請破產(chǎn)保護(hù)是唯一的出路?！　“凑彰绹钠飘a(chǎn)法，申請減產(chǎn)保護(hù)并不等于破產(chǎn)。畢竟，王安作為一個中國人，開拓了為千千萬萬中國人自豪的事業(yè)，取得了舉世矚目的偉大成就。他們不希望看到王安博士以一生心血澆灌的美麗夢想如此地破滅，他們期待著王安公司打個漂亮的翻身仗，創(chuàng)造東方的又一奇跡。呈現(xiàn)在王安公司面前的，是一條看不清終點的路。而在短暫的輝煌之后，僅僅不到10年的時間，這個神話又破滅了，為什幺呢?這就是人才的重要性，尤其是一個大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的作用的體現(xiàn)。首先是王安本人，青年乃至中年的王安，雄心勃勃，有膽有識。而這種獨到的創(chuàng)新能力對電腦這個日新月異的行業(yè)來說是必不可少的。晚年的王安，不但夫去了敏銳的判斷力，而且故步自封，剛愎自用，成為事業(yè)發(fā)展的障礙，王安公司也因此失去了電腦行業(yè)中領(lǐng)先的地位，開始走向衰落?？上?，他任人唯親，育目地讓大兒子接替自己。　　這時，公司的第三位總裁愛德華 米勒出現(xiàn)了。但是，人們忽略了他對電腦行業(yè)一竅不通這一致命缺陷。所以，他終于沒有成為王安公司的救世主.　　由此可見，王安公司短短幾十年中戲劇性的發(fā)展變化實在理所必然了。案例3 巨人集團(tuán)的興衰1997年3月底，在珠海市富麗堂皇的巨人集團(tuán)總部大廈四層300平方米的總裁辦公室里，曾被譽(yù)為“中國改革十大風(fēng)云人物”之一的巨人集團(tuán)總裁史玉柱孤零零地在屋子里來回踱步。眼下史玉柱正面臨著一場前所未有的危機(jī)。債主堵門，媒體轟炸，面對如此殘局，他又怎能不憂慮？史玉柱與巨人的創(chuàng)業(yè)史1962年史玉柱出生于安徽懷遠(yuǎn)縣城一個普通家庭，1982年他以全縣第一的成績考上浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，1989年在深圳大學(xué)完成碩士論文答辯，從深圳大學(xué)軟畢業(yè)。這時他身上僅有借來的4000元錢和自己開發(fā)出來的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)。他覺得M—6401此時推向市場，在手頭上僅有4000元的情況下，史玉柱“賭了一把，利用《計算機(jī)世界》媒體先打廣告后付款的時間差，做了一個8400元的廣告。巨人事業(yè)由此起步。史玉柱全部取出再次投入廣告。1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。11月，公司員工增加到30人，M—6401漢卡銷量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。8月，巨人集團(tuán)開發(fā)出M—6401排版系統(tǒng)、巨人財務(wù)軟件等13個新產(chǎn)品，其中包括巨人中文手寫電腦、巨人中文筆記本電腦。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。 1993年1月至3月間，黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人楊尚昆、李鵬、田紀(jì)云、李鐵映等先后視察巨人集團(tuán)并題詞。風(fēng) 云 乍 起 1993年是中國電腦行業(yè)遭受“外敵入侵”的一年。 伴隨國內(nèi)電腦業(yè)步入低谷，史玉柱賴以發(fā)家的本行也受到重創(chuàng)。由于當(dāng)時全國正值房地產(chǎn)熱，他決定抓住這一時機(jī)，一腳踏進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)。此時在房地產(chǎn)業(yè)中大廈宏圖的欲望使他一改初衷，設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，一直漲到70層，投資從2億漲到12億，氣魄越來越大。 對于巨人大廈的籌資，史玉柱想“三分天下”，1\3靠賣樓花，1\3靠貸款，1\3靠自有資金。幸好巨人大廈的樓花在初期賣得很火，從香港融資8000萬元港幣，從國內(nèi)融資4000萬元。史玉柱苦思冥想出一個絕妙的資金運作方式；用賣樓花所籌的1億多資金，發(fā)展一個新興產(chǎn)業(yè)，所賺利潤再反哺巨人大廈。由于資產(chǎn)規(guī)模的急劇膨脹，管理上隨之進(jìn)入“青春期”，出現(xiàn)了浮躁和混亂?，F(xiàn)在的管理系統(tǒng)，不可能運作規(guī)模更大的公司。為此，我們要犧牲公司的一些業(yè)務(wù)，甚至犧牲一些員工。一件是西北辦事處主任貪污和挪用巨額資金；另一件是參與6405軟件開發(fā)的一位員工，在離職后將技術(shù)私賣給另一家公司，給巨人造成很大損失。在宣布決定的員工大會上，史玉柱坦誠剖白“我本人有很多缺點，加上技術(shù)出身沒做過管理，因此錯誤不少?！?風(fēng) 云 再 起 從一線退下來的史玉柱并沒有真正安于作壁上觀，而是一直在苦苦思索一個讓巨人重振雄風(fēng)的計劃。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。史玉柱第二次創(chuàng)業(yè)的規(guī)模是非常宏大的：在房地產(chǎn)方面，投資12億興建巨大人大廈，投資5400萬購買裝修巨人總部大樓。產(chǎn)值總目標(biāo)是：1995年達(dá)到10個億，1996年達(dá)到50億，1997年達(dá)到100億。史玉柱把這場促銷戰(zhàn)模擬成在戰(zhàn)爭環(huán)境中進(jìn)行：他親自掛帥，成立三大戰(zhàn)役總指揮部：下設(shè)華東、華北、華中、華南、東北、西南、西北和海外八個方面軍；其“軍長”|“師長”?！笨倓訂T令發(fā)布之后，整個巨人集團(tuán)迅速進(jìn)入緊急戰(zhàn)備狀態(tài)。由此“三大戰(zhàn)役”全面打響。繼而，廣告宣傳覆蓋50多家省級以上的新聞媒介，營銷網(wǎng)絡(luò)鋪向全國50多萬個商場，聯(lián)營的17個正規(guī)工廠和100多個配套廠開始24小時運轉(zhuǎn)，各地公司召集200名財務(wù)人員加班加點為客戶辦理提貨手續(xù)，由百輛貨車組成的儲運大軍日夜兼程，營銷隊伍平均每周增加100多名新員工。大規(guī)模的閃電戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)造出了奇跡：30個產(chǎn)品上市后的15天內(nèi)，訂貨量就突破3億元。上百家新聞單位在1個月內(nèi)把筆鋒集中在巨人身上，其中《人民日報》在半個月內(nèi)，四次以長篇通訊形式報道了巨人，新華社5次發(fā)通稿。7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行了一次干部大換血。8月，集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財務(wù)和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)和監(jiān)審總監(jiān)直接對總部負(fù)責(zé)，同時，監(jiān)審與財務(wù)總監(jiān)又各自獨立，互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢，財務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。 可是一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。集團(tuán)內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。由于公司錯誤地估計了形勢，竟然沒有去銀行申請貸款，而當(dāng)1993年下半年他們想去貸時，全國宏觀調(diào)控開始了。 直到1996年5月，史玉柱依然根據(jù)此法來建造大廈，他把各子公司交來的毛利2570萬人民幣凈留下的850萬資金全部投入了巨人大廈。老天似乎要為難巨人，大廈非常不巧地建在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水，大廈多投入了3000萬，其間，珠海還發(fā)生了兩次水災(zāi)，大廈地基兩次被泡，整個工期耽誤10個月。此后，大廈將以每五天一層的速度進(jìn)入建設(shè)的快速增長期，但是，此時的史玉柱已經(jīng)沒錢了。大廈動工時為了籌措資金巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。債主上門了，此時的巨人因財務(wù)狀況不良，無法退賠而陷入破產(chǎn)的危機(jī)。1997年1月12日史玉柱外出歸來，遇到10余名債主登門討債，危機(jī)終于爆發(fā)?！备S債主而來的若干記者，立刻將此事大做文章，于是更多的債主蜂擁而至，事情鬧大了。來自全國100多個下屬的子公司的經(jīng)理明白了這是公司有史以來最大的“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”，他們都預(yù)感到了一場更大的危機(jī)正悄然而至。史玉柱打算將巨人大廈與巨人集團(tuán)斷開，再把巨人大廈改造成股份有限公司。包括還國內(nèi)樓花3000萬退款，加上完成一期工程所需的5000萬，總計8000萬元，作為交換條件他出讓80%股份；二是收購方出資5000—6000萬元，他出讓過半股份。窗外不覺得是晚霞滿天。 案例4 配礦計劃編制一、問題的提出某大型冶金礦山公司共有14個出礦點，年產(chǎn)量及各礦點礦石的平均品位（含鐵量的百分比）均為已知（見表1）。該企業(yè)要求：將這14個礦點的礦石進(jìn)行混合配礦。問：如何配礦才能獲得最佳的效益？二、分析與建立模型負(fù)責(zé)此項目研究的運籌學(xué)工作者，很快判定此項目屬于運籌學(xué)中最成熟的分支之一——線性規(guī)劃的范疇。：記Xj（j=1，2，*，14）分別表示出礦點1~14所產(chǎn)礦石中參與配礦的數(shù)量（單位：萬噸）。作為決策準(zhǔn)則有一定的模糊性。于是，可得出基本（LP）模型如下： （LP） Max Z=∑Xj . 0≤ X1 ≤70 0≤ X2 ≤ 7 …… 0≤ X14 ≤ ++…+=∑Xj三、計算結(jié)果及分析（一） 計算結(jié)果使用單純形算法，極易求出此模型的最優(yōu)解： X*=（X*1，X*2，…，X*14）T，它們是： X*1 = X*2 = 7 X*3 =17 X*4 =23 X*5 = 3 X*6 = X*7 = 1 X*8 = X*9 = X*10= X*11= X*12= X*13= X*14= （單位：萬噸）目標(biāo)函數(shù)的最優(yōu)值為： Z*= ∑X*j =（萬噸）（二） 分析與討論按照運籌學(xué)教材中所講述的方法及過程，此項目到此似乎應(yīng)該結(jié)束了。因此，對這個優(yōu)化計算結(jié)果需要得到多方面的檢驗。而礦點1在配礦后尚有富余量：=（萬噸），%，屬貧礦。原因何在？出路何在？經(jīng)過分析后可知：在礦石品位及出礦量都不可變更的情況下，只能把注意力集中在混合礦的品位要求TFe上?？梢允垢嗟牡推肺坏V石參與配礦。就線性規(guī)劃模型建立、求解等方面來說，降低TFe及其相關(guān)影響已不屬于運籌學(xué)的范圍，它已涉及該公司的技術(shù)與管理。下表給出詳細(xì)的數(shù)據(jù)比較：表2 不同TFe值的配礦數(shù)據(jù)礦點鐵品位（%）出礦量(萬噸)TFe = 45%TFe = 44%TFe = 43%TFe = 42%X*（）富余量( 萬噸 )X*（）富余量( 萬噸 )X*（）富余量( 萬噸 )X*（）富余量( 萬噸 )1707007002770707070317170170170170423230230230230533030303060000711010101080000900001000001100001200001300001400配用總量、富余總量（萬噸）（四）綜合評判及結(jié)果對表2所列結(jié)果，請公司有關(guān)技術(shù)人員、管理人員（包括財務(wù)人員）進(jìn)行綜合評判，評判意見是：1. TFe取45%及44%的兩個方案，均不能解決貧礦石大量積壓的問題，且造成環(huán)境的破壞，故不能考慮。3. 經(jīng)測算，按TFe取42%的方案配礦，其混合礦石經(jīng)選礦燒結(jié)后，混合鐵精礦品位僅達(dá)51%，不能滿足冶煉要求，即從技術(shù)上看缺乏可行性，故也不能采用。5. 經(jīng)會計師測算，按TFe=43%的方案得出的配礦總量最多，高達(dá)175萬噸，且可生產(chǎn)數(shù)量可觀的精礦粉，兩項合計，按當(dāng)時的價格計算，比TFe=45%。四、一點思考由基本模型（LP）的目標(biāo)函數(shù)及決策準(zhǔn)則來看，它具有單一性，即追求總量最大。這兩者之間的差異，甚至沖突，應(yīng)屬運籌學(xué)工作者在應(yīng)用研究中經(jīng)常遇到的問題，也是需要合理解決的問題。經(jīng)驗表明：在運籌學(xué)實際應(yīng)用的項目中，很少遇到運籌學(xué)“獨