【正文】 從上海至北京幾乎一小時(shí)一班，雖然競爭對(duì)手云集，但是我們頻度密，能給消費(fèi)者轉(zhuǎn)機(jī)、換乘提供最大的方便，他們有什么理由不選擇東航呢？” 　　據(jù)了解，今年東航滬京、滬港“東航快線”品牌，根據(jù)始發(fā)時(shí)間的整點(diǎn)性，編排了排列規(guī)范、便于旅客記憶的航班號(hào)?！白龅母靡稽c(diǎn)，更吸引人一點(diǎn)。東航集團(tuán)副總裁李豐華認(rèn)為，航空公司都應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這是一種共存的、雙贏的，而非壟斷式的競爭，大家需要維護(hù)各自的市場規(guī)則，而細(xì)微地方正反應(yīng)了這種市場規(guī)則的存在。 　　★北京、上海、廣州三大機(jī)場已占有全國民航市場份額近1／3,而這關(guān)鍵性的三點(diǎn)分別為國航、東航、南航三大集團(tuán)“分兵把守”。摩根大通調(diào)查發(fā)現(xiàn)，%，這20條航線僅分布于北京、上海、廣州、深圳、?？?、昆明、杭州、廈門、成都、香港等13個(gè)城市。東航說，目前“東航快線”的品牌商標(biāo)正在通過上海市商標(biāo)局的申請(qǐng)注冊(cè)。更具體說就是預(yù)計(jì)“十五”期間，中國航空運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量年均增長10%，2005年達(dá)到205億噸公里；旅客年均增長8%，2005年達(dá)到1億人；貨郵運(yùn)輸量年均增長13%，2005年達(dá)到280萬噸。 　　★據(jù)民航總局預(yù)測(cè)，2006年至2010年，國內(nèi)航空運(yùn)輸年均增長速度將保持在8%左右。 　　★中國東方航空集團(tuán)公司以東航為主體，兼并中國西北航空公司、聯(lián)合云南航空公司組建的國有大型航空運(yùn)輸企業(yè)，資產(chǎn)總額473億元人民幣，經(jīng)營航線386條，圍繞上海、北京、廣州三大中心，以華東地區(qū)為腹地，以西安、昆明為兩翼，拓展西北和西南市場，在國際和地區(qū)航線上和國內(nèi)外大型航空公司競爭。 　　掛牌大會(huì)上最吸引人當(dāng)三大航空運(yùn)輸集團(tuán)莫屬，他們是： 　　★中國航空集團(tuán)公司以中國國際航空公司為主體，聯(lián)合中國航空總公司和中國西南航空公司組建的大型國有航空運(yùn)輸企業(yè)。九個(gè)直屬航空公司聯(lián)合重組為三大集團(tuán)后，資產(chǎn)總和高達(dá)1500多億，占了民航總資產(chǎn)的80%，運(yùn)輸飛機(jī)400多架，經(jīng)營航線上千條，真正實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)營?！爸亟M將使中國民航的整體實(shí)力和角逐世界空運(yùn)市場的能力大為增強(qiáng)。新成立的三大航空集團(tuán)公司包括中國航空集團(tuán)公司、中國東方航空集團(tuán)公司、中國南方航空集團(tuán)公司等航空運(yùn)輸集團(tuán)。請(qǐng)看本期“東方航空公司市場營銷案例”。有人做出預(yù)測(cè)，未來2～3年內(nèi)中國各航空企業(yè)將掀起一場航線網(wǎng)絡(luò)的搶點(diǎn)布局戰(zhàn)，屆時(shí)將形成中國航空市場各有側(cè)重、全方位布局的航線構(gòu)建圖。“整合進(jìn)程的快慢將決定航空企業(yè)未來的命運(yùn)。然而對(duì)于如何融合被并購航空公司的高負(fù)債率？(西北航的負(fù)債率超過120%，北方航接近100%)；如何更好地使三角形的航線布局網(wǎng)絡(luò)有效銜接？如何調(diào)配高達(dá)7種機(jī)型的機(jī)隊(duì)？三大集團(tuán)還沒有一家能夠拿得出整套解決方案，這些問題毋庸置疑將成為“會(huì)下”的焦點(diǎn)。來源： 快線切入網(wǎng)絡(luò)整合——東方航空公司市場營銷案例 3/31/2003 中國第三方物流網(wǎng) 　　去年的民航重組掛牌多少給人留下了些許懸念和遺憾，由于這次重組中摻上了過多的人為因素，所以不得不讓一些業(yè)內(nèi)人士在民航企業(yè)“做大”與“做強(qiáng)”之間打上了一個(gè)問號(hào)。結(jié)果5個(gè)朋就節(jié)約了40萬元的費(fèi)用，產(chǎn)品流通速度加快，銷售額和利潤有了較大校長?！　∽鳛槔献痔?hào)企業(yè)的冠生園集團(tuán)，產(chǎn)品規(guī)格品種多、市場輻射面大，靠自己配送運(yùn)輸成本高、浪費(fèi)大，為此，他們實(shí)行物流外包戰(zhàn)略。據(jù)悉，美國波士頓東北大學(xué)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)調(diào)查，去上《財(cái)富500強(qiáng)》中的企業(yè)有六成半都使用了第三方物流服務(wù)。此外，更重要的是能使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)從非生產(chǎn)性的后道工序，包裝、運(yùn)輸中解脫出來，集中精力抓好生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)業(yè)，晚好地開發(fā)新品、提高質(zhì)量、改進(jìn)包裝?！　?jù)統(tǒng)計(jì)，冠生園集團(tuán)自去年8月起委托第三方物流以來，產(chǎn)品的流通速度加快，原來鐵路運(yùn)輸發(fā)往北京的貨途中需7天，現(xiàn)在虹鑫物流運(yùn)輸只需2到3天，而且實(shí)行的是門對(duì)門的配送服務(wù)。此外按照簽約要求，遇到貨物損壞，按規(guī)定賠償。每天一早，他們?cè)陔娔X上輸入冠生園相關(guān)的配送數(shù)據(jù)，制訂出貨最佳搭配裝車作業(yè)圖，安排準(zhǔn)時(shí)、合理的車流路線，絕不車輛走回頭路。經(jīng)過選擇比較，集團(tuán)委托上海虹鑫物流有限公司作為第三方物流機(jī)構(gòu)。達(dá)能公司把節(jié)約下來的資金投入到開發(fā)新品與改進(jìn)包裝上，使企業(yè)又上了一個(gè)新臺(tái)階?！　?002年初，冠生園集團(tuán)下屬合資企業(yè)達(dá)能餅干公司率先做出探索，將公司產(chǎn)品配送運(yùn)輸全部交給第三方物流。　　冠生園集團(tuán)作為在上海市擁有3000多家網(wǎng)點(diǎn)并經(jīng)營市外運(yùn)輸?shù)拇笮蜕a(chǎn)企業(yè)，物流管理工作是十分重要的一項(xiàng)。由于長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制造成運(yùn)輸配送效率低下，出現(xiàn)淡季運(yùn)力空放，旺季忙不過來的現(xiàn)象，加上車輛的維修更新，每年維持車隊(duì)運(yùn)行的成本費(fèi)用要上百萬元。市場需求增大了，但運(yùn)輸配送地跟不上。 原作者：來 源：中國物流網(wǎng) 冠生園集團(tuán)第三方物流案例冠生園集團(tuán)是國內(nèi)唯一一家擁有“冠生園”、“大白兔”兩個(gè)馳名商標(biāo)的老字號(hào)食品集團(tuán)。這種中間產(chǎn)品的第三方物流管理，同時(shí)又給海乾物流提供了很好的回程貨源，使得海乾物流的運(yùn)輸資源得到空前的充實(shí)和豐富。一方面作為供應(yīng)商的一個(gè)窗口，及時(shí)間產(chǎn)品供應(yīng)商反饋其產(chǎn)品需求商的各種要求和需求信息，協(xié)助供應(yīng)商處理其業(yè)務(wù)中的各種客戶服務(wù)事項(xiàng)；另一方面，作為需求商生產(chǎn)鏈上的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，接受需求商的管理，確保與其生產(chǎn)節(jié)拍同步，及時(shí)將生產(chǎn)所需的物料送達(dá)指定位置。所謂中間產(chǎn)品，就是指為終端產(chǎn)品配套的原材料或零部件。 三、基于高效運(yùn)行的物流網(wǎng)絡(luò)，利用寬綽的倉儲(chǔ)容量，輕松邁入第三方物流 海乾物流，憑借多年與大型企業(yè)合作所積累的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營意識(shí)，基于業(yè)已建立起來的物流網(wǎng)絡(luò)，利用自己寬綽的倉儲(chǔ)容量，深層次服務(wù)于客戶，輕松進(jìn)入第三方物流領(lǐng)域。隨著一個(gè)個(gè)基地的建立，多個(gè)基地和相應(yīng)的運(yùn)輸線路就會(huì)形成了一個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)，基地之間的關(guān)系就是一種互為回程貨源的關(guān)系，車輛在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中運(yùn)行，其空載率就可以得到有效的控制（2001年海乾物流的車輛運(yùn)行空載率為20%以下），從而大幅度降低物流運(yùn)輸成本，使物流公司和客戶都會(huì)獲得更大的利潤空間。 二、合理布局，建立高效的物資流通網(wǎng)絡(luò) 物流業(yè)，被譽(yù)為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第三大利潤源，降低車輛空載率，是挖掘物流業(yè)利潤潛力的主要措施之一，怎樣才能降低空載率，海乾物流的方法就是：在卸貨目的地附近尋找回程貨源。社會(huì)上的零擔(dān)貨源，零散而不穩(wěn)定，很難滿足公司長期發(fā)展的需要，而大型集團(tuán)公司的貨源，充足而集中，但要求運(yùn)輸公司要有一定的實(shí)力和信譽(yù)。 原作者：姜鳴 編譯來 源：ATM 青島海乾物流有限公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與運(yùn)作模式 7/21/2003 中國第三方物流網(wǎng)  青島海乾物流有限公司，自1992年成立以來，海乾物流已經(jīng)從一個(gè)只有幾輛車的單一的運(yùn)輸公司，發(fā)展成為一家自有大型貨運(yùn)車輛187輛，年運(yùn)輸能力超過2億噸公里，車輛運(yùn)行全程GPS監(jiān)控，全面實(shí)行網(wǎng)絡(luò)化管理的設(shè)施齊全、裝備精良、管理先進(jìn)的以公路運(yùn)輸為主業(yè)，集運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、配送為一體的現(xiàn)代化綜合性物流管理公司。對(duì)于一個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)，下面的問題應(yīng)該重點(diǎn)考慮： 銷售中心的數(shù)量和地理位置分布；產(chǎn)品清單管理辦法，包括每一個(gè)銷售中心的產(chǎn)品的選擇、補(bǔ)給產(chǎn)品及數(shù)量；訂單的運(yùn)送時(shí)間由客戶選擇，客戶可以選擇不同的服務(wù)類型。但是，我們現(xiàn)在知道，很多的客戶并不是很需要一定要在24小時(shí)內(nèi)送貨上門的，特別是對(duì)于大數(shù)量的訂單，這些客戶往往喜歡低廉的運(yùn)送費(fèi)用，哪怕是運(yùn)送時(shí)間加長。但是，由于銷售中心庫存容量的限制，這種做法意味著其它產(chǎn)品的數(shù)量在銷售中心內(nèi)必須要減少；需求量大的產(chǎn)品僅僅保存在某些特定的銷售中心內(nèi)，定購這些設(shè)備的訂單將被送到這些銷售中心。這是許多銷售中心不得不考慮的問題。如果能將這些銷售中心有機(jī)聯(lián)合起來，將會(huì)降低運(yùn)輸費(fèi)用。這也是現(xiàn)在的大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)零售商常采用的銷售方式。解決這個(gè)問題的一種方式是允許客戶在下訂單的時(shí)候根據(jù)自己的實(shí)際需求選擇運(yùn)送的時(shí)間或者運(yùn)送的方式，然后銷售中心再根據(jù)客戶的選擇安排運(yùn)送事宜。當(dāng)一個(gè)銷售中心接到一個(gè)客戶的訂單而這個(gè)銷售中心的產(chǎn)品目錄中恰恰沒有這種產(chǎn)品時(shí)，這份訂單可以被送到庫存有這類產(chǎn)品的銷售中心去，然后再由這個(gè)銷售中心直接運(yùn)送產(chǎn)品到客戶處；銷售中心也可以通過第三方單位代理；或者是送產(chǎn)品到離客戶最近的銷售中心，再按常規(guī)途徑運(yùn)送產(chǎn)品給客戶。因此，一個(gè)關(guān)鍵性的問題就是要對(duì)銷售中心的庫存產(chǎn)品進(jìn)行分類和挑選。但是，這樣的銷售方式是許多行業(yè)中常采用的，是一種經(jīng)典的銷售方式，已與實(shí)際需求有所差距。在這里，我們自然會(huì)考慮以下兩個(gè)問題： （1）GPC擁有眾多的產(chǎn)品，那么在每個(gè)銷售中心里要存放什么樣的產(chǎn)品？ （2）每類產(chǎn)品的數(shù)量又是多少？ 現(xiàn)在，GPC制定了一個(gè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，即GPC承諾客戶所定購的商品要在24小時(shí)內(nèi)送到。 銷售問題 如果我們仔細(xì)觀察GPC的銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)大量問題的存在。有些銷售中心（例如，NAPA銷售中心）有時(shí)也搭順便車，運(yùn)送少量的急需產(chǎn)品到零售商店，甚至是車間。如果訂單下的晚，車輛則要下午出發(fā)，午夜才能運(yùn)送到客戶處。銷售中心每天有兩次主要的運(yùn)輸安排。 每個(gè)GPC銷售中心都要獨(dú)立管理自己的車隊(duì)，并與RDMS運(yùn)輸系統(tǒng)獨(dú)立開來，負(fù)責(zé)運(yùn)送銷售中心的產(chǎn)品給具體客戶。當(dāng)產(chǎn)品運(yùn)送到銷售中心后，車隊(duì)將開往下一個(gè)計(jì)劃的供應(yīng)商處或是其它的供應(yīng)商處，裝載客戶定購的產(chǎn)品，在返回到分銷中心里，將產(chǎn)品卸載到分銷中心，再根據(jù)商品目的地的差異，有條理地存放這些產(chǎn)品，安排適當(dāng)?shù)倪\(yùn)輸車輛，以便完成下一次的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。RMDS根據(jù)每周的計(jì)劃安排，主要是使用自己的運(yùn)輸工具，完成給定的銷售任務(wù)。RMDS擁有自己的運(yùn)輸車隊(duì)和分銷中心，主要是利用公司自行擁有的條件完成銷售任務(wù)，在極少的情況下才借助第三方單位的力量。圖1給出了GPC公司四種主要產(chǎn)品的分布情況。目前NAPA公司業(yè)已成為世界上最大的汽車配件及汽車用品銷售商，在美國擁有61家分銷中心，5800家汽配連鎖店，10800個(gè)連鎖的維修站、養(yǎng)護(hù)中心及事故車維修中心等，常備庫存能提供30萬種以上產(chǎn)品進(jìn)行銷售，這些產(chǎn)品涵蓋美國、日本、德國和其他歐洲、亞洲及世界各地其他廠商生產(chǎn)的各種車型的配件、維修工具與裝備、汽車養(yǎng)護(hù)用品、油品、化學(xué)品和其他附屬用品等；工業(yè)配件集團(tuán)每年銷售兩百萬件以上的產(chǎn)品給各類用戶；辦公用品集團(tuán)通過下屬公司SPR（ Company）銷售數(shù)以千計(jì)的商務(wù)和辦公性產(chǎn)品；電子和電器設(shè)備集團(tuán)也設(shè)有下屬子公司EIS，銷售75，000件以上的產(chǎn)品。 原作者：張軍來 源：中國營銷傳播網(wǎng) 一個(gè)SCM應(yīng)用案例分析——美國通用配件公司的銷售網(wǎng)絡(luò) 7/28/2003 中國第三方物流網(wǎng) 引言：美國通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團(tuán)公司 美國通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團(tuán)公司，是紐約股票交易所上市公司（NYSE：GPC）和道瓊斯工業(yè)指數(shù)（DJI）成分股公司之一，在2002年美國“Fortune 500”強(qiáng)中名列第235位。 　　這一切都在告訴我們，一個(gè)建立耕耘企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的全新營銷時(shí)代已經(jīng)到來。 　　隨著“消費(fèi)欲望的膨脹”，必然使人們對(duì)“產(chǎn)品”以及“品牌”的“忠誠度”降低，對(duì)“廣告”產(chǎn)生強(qiáng)烈的免疫力；進(jìn)而，迫使企業(yè)對(duì)“價(jià)格與促銷”手段的進(jìn)一步依賴；導(dǎo)致消費(fèi)者進(jìn)一步的貪婪或貪便宜；引發(fā)致命的價(jià)格競爭，以及技術(shù)的進(jìn)步，最終必然是產(chǎn)品生命周期的縮短或商品的加速貶值，陷入普遍無利可圖的困境。 　　然而，未來的十年，社會(huì)與經(jīng)濟(jì)、進(jìn)而商業(yè)世界會(huì)發(fā)生一場劇變，消費(fèi)者對(duì)服務(wù)需求將爆炸性增長，同時(shí)將不得不大量削減對(duì)物質(zhì)商品的花銷；與此同時(shí)，消費(fèi)者將從“需求”層次，走向“欲望”層次。艾登伯格在其所著的《4R營銷》一書中認(rèn)為，過往的時(shí)代可稱作4P營銷時(shí)代，營銷的核心命題是“需求”；營銷的基本法則，強(qiáng)調(diào)的是“賣什么”以及“怎樣賣”；強(qiáng)調(diào)的是如何使產(chǎn)品或服務(wù)滿足消費(fèi)者的需要；強(qiáng)調(diào)的是如何打通“生產(chǎn)制造———市場消費(fèi)”過程。一個(gè)是從概念上，一個(gè)是對(duì)于消費(fèi)者的信息傳播上，最終依靠營運(yùn)的執(zhí)行得以鞏固吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力。 　　因此，企業(yè)經(jīng)營最大的目的不是利潤最大化，而是爭取價(jià)值最大化，而這種價(jià)值的持續(xù)獲取，對(duì)于我們來說，必須是建立在三聯(lián)服務(wù)文化能力的不斷提升基礎(chǔ)之上，這種能力就是公司競爭戰(zhàn)略的核心是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。 　　文化力的建設(shè)，在三聯(lián)家電“寡頭競爭”者的地位受到外力騷擾后今天，在只到現(xiàn)在許多人才理解“三聯(lián)不僅是一個(gè)企業(yè)”的真正內(nèi)涵，中心店是建立在18年三聯(lián)家電服務(wù)文化基礎(chǔ)之上的一個(gè)榜樣，其服務(wù)文化以及對(duì)于顧客的感召力滲透在各個(gè)環(huán)節(jié)中、細(xì)節(jié)中，才形成了深厚而強(qiáng)大的終端銷售力。 　　“國美的價(jià)格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘與建設(shè)的，把一切擴(kuò)張應(yīng)該建立在制度、程序（流程）、與文化上。 　　談到這里，我們又會(huì)有一個(gè)問題，“無敵價(jià)格“與”文化力‘之間的辨證關(guān)系。正是基于我們對(duì)于國美“三板斧“的深刻了解，才再次有了鳶都之戰(zhàn)成功的迎頭痛擊。 　　我們?cè)趹?yīng)對(duì)國美策略方面，已經(jīng)具備了充足的經(jīng)驗(yàn)，國美乍舉濟(jì)南，便從服務(wù)文化上與三聯(lián)家電較勁，八項(xiàng)承諾、三倍差價(jià)賠款等等，以倡導(dǎo)服務(wù)文化的形象出現(xiàn)，這就違背了企業(yè)三重定位的原則，讓消費(fèi)者對(duì)國美的低價(jià)形象的理解變的模糊起來，所以他的開業(yè)效應(yīng)并不強(qiáng)烈；但后來三聯(lián)家電也同樣因?yàn)橄萑雰r(jià)格巷戰(zhàn)的泥潭，一度導(dǎo)致局面出現(xiàn)較大的被動(dòng)。 　　我們從中悟出：國美的目前在全國擴(kuò)張的勝利還不是其公司持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)、也就是核心競爭力的勝利。 　　國美是一家很成功的優(yōu)秀的公司，他的成功是一種比較優(yōu)勢(shì)的成功，而比較競爭優(yōu)勢(shì)是容易短命的，甚至可以說你目前的業(yè)績愈好，可能離未來愈遠(yuǎn)？ 　　目前，國美電器已發(fā)展成為繼三聯(lián)家電之后的又一全國最大的家電零售連鎖企業(yè)之一，國美的野心是與國際接軌，建成跨國公司，進(jìn)入國際市場，逐步樹立國美的國際商業(yè)品牌。按姜汝祥博士的理解“沒有了核心競爭力，就沒有了真正的擴(kuò)張；表現(xiàn)在在中國家電市場上，規(guī)模不是太大的障礙，所以國美也就沒有絕對(duì)的競爭優(yōu)勢(shì)；何況國美在某種意義上講已經(jīng)丟失了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，目前國美不得