【正文】 附加價(jià)值 (如 :生產(chǎn)單位與銷售公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)占有率 ) 先行指標(biāo)完成率 (如 :作業(yè)、行銷、 成本等指標(biāo) ) 先行指標(biāo)完成率 (如，依計(jì)劃完成培訓(xùn)執(zhí)行，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表 關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo) 由上而下的績(jī)效目標(biāo)建立 績(jī)效管理體系的指導(dǎo)原則 範(fàn)例說(shuō)明 169。 ( + ) ( + ) ( + ) 指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián) 範(fàn)例說(shuō)明 績(jī)效管理體系的指導(dǎo)原則 169。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價(jià)值及不斷提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，公司才能成功進(jìn)入新的市場(chǎng)，提高股東收益 績(jī)效管理體系的指導(dǎo)原則 傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo) 新增的績(jī)效指標(biāo) 169。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的三個(gè)主要范疇： 1) 員工的能力 ； 2) 信息系統(tǒng)的能力； 3) 激勵(lì)、授權(quán)與配合度。在這方面應(yīng)以對(duì)客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心 ? 應(yīng)該努力去確認(rèn)公司的主要能力以及為了保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進(jìn)而細(xì)化成各項(xiàng)指標(biāo) ? 關(guān)于學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計(jì)分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力 ? 平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)投資未來(lái)的重要性。這些最終在財(cái)務(wù)指標(biāo)得到反映 ? 企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關(guān)鍵方面 ? 平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn) ? 客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)和盈利、成長(zhǎng)及股東價(jià)值有關(guān)。 Andersen Consulting 2022 12 績(jī)效指標(biāo)除了要能有效地評(píng)估企業(yè)的財(cái)務(wù)成果外，還必須能夠評(píng)估實(shí)現(xiàn)這些財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)所需的客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)和學(xué)習(xí)的能力。 Andersen Consulting 2022 11 一個(gè)成功的績(jī)效管理體系必須要能整合績(jī)效管理的策略面、流程面、組織文化面和信息技術(shù)面。 Andersen Consulting 2022 10 績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)需緊緊圍繞小天鵝的策略目標(biāo)，確保各部門的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與公司總的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。 對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響 ? 缺乏有效的績(jī)效評(píng)估工具無(wú)法掌握資源現(xiàn)狀與環(huán)境的差距，容易使企業(yè)發(fā)展失去有效的導(dǎo)航機(jī) 制，造成盲目預(yù)測(cè)發(fā)展目標(biāo)的情況 ? 無(wú)法有效預(yù)期新的能力需求，對(duì)於企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展有不利的影響 ? 員工對(duì)於工作目標(biāo)的達(dá)成缺乏具體的感受，進(jìn)而影響工作品質(zhì)與整體生產(chǎn)力 ? 高階主管依個(gè)人主觀標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估員工表現(xiàn)，不但影響中層主管的管理權(quán)威，同時(shí)也誤導(dǎo)員工將工作努力的重點(diǎn)放在取悅少數(shù)主管，而非致力於份內(nèi)工作的完成 ? 重視個(gè)人工作表現(xiàn)的績(jī)效評(píng)估方式，使得員工專注於個(gè)人目標(biāo)的追求，團(tuán)隊(duì)凝聚力與力量可能難以發(fā)展 ? 缺乏正式的對(duì)員工績(jī)效預(yù)期制度做為員工工作的追求目標(biāo)，核心能力難以養(yǎng)成或提升 ? 員工難以建立對(duì)企業(yè)的使命感與責(zé)任感，尤其在固定薪比例高的情況下，員工認(rèn)為多做少做都拿一樣的薪水，容易有逃避工作任務(wù)的心態(tài) ? 每年所舉行的民主評(píng)議為形式上全員參與的績(jī)效評(píng)估活動(dòng)，但其結(jié)果并未與薪酬或激勵(lì)制度連結(jié) ? 民主評(píng)議表內(nèi)容以質(zhì)化指標(biāo)為主，內(nèi)容缺乏明確的定義，指標(biāo)本身也難以確切地反應(yīng)其與策略目標(biāo)的關(guān) 聯(lián)性 ? 員工績(jī)效評(píng)估事實(shí)上是由高層主管個(gè)人對(duì)其主觀印象為主，直接管理員工的中層主管少有參與 ? 無(wú)論是正式 (民主評(píng)議 )或非正式 (高層主管印象式評(píng)估) 的績(jī)效評(píng)估模式，都以員工個(gè)人工作表現(xiàn)為評(píng)估基 礎(chǔ)，而忽略了團(tuán)隊(duì)績(jī)效的重要性 ? 績(jī)效評(píng)估結(jié)果尚未透過(guò)正式的溝通管道回饋給員工，以致員工并不知道未來(lái)需要改善或加強(qiáng)的地方 ? 受國(guó)營(yíng)企業(yè)政策的制約，獎(jiǎng)酬制度的變化彈性不大 ? 績(jī)效評(píng)估與企業(yè)人力資源發(fā)展計(jì)劃尚未建立明確的 接口 個(gè)人印象式的主觀評(píng)估 績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析 169。 對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響 ? 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常作業(yè)連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃，也未納入定期檢討內(nèi)容 ? 月計(jì)劃管理重點(diǎn)仍以財(cái)務(wù)性量度實(shí)現(xiàn)情況做為檢討重點(diǎn) ? 定期收集并統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)，對(duì)於數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，并不做深入的分析與檢討 ? 對(duì)於長(zhǎng)期性財(cái)務(wù)成敗因素未加以分析探討 ? 生產(chǎn)及銷售部門雖有部分非財(cái)務(wù)性指標(biāo)之設(shè)計(jì)，但與整個(gè)評(píng)估體系并未做很好的因果聯(lián)結(jié) 財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理 客戶面 內(nèi)部流程 財(cái)務(wù)性指標(biāo) 非財(cái)務(wù)性指標(biāo) ? 以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過(guò)去決策的結(jié)果，卻無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向 ? 當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分注重短期盈余報(bào)表，在相當(dāng)程度上，也使經(jīng)營(yíng)者有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，較不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利於短期盈余的 表現(xiàn) ? 由於不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo) (如服務(wù)或品質(zhì) )的評(píng)估，致使競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化 ? 片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善 銷售收入 利潤(rùn)總額 資金回籠 現(xiàn)金流量 成本支出 全自動(dòng) 雙缸 單缸 xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面 績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析 169。 對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響 ? 績(jī)效評(píng)估回饋體系仍以單向控制的型態(tài) 運(yùn)作，降低組織學(xué)習(xí)與策略學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì) ? 經(jīng)營(yíng)者缺乏必要資訊的回饋，無(wú)法保持對(duì)環(huán)境的警覺(jué)，適時(shí)調(diào)整策略以適應(yīng)新的趨勢(shì)和問(wèn)題，對(duì)於一個(gè)快速成長(zhǎng)中的企業(yè)而言，有不利的影響 ? 單向式績(jī)效管理，使基層管理人員缺乏參與感，難以體現(xiàn)基層單位 (部門或個(gè)人 )的活動(dòng)對(duì)整體策略的貢獻(xiàn) ? 財(cái)務(wù)目標(biāo)改善必須透過(guò)市場(chǎng)劃分、內(nèi)部流程、及人力資源的具體改善而得到改善，反之，則僅流於表面問(wèn)題的處理，治標(biāo)不治本 ? 從資料中我們發(fā)現(xiàn)，公司的定期工作計(jì)劃會(huì)議中主要評(píng)估最近財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)統(tǒng)計(jì)數(shù)字，檢討短期的結(jié)果與流程，對(duì)於策略性議題，如策略的進(jìn)展、競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)、和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)等議題較少涉及 ? 議程安排完全圍繞著功能部門的責(zé)任，而非以需要數(shù)個(gè)部門集思廣益的策略議題為中心 ? 工作計(jì)劃中沒(méi)有把現(xiàn)況與績(jī)效目標(biāo)之間的差距分 析，資源分配檢討，以及改善行動(dòng)作為績(jī)效管理的工作重點(diǎn) ? 較少質(zhì)疑計(jì)劃的基本假設(shè)或追求目標(biāo)的方法是否 恰當(dāng) ? 著重於短期資源分配，對(duì)於長(zhǎng)期目標(biāo)與能力發(fā)展所需的資源規(guī)劃尚未開(kāi)始進(jìn)行 ? 績(jī)效評(píng)估數(shù)據(jù)的追蹤，收集，分析的管理工作以手動(dòng)為主，但這項(xiàng)工作較為繁瑣，需要即時(shí)性，正確性高的的信息管理工具支持 ? 績(jī)效管理技能以數(shù)據(jù)收集與傳遞為主，分析與預(yù)警的技能尚未建立 非戰(zhàn)略性的資源分配與策略回饋 績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析 169。 對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響 ? 缺乏足夠的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃支持 2022企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ? 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中提出七大功能性發(fā)展目標(biāo)，對(duì)於非財(cái)務(wù)性目標(biāo) (如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) )與財(cái)務(wù)性目標(biāo) (如銷售收入 )間缺乏彼此支持的整合性交點(diǎn) ? 七大措施中明確規(guī)劃十三項(xiàng)管理指標(biāo)，但仍缺乏針對(duì)內(nèi)部流程改善的指標(biāo)設(shè)計(jì) ? 部門日常行動(dòng)未完全依照年度計(jì)劃及指標(biāo)進(jìn)行管 理，如非財(cái)務(wù)性目標(biāo) (如人力資源、品牌提升指標(biāo) )缺乏明確的計(jì)劃與行動(dòng) ? 各部門的行動(dòng)缺乏關(guān)聯(lián)，同時(shí)也未緊密結(jié)合在一個(gè)整體的策略上，分散管理焦點(diǎn)與資源 ? 整體而言，部門及個(gè)人缺乏落實(shí)年度目標(biāo)的細(xì)部執(zhí)行方案 ? 由于國(guó)營(yíng)企業(yè)的特性，有關(guān)政府部門對(duì)於經(jīng)營(yíng)投資有政策性干預(yù)之可能 部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)未能與公司策略銜接 ? 企業(yè)策略難以轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)方 案，部門與個(gè)人行動(dòng)無(wú)法校準(zhǔn)企業(yè)目標(biāo)，目標(biāo)很容易流于口號(hào)而難以真正得到落實(shí) ? 企業(yè)的資源是有限的，因此行動(dòng)方案應(yīng)依長(zhǎng)期策略規(guī)劃優(yōu)先順序，否則各部門可能會(huì)依各自的理解選擇自認(rèn)為重要的任務(wù)，造成企業(yè)力量難以集中的困難 ? 不同的部門各憑已見(jiàn)而采取不同的行動(dòng)， 既無(wú)法整合，也不可能累積效果 ? 部門中的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人把自己的目標(biāo)鎖定在達(dá)成部門短期目標(biāo)上，以至忽略了為長(zhǎng)期 策略目標(biāo)培植必要的能力 ? 政策性干預(yù)使企業(yè)無(wú)法放手進(jìn)行長(zhǎng)期目標(biāo)經(jīng)營(yíng)，和臨時(shí)性調(diào)整資源分配 績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析 169。 ? 企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與各部門之短期計(jì)劃有差距，部門的日常行動(dòng)尚未與策略目標(biāo)緊密連結(jié) ? 重視短期營(yíng)運(yùn)成效，缺乏對(duì)成敗因素，策略檢討，資源管理及流程成效的回饋機(jī)制 ? 傳統(tǒng)管理控制所建立的財(cái)務(wù)評(píng)估，仍然左右著部門的績(jī)效，對(duì)於非財(cái)務(wù)性的表現(xiàn)缺乏明確的評(píng)估依據(jù)與方法 ? 缺乏明確的員工績(jī)效評(píng)估制度，多依高層主管個(gè)人主觀印象決定升遷或調(diào)薪，重視個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)甚於團(tuán)隊(duì)績(jī)效表現(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)制度及員工發(fā)展制度未與績(jī)效掛鉤 小天鵝績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析 績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析 169。 績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析 169。 Andersen Consulting 2022 3 績(jī)效管理體系是有機(jī)整合的一套流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)。V. 關(guān)鍵績(jī)效評(píng)估體系 169。 Andersen Consulting 2022 2 ? 績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析 ? 績(jī)效管理體系的指導(dǎo)原則 ? 細(xì)部績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) ? 績(jī)效管理流程 ? 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) ? 關(guān)鍵部門角色與職能 目錄 169。它能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，并通過(guò)一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)的策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 績(jī)效管理體系的定義 績(jī)效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)？ ? 能把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn) ? 能提供一條紐帶，把員工的工作職責(zé)和公司的目標(biāo)相連接 ? 能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時(shí)段的績(jī)效變化 ? 能為有根據(jù)的決策提供支持信息 ? 能幫助及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，鼓勵(lì)持續(xù)的改進(jìn) ? 對(duì)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)，分析原因 ? 對(duì)公司的關(guān)鍵能力和需要改進(jìn)的地方做到一目了然 ? 能評(píng)估流程改進(jìn)的有效性 ? 能鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)和協(xié)作精神 ? 能代表一個(gè)企業(yè)怎樣評(píng)價(jià)它的員工 ? 能為制定新的以績(jī)效為出發(fā)點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制提供工具 ? 使管理人員和員工了解各自的工作怎樣為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)作出貢獻(xiàn) 為什么績(jī)效管理體系是重要的？ 作為組織結(jié)構(gòu)調(diào)整重要的一環(huán)，績(jī)效管理體系為小天鵝達(dá)到此次組織調(diào)整的預(yù)期效果，實(shí)現(xiàn)其策略目標(biāo)提供一個(gè)重要的工具。 Andersen Consulting 2022 4 小天鵝股份公司在績(jī)效管理體系方面現(xiàn)存的一些問(wèn)題與不足。 Andersen Consulting 2022 5 企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與各階段行動(dòng)計(jì)劃有差距，部門的日常行動(dòng)未與策略目標(biāo)緊密 連結(jié)。 Andersen Consulting 2022 6 重視短期營(yíng)運(yùn)成效，缺乏對(duì)成敗因素、策略檢討、資源管理、及流程成效的回饋機(jī)制。 Andersen Consulting 2022 7 傳統(tǒng)管理控制所建立的財(cái)務(wù)評(píng)估，仍然左右著部門的績(jī)效，對(duì)於非財(cái)務(wù)性的表現(xiàn)缺乏明確的評(píng)估依據(jù)與方法。 Andersen Consulting 2022 8 缺乏明確的員工績(jī)效評(píng)估制度，多依高層主管個(gè)人主觀印象決定升遷或調(diào)薪，重視個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)甚於團(tuán)隊(duì)績(jī)效表現(xiàn)。 Andersen Consulting 2022 9 ? 績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析 ? 績(jī)效管理體系的指導(dǎo)原則 ? 細(xì)部績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) ? 績(jī)效管理流程 ? 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) ? 關(guān)鍵部門角色與職能 目錄 169。 ? 提升績(jī)效管理的策略重要性，強(qiáng)化績(jī)效管理與策略規(guī)劃的關(guān)系，同時(shí)整合績(jī)效管理的重要流程與機(jī)制，使績(jī)效目標(biāo)能上下協(xié)調(diào)一致，擁有足夠的資源實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo) ? 建立全面平衡的績(jī)效指標(biāo)，除評(píng)估財(cái)務(wù)績(jī)效的財(cái)務(wù)性指標(biāo)外，對(duì)于企業(yè)在創(chuàng)造財(cái)務(wù)績(jī)效過(guò)程中的 “ 過(guò)程性 ” 指標(biāo)，如內(nèi)部營(yíng)運(yùn)，客戶滿意，組織學(xué)習(xí)等各指標(biāo)也必須做明確的定義與規(guī)范來(lái)確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價(jià)值 ? 掌握達(dá)到策略目標(biāo)的 各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) ，并了解各關(guān)鍵指標(biāo)與策略目標(biāo)間的 因果關(guān)系 ，使企業(yè)能借關(guān)鍵指標(biāo)而達(dá)到最終的策略目標(biāo) 小天鵝績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則 績(jī)效管理體系的指導(dǎo)原則 169。 整合性的績(jī)效管理體系 策略面 ? 企業(yè)必須能透過(guò)績(jī)效管理的過(guò)程和結(jié)果，不斷地進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，以期透過(guò)了解績(jī)效指標(biāo)與策略目標(biāo)間因果關(guān)系，達(dá)到改進(jìn)策略規(guī)劃和提高績(jī)效管理的 效率 流程面 ? 建立自策略目標(biāo)由上而下績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的流程(cascading goal setting) ? 績(jī)效目標(biāo)的考核和跟蹤機(jī)制與流程設(shè)計(jì)緊密聯(lián)系，