【正文】 需求為基礎(chǔ)而建立目標(biāo)固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內(nèi)部營運提出要求。在這方面應(yīng)以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心 ? 應(yīng)該努力去確認公司的主要能力以及為了保持市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進而細化成各項指標(biāo) ? 關(guān)于學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力 ? 平衡計分卡強調(diào)投資未來的重要性。為增強長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域 (如新設(shè)備和新產(chǎn)品研發(fā) )，而同時必須投資于基礎(chǔ)架構(gòu)。學(xué)習(xí)和成長的三個主要范疇： 1) 員工的能力 ； 2) 信息系統(tǒng)的能力； 3) 激勵、授權(quán)與配合度。一個公司創(chuàng)新、進步和學(xué)習(xí)的能力與公司的價值息息相關(guān)。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務(wù)運作效率，公司才能成功進入新的市場，提高股東收益 績效管理體系的指導(dǎo)原則 傳統(tǒng)的績效指標(biāo) 新增的績效指標(biāo) 169。 Andersen Consulting 2022 13 學(xué)習(xí)與成長面 ?員工生產(chǎn)力 ?員工滿意度 ?資訊環(huán)境建立 結(jié) 果 導(dǎo) 向 內(nèi)部營運面 ? 供應(yīng)商管理改善 ? 生產(chǎn)流程改善 客戶面 ? 客戶滿意度 ? 品牌市場價值 財務(wù)面 ?凈資產(chǎn)回報率 ?銷售凈利率 ?總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 后向指標(biāo) 先行指標(biāo) ( + ) ( + ) ( + ) 過 程 導(dǎo) 向 ( + ) 正面影響 更進一步而言，平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系， 借客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達到最終的財務(wù)目標(biāo)。 ( + ) ( + ) ( + ) 指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián) 範(fàn)例說明 績效管理體系的指導(dǎo)原則 169。 Andersen Consulting 2022 14 總而言之，從策略發(fā)展而來的平衡評分卡能為小天鵝提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標(biāo) ， 確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致 。 企業(yè)負責(zé)人 分管副總 /洗衣機廠 / 銷售公司負責(zé)人 部門層級 企業(yè)目標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 / 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 / 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 / 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 / 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 / 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 / 指標(biāo) 財務(wù)性指標(biāo) 非財務(wù)性指標(biāo) 小組層級 股東報酬最大值 (如：企業(yè)盈利、 股市表現(xiàn)等 ) 提昇對股東的 附加價值 (如 :生產(chǎn)單位與銷售公司的財務(wù)指標(biāo)、市場占有率 ) 先行指標(biāo)完成率 (如 :作業(yè)、行銷、 成本等指標(biāo) ) 先行指標(biāo)完成率 (如，依計劃完成培訓(xùn)執(zhí)行，如期完成財務(wù)報表 關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo) 由上而下的績效目標(biāo)建立 績效管理體系的指導(dǎo)原則 範(fàn)例說明 169。 Andersen Consulting 2022 15 找出那些對小天鵝實現(xiàn)其策略目標(biāo)起關(guān)鍵作用的績效指標(biāo)至關(guān)重要。 ? 并非所有的績效表現(xiàn)都應(yīng)該受到同等程度的獎勵 ? 要發(fā)現(xiàn)績效表現(xiàn)之間的因果關(guān)系，選擇那些對策略目標(biāo)起重要作用的考核指標(biāo) ? 對每一項考核因素而言，績效指標(biāo)不應(yīng)過多 ? 在選擇績效指標(biāo)時，要平衡下面這些關(guān)系： ? “ 顧眼前 “ 和 ” 看長遠 “ ，看 ” 結(jié)果的 ” 和 “ 看過程的 ” ? “ 小范圍的 績效 ” 和 “ 全局的績效 ” ? 績效考核指標(biāo)應(yīng)該簡明，與策略相關(guān)，以及能夠度量 : ? 專注於目標(biāo)的 : 與 企業(yè)目標(biāo)與策略緊緊相連 ? 具競爭性的 : 能與過去的績效表現(xiàn)連結(jié)，同時具同業(yè)競爭力 ? 可度量的 : 績效指標(biāo)可以量化的方式計算 ? 整合的 :每一個指標(biāo)都明確的定義與評估目的 ? 可溝通的 : 能 夠很容易地對內(nèi)部 /外部溝通或解釋指標(biāo)意義與內(nèi)容 ? 有影響力的 : 無 論是個人或是組織都受到關(guān)鍵績效指標(biāo)的引導(dǎo)，努力一致地為目標(biāo)效力 ? 可定期收集結(jié)果 : 可依規(guī)范的周期收集并統(tǒng)計進度 績效指標(biāo)的制定原則 績效管理體系的指導(dǎo)原則 169。 Andersen Consulting 2022 16 ? 績效管理體系現(xiàn)況分析 ? 績效管理體系的指導(dǎo)原則 ? 細部績效管理體系設(shè)計 ? 績效管理流程 ? 關(guān)鍵績效指標(biāo) ? 關(guān)鍵部門角色與職能 目錄 169。 Andersen Consulting 2022 17 績效管理子流程之間的關(guān)系 按不同的目的和功能，績效管理流程由四個部分所組成。 建立績效管理體系和設(shè)定績效目標(biāo) 設(shè)計一套與企業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)各個方面和組織各層面，有明確目標(biāo)，易于測評的績效管理系統(tǒng) 定期績效分析與改進 為績效目標(biāo)的實現(xiàn)定期收集績效數(shù)據(jù)，分析評估，查找達不到預(yù)期績效目標(biāo)的原因，修改績效目標(biāo)或制定新的行動 方案 績效總結(jié)與 激勵 將績效考核的結(jié)果與薪資、獎金掛鉤，鼓勵員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績效 表現(xiàn) 資源配置和人力資源發(fā)展 為實現(xiàn)績效目標(biāo)而進行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃 規(guī)劃 發(fā)展 評估 激勵 績效管理流程 績效管理流程和目的 建立績效管理體系和設(shè)定績效目標(biāo) 確立關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo) 設(shè)定績效目標(biāo)值 改變關(guān)鍵績效指標(biāo) 增加關(guān)鍵績效指標(biāo) 收集績效數(shù)據(jù) 部門績效分析與改進 個人績效分析與改進 所包括的子流程 績效管理流程 169。 Andersen Consulting 2022 18 小天鵝績效管理體系的總流程圖 平衡計分卡是一套清晰界定的績效管理流程，每個流程階段有清楚的相互聯(lián)系與 目的。 建立績效管理體系和設(shè)定績效目標(biāo) 定期績效分析與改進 績效總結(jié)與激勵 資源配置和人力資源發(fā)展 規(guī)劃 發(fā)展 評估 激勵 流程 信息輸入 輸出結(jié)果 ? 公司使命 /遠景目標(biāo) ? 公司業(yè)務(wù)目標(biāo) ? 公司行動方案 ? 績效管理理念 ? 產(chǎn)業(yè)績效分析 ? 關(guān)鍵績效考核指標(biāo) ? 確認的策略目標(biāo) ? 行動方案 ? 各部門的預(yù)算計劃 ? 各部門的人力資源計劃 ? 關(guān)鍵績效考核指標(biāo) ? 績效數(shù)據(jù)收集匯報機制 ? 績效評分卡格式 ? 產(chǎn)業(yè)績效分析 ? 激勵機制的方針和原則 ? 績效考核結(jié)論 ? 清晰定義的，得到公司高層領(lǐng)導(dǎo)確認的策略目標(biāo) ? 全面的，有助于策略目標(biāo)實現(xiàn)的績效管理體系，包括： ? 績效目標(biāo)的設(shè)定 ? 關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo) ? 績效數(shù)據(jù)收集匯報機制 ? 績效分析與改進機制 ? 激勵機制 ? 溝通文件 ? 確定的預(yù)算計劃 ? 人力資源發(fā)展規(guī)劃，包括招聘，培訓(xùn) ? 溝通文件 ? 定期的績效分析報告 ? 對部門和個人的定期績效考核結(jié)論 ? 達不到的績效指標(biāo)的原因分析和改進行動方案 ? 溝通文件 ? 策略議題 ? 公平的，能調(diào)動員工積極性，增強員工歸屬感的獎勵結(jié)果，包括：年度調(diào)薪，獎勵獎金，晉升 ? 培訓(xùn)，招募計劃 ? 溝通文件 績效管理流程 169。 Andersen Consulting 2022 19 績效管理流程與其他管理流程的關(guān)系 績效管理流程的各子流程與其他管理流程有密切的聯(lián)系。 建立績效管理體系和設(shè)定績效目標(biāo) 定期績效分析與改進 績效總結(jié)與 激勵 資源配置和人力資源發(fā)展 規(guī)劃 發(fā)展 評估 激勵 績效管理流程 其他相關(guān) 管理流程 主要涉及部門 績效管理流程 企業(yè)策略規(guī)劃流程 產(chǎn)銷儲計劃制定流程 產(chǎn)銷儲計劃調(diào)控流程 預(yù)算規(guī)劃流程 人力規(guī)劃流程 招聘流程 培訓(xùn)流程 薪資規(guī)劃流程 預(yù)算規(guī)劃流程 人力規(guī)劃流程 招聘流程 培訓(xùn)流程 薪資規(guī)劃流程 晉升管理流程 企業(yè)發(fā)展部 銷售公司綜合計劃部 生產(chǎn)廠 財務(wù)部 人力資源部 銷售公司 生產(chǎn)廠 財務(wù)部 人力資源部 銷售公司 生產(chǎn)廠 財務(wù)部 人力資源部 銷售公司 生產(chǎn)廠 績效管理流程 169。 Andersen Consulting 2022 20 規(guī)劃 企業(yè)策略目標(biāo) ?制定或檢查績效管理體系 ?制定或檢查績效部門和個人的績效目標(biāo) ?界定或修改關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo) ?制定或檢查績效目標(biāo)設(shè)定和評估的表格 ?向執(zhí)行委員會匯報績效管理體系制定或修改的情況 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 績效管理流程是一個不斷發(fā)展和完善的過程。 績效管理流程的時間軌跡 發(fā)展 評估 激勵 部 /處、組目標(biāo) 中期評估 中期評估 評估結(jié)果討論 ?編制公司預(yù)算 ?編制部門預(yù)算 ?制定人力資源發(fā)展規(guī)劃 ?編制人力資源發(fā)展預(yù)算 ?將人力資源發(fā)展計劃納入績效管理體系 ?將人力資源發(fā)展預(yù)算需求納入公司預(yù)算體系 十二月 ?制作財務(wù)報表 ?向各部門提供財務(wù)報告 ?填寫部門和個人績效考核表 ?匯總績效數(shù)據(jù) ?準備績效考核報告 ?對照績效目標(biāo)作差異分析 ?與被考核的部門負責(zé)人或被考核的個人討論溝通，給予績效表現(xiàn)的反饋 ?查找達不到目標(biāo)的原因 ?修訂績效目標(biāo)或制定新的行動方案 ?發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求 /制定新的培訓(xùn)計劃 ?將部門和個人績效考核結(jié)果歸檔 ?部門和個人年終績效總結(jié) ?對照績效目標(biāo)，作差異分析 ?部門和個人自我總結(jié)績效表現(xiàn)情況 ?與部門負責(zé)人和個人討論績效目標(biāo)完成情況 ?對績效表現(xiàn)進行打分 ?決定培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展計劃 ?根據(jù)預(yù)算決定獎勵額 ?將獎勵方案報執(zhí)行委員會批準 ?進行獎勵 評估結(jié)果討論 年終總結(jié) 績效管理流程 範(fàn)例說明 169。 Andersen Consulting 2022 21 建立績效管理體系和設(shè)定績效目標(biāo)流程一： 部門 /角色 企業(yè)發(fā)展部績效管理組 相關(guān)部門負責(zé)人 / 績效管理員 執(zhí)行委員會 董事會 公司策略目標(biāo) 制定處 /組和個人的績效目標(biāo) 協(xié)助各部門制定各自的績效目標(biāo) 將與績效管理有關(guān)的文件、表格送往各部門 定期向執(zhí)行委員會匯報績效考核情況 制定各種績效匯報的表格 建議全公司的績效考核體系 審核 裁決 審核 建議公司的績效目標(biāo) 審核，更新績效管理系統(tǒng) 審核 激勵 評估 規(guī)劃 發(fā)展 規(guī)劃流程 劃制定流程 劃調(diào)控流程 制定關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo) 參見流程 建立績效數(shù)據(jù)收集匯報機制 參見流程 建立與績效考核掛鉤的激勵機制 參見流程 修改 制定績效管理體系文件 是 否 績效管理流程 169。 Andersen Consulting 2022 22 建立績效管理體系和設(shè)定績效目標(biāo)流程二：確立關(guān)鍵成功因素 (KRA)和關(guān)鍵績效指標(biāo) (KPI) 部門 /角色 企業(yè)發(fā)展部績效管理組 相關(guān)部門負責(zé)人 /績效管理員 熟悉公司的策略規(guī)劃和業(yè)務(wù)目標(biāo) 熟悉公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃 把策略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為 KRA 擬定初步的KPI/與相關(guān)部門負責(zé)人探討 與績效管理組一起確定本部門的 KRA和 KPI 與本部門成員溝通，使相關(guān)人員都清楚部門的 KRA和 KPI 是否取得共識 ? 將各部門的KRA和 KPI匯總，納入績效管理系統(tǒng) 是 提出不同方案 在上級主管和績效管理組參與的情況下召開會議，最后確定 KRA和 KPI憇 是否取得共識 ? 為每個部門制作一份用于填報 KPI考核情況的表格 將績效考核表格發(fā)給各部門負責(zé)人 否 參考標(biāo)準： 1. 部門業(yè)務(wù)規(guī)劃 2. 績效管理表格 將全部 KRA和 KPI匯總，報企業(yè)發(fā)展部部長審核 開始 執(zhí)行委員會 審核 否