【正文】 績效管理流程的各子流程與其他管理流程有密切的聯(lián)系。 Andersen Consulting 202318小天鵝績效管理體系的總流程圖平衡計分卡是一套清晰界定的績效管理流程，每個流程階段有清楚的相互聯(lián)系與 目的。 Andersen Consulting 202317績效管理子流程之間的關系按不同的目的和功能，績效管理流程由四個部分所組成。n 并非所有的績效表現(xiàn)都應該受到同等程度的獎勵n 要發(fā)現(xiàn)績效表現(xiàn)之間的因果關系，選擇那些對策略目標起重要作用的考核指標n 對每一項考核因素而言，績效指標不應過多n 在選擇績效指標時，要平衡下面這些關系：l “ 顧眼前 “ 和 ” 看長遠 “ ，看 ” 結(jié)果的 ” 和 “ 看過程的 ”l “ 小范圍的 績效 ” 和 “ 全局的績效 ”n 績效考核指標應該簡明，與策略相關，以及能夠度量 : l 專注於目標的 : 與 企業(yè)目標與策略緊緊相連l 具競爭性的 : 能與過去的績效表現(xiàn)連結(jié)，同時具同業(yè)競爭力l 可度量的 : 績效指標可以量化的方式計算l 整合的 :每一個指標都明確的定義與評估目的l 可溝通的 : 能 夠很容易地對內(nèi)部 /外部溝通或解釋指標意義與內(nèi)容l 有影響力的 : 無 論是個人或是組織都受到關鍵績效指標的引導，努力一致地為目標效力l 可定期收集結(jié)果 : 可依規(guī)范的周期收集并統(tǒng)計進度績效指標的制定原則績效管理體系的指導原則169。企業(yè)負責人分管副總 /洗衣機廠 /銷售公司負責人部門層級企業(yè)目標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標財務性指標 非財務性指標小組層級股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等 )提昇對股東的附加價值(如 :生產(chǎn)單位與銷售公司的財務指標、市場占有率 )先行指標完成率(如 :作業(yè)、行銷、成本等指標 )先行指標完成率(如，依計劃完成培訓執(zhí)行，如期完成財務報表 關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標由上而下的績效目標建立績效管理體系的指導原則 範例說明169。 ( + )( + )( + )指標間應有明確的因果關聯(lián) 範例說明績效管理體系的指導原則169。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務運作效率，公司才能成功進入新的市場，提高股東收益績效管理體系的指導原則傳統(tǒng)的績效指標新增的績效指標169。學習和成長的三個主要范疇： 1) 員工的能力 ； 2) 信息系統(tǒng)的能力； 3) 激勵、授權(quán)與配合度。在這方面應以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務流程為中心n 應該努力去確認公司的主要能力以及為了保持市場領先地位所需的關鍵技術(shù)，進而細化成各項指標n 關于學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構(gòu)，是驅(qū)使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力n 平衡計分卡強調(diào)投資未來的重要性。這些最終在財務指標得到反映n 企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關鍵方面n 平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點n 客戶最關心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務和成本。典型的財務目標和盈利、成長及股東價值有關。 Andersen Consulting 202312績效指標除了要能有效地評估企業(yè)的財務成果外，還必須能夠評估實現(xiàn)這些財務目標時所需的客戶、內(nèi)部營運和學習的能力。 Andersen Consulting 202311一個成功的績效管理體系必須要能整合績效管理的策略面、流程面、組織文化面和信息技術(shù)面。 Andersen Consulting 202310績效管理體系的設計需緊緊圍繞小天鵝的策略目標，確保各部門的績效評估標準與公司總的目標協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標的實現(xiàn)上。對公司發(fā)展帶來的影響n 缺乏有效的績效評估工具無法掌握資源現(xiàn)狀與環(huán)境的差距，容易使企業(yè)發(fā)展失去有效的導航機 制，造成盲目預測發(fā)展目標的情況n 無法有效預期新的能力需求，對於企業(yè)長期競爭力的發(fā)展有不利的影響n 員工對於工作目標的達成缺乏具體的感受，進而影響工作品質(zhì)與整體生產(chǎn)力n 高階主管依個人主觀標準評估員工表現(xiàn)，不但影響中層主管的管理權(quán)威，同時也誤導員工將工作努力的重點放在取悅少數(shù)主管，而非致力於份內(nèi)工作的完成n 重視個人工作表現(xiàn)的績效評估方式，使得員工專注於個人目標的追求，團隊凝聚力與力量可能難以發(fā)展n 缺乏正式的對員工績效預期制度做為員工工作的追求目標，核心能力難以養(yǎng)成或提升n 員工難以建立對企業(yè)的使命感與責任感，尤其在固定薪比例高的情況下，員工認為多做少做都拿一樣的薪水，容易有逃避工作任務的心態(tài)n 每年所舉行的民主評議為形式上全員參與的績效評估活動，但其結(jié)果并未與薪酬或激勵制度連結(jié)n 民主評議表內(nèi)容以質(zhì)化指標為主，內(nèi)容缺乏明確的定義，指標本身也難以確切地反應其與策略目標的關 聯(lián)性n 員工績效評估事實上是由高層主管個人對其主觀印象為主，直接管理員工的中層主管少有參與n 無論是正式 (民主評議 )或非正式 (高層主管印象式評估) 的績效評估模式，都以員工個人工作表現(xiàn)為評估基 礎，而忽略了團隊績效的重要性n 績效評估結(jié)果尚未透過正式的溝通管道回饋給員工，以致員工并不知道未來需要改善或加強的地方n 受國營企業(yè)政策的制約，獎酬制度的變化彈性不大n 績效評估與企業(yè)人力資源發(fā)展計劃尚未建立明確的 接口個人印象式的主觀評估績效管理體系現(xiàn)況分析169。 對公司發(fā)展帶來的影響n 年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務性目標規(guī)劃的指標，但缺乏與日常作業(yè)連結(jié)的執(zhí)行計劃，也未納入定期檢討內(nèi)容n 月計劃管理重點仍以財務性量度實現(xiàn)情況做為檢討重點n 定期收集并統(tǒng)計財務性數(shù)據(jù)，對於數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，并不做深入的分析與檢討n 對於長期性財務成敗因素未加以分析探討n 生產(chǎn)及銷售部門雖有部分非財務性指標之設計，但與整個評估體系并未做很好的因果聯(lián)結(jié)財務性數(shù)據(jù)為主的績效管理客戶面內(nèi)部流程財務性指標 非財務性指標n 以收益為基礎的財務數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導企業(yè)未來發(fā)展方向n 當財務指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期盈余報表，在相當程度上，也使經(jīng)營者有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，較不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利於短期盈余的 表現(xiàn)n 由於不重視非財務性指標 (如服務或品質(zhì) )的評估，致使競爭力下降，原本強勁的財務數(shù)字有可能逐漸惡化n 片面的指標收集，難以推動整體績效的改善 銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動雙缸單缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx學習與成長面績效管理體系現(xiàn)況分析169。對公司發(fā)展帶來的影響n 績效評估回饋體系仍以單向控制的型態(tài) 運作，降低組織學習與策略學習的機會n 經(jīng)營者缺乏必要資訊的回饋，無法保持對環(huán)境的警覺，適時調(diào)整策略以適應新的趨勢和問題，對於一個快速成長中的企業(yè)而言，有不利的影響n 單向式績效管理，使基層管理人員缺乏參與感，難以體現(xiàn)基層單位 (部門或個人 )的活動對整體策略的貢獻n 財務目標改善必須透過市場劃分、內(nèi)部流程、及人力資源的具體改善而得到改善，反之，則僅流於表面問題的處理，治標不治本 n 從資料中我們發(fā)現(xiàn)，公司的定期工作計劃會議中主要評估最近財務及營運統(tǒng)計數(shù)字，檢討短期的結(jié)果與流程，對於策略性議題，如策略的進展、競爭、市場、和長期競爭能力的培養(yǎng)等議題較少涉及n 議程安排完全圍繞著功能部門的責任，而非以需要數(shù)個部門集思廣益的策略議題為中心n 工作計劃中沒有把現(xiàn)況與績效目標之間的差距分 析，資源分配檢討，以及改善行動作為績效管理的工作重點n 較少質(zhì)疑計劃的基本假設或追求目標的方法是否 恰當n 著重於短期資源分配，對於長期目標與能力發(fā)展所需的資源規(guī)劃尚未開始進行n 績效評估數(shù)據(jù)的追蹤，收集，分析的管理工作以手動為主，但這項工作較為繁瑣，需要即時性，正確性高的的信息管理工具支持n 績效管理技能以數(shù)據(jù)收集與傳遞為主，分析與預警的技能尚未建立非戰(zhàn)略性的資源分配與策略回饋績效管理體系現(xiàn)況分析169。對公司發(fā)展帶來的影響n 缺乏足夠的長期發(fā)展計劃支持 2023企業(yè)遠景目標的實現(xiàn)n 年度經(jīng)營計劃中提出七大功能性發(fā)展目標，對於非財務性目標 (如新產(chǎn)品開發(fā) )與財務性目標 (如銷售收入 )間缺乏彼此支持的整合性交點n 七大措施中明確規(guī)劃十三項管理指標，但仍缺乏針對內(nèi)部流程改善的指標設計n 部門日常行動未完全依照年度計劃及指標進行管 理，如非財務性目標 (如人力資源、品牌提升指標 )缺乏明確的計劃與行動n 各部門的行動缺乏關聯(lián)，同時也未緊密結(jié)合在一個整體的策略上，分散管理焦點與資源 n 整體而言，部門及個人缺乏落實年度目標的細部執(zhí)行方案n 由于國營企業(yè)的特性，有關政府部門對於經(jīng)營投資有政策性干預之可能部門、團隊、個人的目標未能與公司策略銜接n 企業(yè)策略難以轉(zhuǎn)化為實實在在的行動方 案，部門與個人行動無法校準企業(yè)目標，目標很容易流于口號而難以真正得到落實n 企業(yè)的資源是有限的，因此行動方案應依長期策略規(guī)劃優(yōu)先順序，否則各部門可能會依各自的理解選擇自認為重要的任務，造成企業(yè)力量難以集中的困難n 不同的部門各憑已見而采取不同的行動， 既無法整合，也不可能累積效果n 部門中的團隊和個人把自己的目標鎖定在達成部門短期目標上，以至忽略了為長期　策略目標培植必要的能力n 政策性干預使企業(yè)無法放手進行長期目標經(jīng)營，和臨時性調(diào)整資源分配績效管理體系現(xiàn)況分析169。l 企業(yè)遠景目標與各部門之短期計劃有差距，部門的日常行動尚未與策略目標緊密連結(jié)l 重視短期營運成效，缺乏對成敗因素，策略檢討，資源管理及流程成效的回饋機制l 傳統(tǒng)管理控制所建立的財務評估，仍然左右著部門的績效，對於非財務性的表現(xiàn)缺乏明確的評估依據(jù)與方法l 缺乏明確的員工績效評估制度，多依高層主管個人主觀印象決定升遷或調(diào)薪，重視個人績效表現(xiàn)甚於團隊績效表現(xiàn)，獎勵制度及員工發(fā)展制度未與績效掛鉤? 小天鵝績效管理體系現(xiàn)況分析績效管理體系現(xiàn)況分析169?？冃Ч芾眢w系現(xiàn)況分析169。 Andersen Consulting 20233績效管理體系是有機整合的一套流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。V. 關鍵績效評估體系169。 Andersen Consulting 20232 n 績效管理體系現(xiàn)況分析n 績效管理體系的指導原則n 細部績效管理體系設計l 績效管理流程l 關鍵績效指標l 關鍵部門角色與職能目錄169。它能增強企業(yè)的決策能力，并通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助實現(xiàn)企業(yè)的策略目標和經(jīng)營計劃績效管理體系的定義績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標？n 能把企業(yè)的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標準n 能提供一條紐帶，把員工的工作職責和公司的目標相連接n 能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化n 能為有根據(jù)的決策提供支持信息n 能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵持續(xù)的改進n 對達不到預期目標的實際績效表現(xiàn)，分析原因n 對公司的關鍵能力和需要改進的地方做到一目了然n 能評估流程改進的有效性n 能鼓勵團隊和協(xié)作精神n 能代表一個企業(yè)怎樣評價它的員工n 能為制定新的以績效為出發(fā)點的激勵機制提供工具n 使管理人員和員工了解各自的工作怎樣為實現(xiàn)公司的目標作出貢獻為什么績效管理體系是重要的？作為組織結(jié)構(gòu)調(diào)整重要的一環(huán)，績效管理體系為小天鵝達到此次組織調(diào)整的預期效果，實現(xiàn)其策略目標提供一個重要的工具。 Andersen Consulting 20234小天鵝股份公司在績效管理體系方面現(xiàn)存的一些問題與不足。 Andersen Consulting 20235企業(yè)遠景目標與各階段行動計劃有差距，部門的日常行動未與策略目標緊密 連結(jié)。 Andersen Consulting 20236重視短期營運成效，缺乏對成敗因素、策略檢討、資源管理、及流程成效的回饋機制。 Andersen Consulting 20237