最新財務(wù)體系模式及組織架構(gòu)方案設(shè)計整理豐富版免費下載-文庫吧資料
2025-05-09 05:41本頁面
【正文】 積極性和創(chuàng)造性，以能有效控制經(jīng)營者及子公司風險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合、集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是現(xiàn)階段很多企業(yè)集團追求的相對理想模式。其特點是：在財權(quán)上，子公司在流動性借款融入及投出和運用、財務(wù)收支費用開支取、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務(wù)決策；在管理上，上級公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司獨立自主、積極參與競爭，搶占市場份額；在利益和資金上，上級公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。在某種程度上，子公司只相當于集團公司的一個直屬分廠式利潤中心，投資功能完全集中于集團公司。其特點：財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于上級公司，子公司只享有少部分的財務(wù)決策權(quán)，其人、財、物及供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌資、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由上級公司統(tǒng)一管理。三、現(xiàn)階段企業(yè)集團財務(wù)管理模式及特點目前，企業(yè)集團公司對集團內(nèi)成員單位的財務(wù)管理可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合式”三種模式。一方面，項目公司領(lǐng)導(dǎo)可能指責財會人員監(jiān)督不力，財務(wù)人員為避免承擔較大的經(jīng)營風險也可能采取較保守的監(jiān)控方式，上級（或集團）財會部門領(lǐng)導(dǎo)也可能采取較強硬的監(jiān)控手段，影響下屬企業(yè)的有效發(fā)揮；另一方面，由于財會人員要接受上級主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負起對派駐企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)督重任，難度較大，要么財會人員為完成監(jiān)控與所在單位形成對立，工作難以開展；要么財會人員被所在單位收買，實際監(jiān)控難以到位。同時，下屬項目公司對集團下達決策內(nèi)容的整個執(zhí)行過程便超出了上級公司財務(wù)管理的視野，游離于上級公司的財務(wù)控制之外。（三）傳統(tǒng)企業(yè)集團的財務(wù)管理內(nèi)容不足目前，仍有不少企業(yè)集團的財務(wù)管控資金管理混亂，缺乏有效的預(yù)算管理。（二）傳統(tǒng)集團公司管理模式落伍，缺乏有效的配合在舊模式下，企業(yè)組織管理架構(gòu)不科學，職能部門間的權(quán)責利關(guān)系不明，母公司與子公司，子公司與子公司之間資產(chǎn)權(quán)屬關(guān)系不夠清晰，且不少集團公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成對下屬企業(yè)管理乏力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，導(dǎo)致下屬企業(yè)各自為政，為追求局部“項目公司利益”，損害集團的整體利益。在提供相應(yīng)服務(wù)時，例如資金集中、投融資管理、納稅籌劃等，要注意履行必要的公司治理程序，涉及經(jīng)理層、董事會、股東會決策時，要履行相應(yīng)程序。最后說明：集團總部搭建財務(wù)管理服務(wù)型平臺的目的是通過協(xié)調(diào)和服務(wù)來創(chuàng)造價值，而不是剝奪下屬企業(yè)的財務(wù)管理權(quán)。集團總部由于所處位置的特殊性，接觸到的政策法規(guī)等較為及時，與外部培訓機構(gòu)的溝通也較為暢通，因此，適合開展集團范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)培訓。不僅在資金成本上可以獲得較大的話語權(quán)，有效降低集團整體籌融資成本，而且通過財務(wù)公司或結(jié)算中心等平臺調(diào)劑不同子公司間的資金余額，也可以最大限度提高資金使用效率。（2）籌融資。由于會計基礎(chǔ)賬務(wù)處理的同質(zhì)性，以及財務(wù)信息系統(tǒng)的普及，集團范圍內(nèi)高度集成的會計集中核算更具可行性。但實際上，伴隨財務(wù)職能的不斷拓展，集團總部的財務(wù)服務(wù)功能越來越重要，它是在協(xié)調(diào)功能基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，可以發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，彌補單個下屬企業(yè)的劣勢。服務(wù)功能服務(wù)功能是集團總部財務(wù)管理價值的更高體現(xiàn)。建立集團范圍內(nèi)統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)其實是財務(wù)管理的信息處理功能的必要基礎(chǔ)，但此項工作更多的是信息系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的協(xié)調(diào)一致，尤其是會計科目設(shè)置、供應(yīng)商和客戶的統(tǒng)一規(guī)范等。納稅籌劃的難點在于如何協(xié)調(diào)各子公司服從集團整體利益，而同時又不過度干涉各子公司的業(yè)務(wù)，影響各子公司的經(jīng)營獨立性。由于集團內(nèi)部各子公司經(jīng)營情況不同，或者位于業(yè)務(wù)上下游，或者盈虧不一，因此，從集團層面來看，納稅籌劃的空間很大。當然，這也是集團總部財務(wù)管理的服務(wù)功能之一。成立資金結(jié)算中心或財務(wù)公司已經(jīng)成為越來越多的大型企業(yè)集團的選擇，將沉淀在各子公司的資金統(tǒng)籌集中使用，最大限度發(fā)揮資金的價值。集團作為一個統(tǒng)一的業(yè)務(wù)整體，一般來說業(yè)務(wù)相對集中，而財會政策更具普遍適用性，因此，從集團層面整合政策研究，為下屬企業(yè)定期提供最新財會政策，發(fā)布業(yè)務(wù)處理指導(dǎo)意見，可以有效免除下屬企業(yè)重復(fù)相似工作，提升集團總部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力。因此，發(fā)揮集團總部的協(xié)調(diào)功能，統(tǒng)籌集團內(nèi)資源，避免子公司重復(fù)工作，成為集團總部財務(wù)管理的重要職能。協(xié)調(diào)功能協(xié)調(diào)功能是集團總部財務(wù)管理的價值延伸。通過設(shè)想嵌入式價值創(chuàng)造型財務(wù)體系，未來集團總部財務(wù)管理功能，將更多的由傳統(tǒng)的管理功能和信息處理功能轉(zhuǎn)向協(xié)調(diào)功能和服務(wù)功能發(fā)展。財務(wù)基礎(chǔ)工作保障問題，入職首創(chuàng)熱力的每一位財務(wù)要保障每年有一定比例的時間分配在財務(wù)基礎(chǔ)活動工作中，全年按照計劃調(diào)整工作。改變舊財務(wù)管理模式下以崗定薪，現(xiàn)行固化的組織架構(gòu)不能有效調(diào)動財務(wù)積極性，不符合“按勞分配”的管理原則，因此設(shè)想建設(shè)以提升財務(wù)人員主動性、多勞多得的管理理念去搭建價值創(chuàng)造型財務(wù)體系。對于那些財務(wù)基礎(chǔ)性工作或者參與意向性低的財務(wù)活動，要適當調(diào)高財務(wù)活動分值或收益系數(shù)。共享核算財務(wù)以共享集中核算的服務(wù)外包商業(yè)模式服務(wù)于平臺公司、各專業(yè)及子公司。共享核算財務(wù)（40%）。主要財務(wù)活動為：銀行管理，收付結(jié)算業(yè)務(wù)，資金收支計劃，資金集中，資金分配、資金籌措，金融機構(gòu)投融資洽談等。主要財務(wù)活動為：戰(zhàn)略分析，決策支持，投融資復(fù)核，預(yù)算管理，利潤管控，稅務(wù)籌劃，項目投后經(jīng)濟性評價，投融資決策管理，財務(wù)制度管理、人員管理等。主要財務(wù)活動為：財務(wù)盡調(diào)，投資分析，服務(wù)業(yè)務(wù)部門的預(yù)算編制、分析等基于平臺公司的服務(wù)；稅務(wù)協(xié)辦，成本管控，預(yù)算編制、月度預(yù)算分析，財務(wù)二級統(tǒng)計核算（庫存管理、產(chǎn)品成本歸集、收入管理…）等基于項目建設(shè)、項目運營的服務(wù)等等。嵌入式價值創(chuàng)造型財務(wù)體系從首創(chuàng)熱力現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)鏈角度出發(fā)，可以搭建的財務(wù)體系占比為：業(yè)務(wù)支撐財務(wù)（30%）、戰(zhàn)略管理財務(wù)（20%）、資金清算財務(wù)（10%）、共享核算財務(wù)（40%）。無論哪一項財務(wù)活動，若能深入挖潛、順藤摸瓜都存在價值創(chuàng)造空間，而且通過財務(wù)活動的挖潛為
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