【正文】 余額，也可以最大限度提高資金使用效率。最后說(shuō)明：集團(tuán)總部搭建財(cái)務(wù)管理服務(wù)型平臺(tái)的目的是通過(guò)協(xié)調(diào)和服務(wù)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，而不是剝奪下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理權(quán)。（二）傳統(tǒng)集團(tuán)公司管理模式落伍，缺乏有效的配合在舊模式下，企業(yè)組織管理架構(gòu)不科學(xué)，職能部門(mén)間的權(quán)責(zé)利關(guān)系不明，母公司與子公司，子公司與子公司之間資產(chǎn)權(quán)屬關(guān)系不夠清晰，且不少集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過(guò)度分權(quán)，造成對(duì)下屬企業(yè)管理乏力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，導(dǎo)致下屬企業(yè)各自為政，為追求局部“項(xiàng)目公司利益”，損害集團(tuán)的整體利益。同時(shí)，下屬項(xiàng)目公司對(duì)集團(tuán)下達(dá)決策內(nèi)容的整個(gè)執(zhí)行過(guò)程便超出了上級(jí)公司財(cái)務(wù)管理的視野，游離于上級(jí)公司的財(cái)務(wù)控制之外。三、現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及特點(diǎn)目前，企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)成員單位的財(cái)務(wù)管理可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合式”三種模式。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于集團(tuán)公司的一個(gè)直屬分廠式利潤(rùn)中心，投資功能完全集中于集團(tuán)公司。其特點(diǎn)是：既能夠發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控能力，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，以能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于克服過(guò)分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合、集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，是現(xiàn)階段很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對(duì)理想模式。這是因?yàn)榧瘓F(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在著較大的信息不對(duì)稱現(xiàn)象，部分的分權(quán)管理往往比企業(yè)集團(tuán)最高管理層（即總部）擁有更多和更及時(shí)的關(guān)于子公司日常經(jīng)營(yíng)的具體信息。（三）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況一方面，若隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，各子公司能否針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為公司成功的關(guān)鍵因素之一，這就要求子公司擁有更多的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，包括更多的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)；另一方面，若隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成熟發(fā)展，集中財(cái)務(wù)管理決策的利益也很明顯。五、選擇集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)遵循的原則集團(tuán)根據(jù)自身管理體制的需求，選擇適合企業(yè)集團(tuán)和科學(xué)有效的財(cái)務(wù)管理模式，企業(yè)可從以下幾個(gè)方面對(duì)集團(tuán)的財(cái)企業(yè)務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整：（一）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的基本原則集團(tuán)公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制或混合資本運(yùn)營(yíng)實(shí)體，是有多個(gè)具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。而集團(tuán)及其成員子公司的財(cái)務(wù)管理也要以資本為核心。因此，在財(cái)務(wù)管理上要適時(shí)的運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)形勢(shì)與任務(wù)的變化，靈活的調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好的完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營(yíng)效益為準(zhǔn)則。（三）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，并與集團(tuán)公司的集權(quán)和分權(quán)模式有關(guān)，其主要內(nèi)容有：第一、預(yù)算管理。集團(tuán)公司對(duì)子公司的對(duì)外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴(kuò)建項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程管理。第四、資產(chǎn)管理。集團(tuán)公司內(nèi)母子公司間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)由集團(tuán)公司統(tǒng)一定價(jià)，實(shí)行模擬市場(chǎng)價(jià)。第七、制度管理。（四） 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的約束機(jī)制集團(tuán)公司在宏觀政策和形式指導(dǎo)下，應(yīng)健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，敦促成員各子公司各行其職、各保其效，并建立確保資產(chǎn)保值、增值的一系列約束機(jī)制。，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系。六、選擇企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)想科學(xué)規(guī)范的財(cái)務(wù)管理模式，有利于企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)管理水平的提高，有利于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展壯大，如何克服因總部過(guò)度集權(quán)而抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性，或因過(guò)度分權(quán)導(dǎo)致的資金分散，收入隱匿，成本難控等方面造成的難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)和指揮，或下屬公司管理層弱化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)調(diào)控功能等問(wèn)題，企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整：（一）強(qiáng)有力的集權(quán)資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在收支流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式，通常的做法是在集團(tuán)公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由集團(tuán)內(nèi)各關(guān)聯(lián)企業(yè)共同出資成立財(cái)務(wù)公司（說(shuō)明：財(cái)務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有關(guān)聯(lián)企業(yè)資金管理的機(jī)構(gòu)）。上級(jí)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)集權(quán)管理還體現(xiàn)在，集團(tuán)公司對(duì)制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。有的集團(tuán)是根據(jù)子公司等級(jí)來(lái)劃分投資權(quán)限，超過(guò)規(guī)定限額的投資項(xiàng)目要項(xiàng)目公司提出申請(qǐng)，集團(tuán)公司應(yīng)該建立健全子公司投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查、和監(jiān)督制度，并重視對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只重投資輕視管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。子公司對(duì)所生產(chǎn)的產(chǎn)品從研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售到售后服務(wù)一條龍經(jīng)營(yíng)，在訂立合同、業(yè)務(wù)購(gòu)銷(xiāo)、資產(chǎn)負(fù)債和留存收益的核算、判斷上，均體現(xiàn)了子公司應(yīng)有的獨(dú)立核算地位；制單、審查、記賬和報(bào)表系統(tǒng)均子公司按財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和有關(guān)規(guī)定辦理。對(duì)集團(tuán)公司而言，子公司稅后利潤(rùn)要按一定比例分配回流到集團(tuán)公司，以便滿足集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要，同時(shí)也要保證子公司和職工的各項(xiàng)收益得到逐步增加，凝聚發(fā)展的動(dòng)力和提升的源泉。（二）集權(quán)與分權(quán)結(jié)合1. 投資管理集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到子公司的發(fā)展方向，因此集團(tuán)投資管理較傾向于采用集權(quán)式管理。子公司根據(jù)上級(jí)公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和單位情況編制年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算，上報(bào)上級(jí)公司審批。通過(guò)資金結(jié)算中心，企業(yè)把分布在各個(gè)銀行賬戶上的沉淀資金集中起來(lái)，按照統(tǒng)一決策，統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，核定子公司對(duì)外付款的定額、子公司經(jīng)營(yíng)資金限額，審核子公司內(nèi)部資金申請(qǐng)，主辦集團(tuán)內(nèi)部往來(lái)結(jié)算管理，監(jiān)控全集團(tuán)流動(dòng)資金存量和應(yīng)收賬款總量，跟蹤資金在集團(tuán)內(nèi)部的流動(dòng)等。對(duì)子公司財(cái)務(wù)現(xiàn)金的集權(quán)制管理，為強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件，因此必須要加強(qiáng)銀行賬戶、現(xiàn)金收支預(yù)測(cè)、籌資等相關(guān)現(xiàn)金的管理。 、費(fèi)用管理工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查、防止效益流失。第八、財(cái)務(wù)人員的管理。第六、財(cái)務(wù)信息管理。子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、重組、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動(dòng)事項(xiàng)以及子公司的物資盤(pán)虧、盤(pán)盈、毀損、報(bào)廢、出租應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)公司和有關(guān)政府主管部門(mén)審批后實(shí)行。集團(tuán)公司的籌資、集資、融資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決策層需要統(tǒng)一調(diào)度使用。而各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達(dá)，作為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)大綱和檢查、復(fù)核、指導(dǎo)的依據(jù)。根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分為三個(gè)層次：第一層，對(duì)母公司和全資公司的