【正文】 財務(wù)管理必須嚴格按照集團公司的財務(wù)管理要求和制度執(zhí)行；第二層，對控股公司的財務(wù)管理要稍微松懈一些，財務(wù)管理制度應(yīng)該允許他們自行擬定財務(wù)管理制度，但不能出現(xiàn)與集團公司的財務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項財務(wù)制度和重大財務(wù)事項要由集團公司的董事會或總經(jīng)理審查批準后方可執(zhí)行；第三層，對參股公司的財務(wù)管理要比較松散一些?；诖?，集團公司的財務(wù)管理應(yīng)遵循如下的基本原則：1．集團及其子公司的財務(wù)管理必須以資本運營盈利為核心的原則。（四）三種財務(wù)管理模式的優(yōu)缺點從對上述三種模式的分別介紹中，我們可以對這三種模式的最主要優(yōu)點和缺點總結(jié)如下表。當企業(yè)規(guī)模處于快速擴張發(fā)展階段，分的權(quán)有利于減輕集團公司的決策壓力，使集團公司、下屬公司都能夠集中精力于最重要的事務(wù)，采用集分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理，子公司有充分的積極性，決策快捷，易于抓住商業(yè)機會，增加創(chuàng)利機會。主要原因是：集團組建初期，規(guī)模不是很大，下屬子公司少，集團總部有能力采用集權(quán)式管理；集團總部出于市場經(jīng)營戰(zhàn)略的考慮，需要通過管理的集權(quán)化來達到其財務(wù)戰(zhàn)略目標；集權(quán)式管理有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能和財務(wù)專家的作用，降低公司的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。其特點是：在財權(quán)上，子公司在流動性借款融入及投出和運用、財務(wù)收支費用開支取、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務(wù)決策；在管理上，上級公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司獨立自主、積極參與競爭，搶占市場份額；在利益和資金上，上級公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。其特點：財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于上級公司，子公司只享有少部分的財務(wù)決策權(quán)，其人、財、物及供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌資、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由上級公司統(tǒng)一管理。一方面，項目公司領(lǐng)導(dǎo)可能指責財會人員監(jiān)督不力，財務(wù)人員為避免承擔較大的經(jīng)營風(fēng)險也可能采取較保守的監(jiān)控方式，上級（或集團）財會部門領(lǐng)導(dǎo)也可能采取較強硬的監(jiān)控手段，影響下屬企業(yè)的有效發(fā)揮；另一方面，由于財會人員要接受上級主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負起對派駐企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)督重任，難度較大，要么財會人員為完成監(jiān)控與所在單位形成對立，工作難以開展；要么財會人員被所在單位收買，實際監(jiān)控難以到位。（三）傳統(tǒng)企業(yè)集團的財務(wù)管理內(nèi)容不足目前，仍有不少企業(yè)集團的財務(wù)管控資金管理混亂，缺乏有效的預(yù)算管理。在提供相應(yīng)服務(wù)時，例如資金集中、投融資管理、納稅籌劃等，要注意履行必要的公司治理程序，涉及經(jīng)理層、董事會、股東會決策時，要履行相應(yīng)程序。集團總部由于所處位置的特殊性，接觸到的政策法規(guī)等較為及時，與外部培訓(xùn)機構(gòu)的溝通也較為暢通，因此，適合開展集團范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。（2）籌融資。但實際上，伴隨財務(wù)職能的不斷拓展，集團總部的財務(wù)服務(wù)功能越來越重要，它是在協(xié)調(diào)功能基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，可以發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，彌補單個下屬企業(yè)的劣勢。建立集團范圍內(nèi)統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)其實是財務(wù)管理的信息處理功能的必要基礎(chǔ)，但此項工作更多的是信息系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的協(xié)調(diào)一致，尤其是會計科目設(shè)置、供應(yīng)商和客戶的統(tǒng)一規(guī)范等。由于集團內(nèi)部各子公司經(jīng)營情況不同，或者位于業(yè)務(wù)上下游，或者盈虧不一，因此，從集團層面來看，納稅籌劃的空間很大。成立資金結(jié)算中心或財務(wù)公司已經(jīng)成為越來越多的大型企業(yè)集團的選擇，將沉淀在各子公司的資金統(tǒng)籌集中使用，最大限度發(fā)揮資金的價值。因此，發(fā)揮集團總部的協(xié)調(diào)功能，統(tǒng)籌集團內(nèi)資源，避免子公司重復(fù)工作，成為集團總部財務(wù)管理的重要職能。通過設(shè)想嵌入式價值創(chuàng)造型財務(wù)體系，未來集團總部財務(wù)管理功能，將更多的由傳統(tǒng)的管理功能和信息處理功能轉(zhuǎn)向協(xié)調(diào)功能和服務(wù)功能發(fā)展。改變舊財務(wù)管理模式下以崗定薪，現(xiàn)行固化的組織架構(gòu)不能有效調(diào)動財務(wù)積極性，不符合“按勞分配”的管理原則，因此設(shè)想建設(shè)以提升財務(wù)人員主動性、多勞多得的管理理念去搭建價值創(chuàng)造型財務(wù)體系。共享核算財務(wù)以共享集中核算的服務(wù)外包商業(yè)模式服務(wù)于平臺公司、各專業(yè)及子公司。主要財務(wù)活動為：銀行管理，收付結(jié)算業(yè)務(wù)，資金收支計劃，資金集中，資金分配、資金籌措，金融機構(gòu)投融資洽談等。主要財務(wù)活動為：財務(wù)盡調(diào)，投資分析，服務(wù)業(yè)務(wù)部門的預(yù)算編制、分析等基于平臺公司的服務(wù)；稅務(wù)協(xié)辦，成本管控，預(yù)算編制、月度預(yù)算分析，財務(wù)二級統(tǒng)計核算（庫存管理、產(chǎn)品成本歸集、收入管理…）等基于項目建設(shè)、項目運營的服務(wù)等等。無論哪一項財務(wù)活動，若能深入挖潛、順藤摸瓜都存在價值創(chuàng)造空間，而且通過財務(wù)活動的挖潛為企業(yè)帶來的都是實實在在的利潤。（四）假想的集團總部集分權(quán)—嵌入式價值創(chuàng)造型財務(wù)體系總結(jié)中國現(xiàn)有的財務(wù)建設(shè)按照財務(wù)成熟度情況可以劃分為：核算管控型財務(wù)體系、管理集權(quán)型財務(wù)體系、戰(zhàn)略發(fā)展型財務(wù)體系、價值創(chuàng)造型財務(wù)體系等四個階段。隨著企業(yè)的發(fā)展階段和情況不同，適當性（或差異性）分權(quán)到下屬項目公司。以扁平化的集分權(quán)式財務(wù)管理逐步推進，尤其在資金管理、預(yù)算管理、投融資管理、財務(wù)制度標準化等方面采用集權(quán)化業(yè)務(wù)管理與服務(wù)。財務(wù)人員管理受集團統(tǒng)一安排，崗位調(diào)整上報集團公司備案。財務(wù)體系模式分析及架構(gòu)設(shè)計方案一、企業(yè)集團財務(wù)體系推薦的組織架構(gòu)及分工（一）某集團總部集分權(quán)式層級制財務(wù)體系某集團處于變革時期，集權(quán)式財務(wù)管理尚未轉(zhuǎn)型期，財務(wù)信息化ERP核算系統(tǒng)滿足基本要求。其中需要說明的事項：1. 各項目子（專業(yè)、參股）公司財務(wù)人員配備3人是理論上的最少人員配備，受集團公司財務(wù)管理工作項下各財務(wù)口徑的業(yè)務(wù)管理和上報數(shù)據(jù)。集團財務(wù)財務(wù)總監(jiān)預(yù)算部（5人）預(yù)算管理、財務(wù)分析、投資分析、決策支持、業(yè)務(wù)配合支持核算部（12人）資金管理、賬務(wù)處理、核算記賬、成本管理、財報管理、管理報告、制度管理稅務(wù)部（3人）納稅申報、稅務(wù)籌劃、政策解讀、稅務(wù)風(fēng)險規(guī)避稅務(wù)經(jīng)理稅務(wù)專員（1）、稅務(wù)助理（1）預(yù)算經(jīng)理預(yù)算會計(1)預(yù)算分析(1)業(yè)務(wù)決策支持（1）預(yù)算助理（1）總部資金管理 資金組（3）復(fù)核管理、