【正文】 比，“集權(quán)型”、“分權(quán)型”和“集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合型”財務(wù)管理模式只是三種不同的財務(wù)管理模式，各自并無絕對的優(yōu)點和缺點，只是在適用于某一個具體的或者某階段的企業(yè)集團時，體現(xiàn)出來的優(yōu)越性不同，因此，企業(yè)集團在選擇自身的財務(wù)管理模式時，不要去考慮其集權(quán)與分權(quán)的具體程度，而是在“遵循自然、順勢而為、創(chuàng)新發(fā)展”的管理思想指導(dǎo)下，找到一個適合自己，能夠促使自身極大發(fā)展的模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大，涉及的業(yè)務(wù)范圍越來越廣，所處的市場環(huán)境越來越復(fù)雜時，集團總部來做出全部財務(wù)決策的集權(quán)型管理模式已不再可行。上級公司通常下達生產(chǎn)（業(yè)務(wù)）經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。對全集團的資金運作缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，往往只重視事后分析，而事后分析多是由于年終考核的需要，在全年利潤的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料做出的，其有效性也大受影響，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制，事后分析的效果、意義基本不大。同時，集團總部也可以通過組織會議、視頻交流等方式，搭建交流平臺，將各下屬企業(yè)的財務(wù)人員召集起來，開展不同專題的業(yè)務(wù)研討，互通有無，推動集團內(nèi)企業(yè)取長補短，共同進步。主要包括：（1）會計集中核算。這項工作也只有集團總部財務(wù)才能承擔(dān)。主要包括：（1）政策研究。挑戰(zhàn)績效考評體系，模糊財務(wù)組織架構(gòu)，重點在預(yù)算管理、投資管理、資金管理的考核上后以全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效益總額按照一定的比例給予績效獎金。資金清算財務(wù)以清算中心或財務(wù)公司的實體出現(xiàn)，資金清算的資金管理以規(guī)范管理、限額核定、有償上收、使用自由、監(jiān)管統(tǒng)籌的原則，統(tǒng)一方式統(tǒng)籌管理各子公司（項目公司）資金。“企業(yè)越發(fā)展，財務(wù)越重要”，企業(yè)在向業(yè)務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營要效益的同時，轉(zhuǎn)向通過財務(wù)管要效益、要利潤。集團財務(wù)財務(wù)總監(jiān) 財務(wù)管理（3人）預(yù)算管理、財務(wù)分析、管理報告、稅務(wù)籌劃、稅務(wù)政策解讀、業(yè)務(wù)配合支持財務(wù)核算（10人）資金管理、賬務(wù)處理、核算記賬、成本管理、稅務(wù)管理、財報管理、制度管理 融資投資管理（3人）融資籌劃、融資管理、政策研究、金融機構(gòu)公關(guān)、投資分析、投資決策復(fù)核、籌資與融資管理（1）投資決策復(fù)核 (1)投資分析支持（1）預(yù)算管理與分析(1)稅務(wù)籌劃與風(fēng)控（1）業(yè)務(wù)配合(盡調(diào))支持（1）總部資金管理 資金服務(wù)組（2）資金復(fù)核及收支計劃管理、出納（資金助理）財務(wù)管理工作副職輔助財務(wù)總監(jiān)開展工作主責(zé)：資金、預(yù)算、核算、稅籌、融資等管理工作總部財務(wù)會計核算 核算管理組（5）總賬、費用、應(yīng)收、應(yīng)付、資產(chǎn)、稅務(wù)、報表合并各項目公司財務(wù)部3人 /各參股公司財務(wù)部3人各項目公司財務(wù)部3人/各參股公司財務(wù)部3人各項目公司財務(wù)部3人/各參股公司財務(wù)部3人各項目公司財務(wù)部3人/各參股公司財務(wù)部3人總部專項財務(wù) 專項財務(wù)組（3）外協(xié)整合管理、工程管理、物資管理、成本管理等專項財務(wù)人員應(yīng)對集團公司外派或某專項財務(wù)管理，按需分配和招聘、儲備（三）某集團總部集權(quán)—共享式管理財務(wù)體系集團財務(wù)財務(wù)共享中心財務(wù)總監(jiān)財務(wù)管理中心（3人）規(guī)范財務(wù)體系、貫徹落實各項財務(wù)制度、理順管理流程、安排財務(wù)人員配備和培訓(xùn)、指導(dǎo)和檢查預(yù)算、核算等工作；投資分析、業(yè)務(wù)及決策支持、風(fēng)控預(yù)警等會計核算中心（10人）制定會計核算標(biāo)準(zhǔn)化手冊、執(zhí)行各項制度、會計核算、成本費用管控、預(yù)算管理、財報管理、財務(wù)分析、稅務(wù)籌劃、稅務(wù)管理等資金結(jié)算中心（5人）管理整體資金收支計劃、資金合理調(diào)配、網(wǎng)銀結(jié)算、收入支出及往來款結(jié)算、籌融資管理、銀行業(yè)務(wù)管理；配合制定資金預(yù)算管理融資管理組制度培訓(xùn)管理組會計核算FI組成本管理CO組財務(wù)管理服務(wù)組資金預(yù)算組收入管理中心（3人）貫徹各項收入制度、督促各項業(yè)務(wù)收入的收取、復(fù)核正確性、及時性、清欠分析與督促、完成收入業(yè)務(wù)綜合數(shù)據(jù)的匯總與分析、通報。2. 集團總部財務(wù)集權(quán)管理的業(yè)務(wù)是：財務(wù)人事權(quán)、資金（融資）管理權(quán)、預(yù)算管理權(quán)。投資管理和項目改造投資相關(guān)業(yè)務(wù)由企業(yè)管理部（或項目投資部）負責(zé)業(yè)務(wù)集中管控。其中需要說明的事項：1. 各項目子（專業(yè)、參股）公司財務(wù)人員配備3人是理論上的最少人員配備。嵌入式價值創(chuàng)造型財務(wù)體系就是“棋盤線”。主要財務(wù)活動為：戰(zhàn)略分析，決策支持，投融資復(fù)核，預(yù)算管理，利潤管控，稅務(wù)籌劃，項目投后經(jīng)濟性評價，投融資決策管理，財務(wù)制度管理、人員管理等。對于那些財務(wù)基礎(chǔ)性工作或者參與意向性低的財務(wù)活動，要適當(dāng)調(diào)高財務(wù)活動分值或收益系數(shù)。協(xié)調(diào)功能協(xié)調(diào)功能是集團總部財務(wù)管理的價值延伸。當(dāng)然，這也是集團總部財務(wù)管理的服務(wù)功能之一。服務(wù)功能服務(wù)功能是集團總部財務(wù)管理價值的更高體現(xiàn)。不僅在資金成本上可以獲得較大的話語權(quán)，有效降低集團整體籌融資成本，而且通過財務(wù)公司或結(jié)算中心等平臺調(diào)劑不同子公司間的資金余額，也可以最大限度提高資金使用效率。（二）傳統(tǒng)集團公司管理模式落伍，缺乏有效的配合在舊模式下，企業(yè)組織管理架構(gòu)不科學(xué)，職能部門間的權(quán)責(zé)利關(guān)系不明，母公司與子公司，子公司與子公司之間資產(chǎn)權(quán)屬關(guān)系不夠清晰，且不少集團公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成對下屬企業(yè)管理乏力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，導(dǎo)致下屬企業(yè)各自為政，為追求局部“項目公司利益”，損害集團的整體利益。三、現(xiàn)階段企業(yè)集團財務(wù)管理模式及特點目前，企業(yè)集團公司對集團內(nèi)成員單位的財務(wù)管理可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合式”三種模式。其特點是：既能夠發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控能力，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，以能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合、集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是現(xiàn)階段很多企業(yè)集團追求的相對理想模式。（三）市場競爭狀況一方面，若隨著市場競爭的加劇，各子公司能否針對當(dāng)?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為公司成功的關(guān)鍵因素之一，這就要求子公司擁有更多的經(jīng)營自主權(quán)，包括更多的財務(wù)管理決策權(quán)；另一方面，若隨著生產(chǎn)經(jīng)營的成熟發(fā)展，集