【正文】 、籌融資管理、銀行業(yè)務管理；配合制定資金預算管理融資管理組制度培訓管理組會計核算FI組成本管理CO組財務管理服務組資金預算組收入管理中心（3人）貫徹各項收入制度、督促各項業(yè)務收入的收取、復核正確性、及時性、清欠分析與督促、完成收入業(yè)務綜合數(shù)據(jù)的匯總與分析、通報。資金清算財務以清算中心或財務公司的實體出現(xiàn)，資金清算的資金管理以規(guī)范管理、限額核定、有償上收、使用自由、監(jiān)管統(tǒng)籌的原則，統(tǒng)一方式統(tǒng)籌管理各子公司（項目公司）資金。主要包括：（1）政策研究。主要包括：（1）會計集中核算。對全集團的資金運作缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，往往只重視事后分析，而事后分析多是由于年終考核的需要，在全年利潤的基礎上輔以相關的會計資料做出的，其有效性也大受影響，缺乏至關重要的事前預算和事中控制，事后分析的效果、意義基本不大。當企業(yè)規(guī)模越來越大，涉及的業(yè)務范圍越來越廣，所處的市場環(huán)境越來越復雜時，集團總部來做出全部財務決策的集權型管理模式已不再可行。集團公司的發(fā)展需要調動發(fā)揮包括集團總部在內的各個成員子公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團的戰(zhàn)略決策和協(xié)同利益最大化的作用，又要調動下屬子公司的主動性和創(chuàng)新意識。第五、價格管理。在母公司對子公司的資金加以集中管理之后，投資管理可適當分權，即子公司有權制定一定金額下的投資項目，但一般占集團投資很小的一部分。集團公司成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各子公司的預算，并匯總編制集團預算。，維護所有者的權益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。子公司正常的生產經營活動所需要的周轉資金應由各子公司負責計劃、籌劃，集團公司予以大力支持和負責審批。集團中各具有法人地位的企業(yè)，通過資本這一條看不見的紐帶把大家的命運連在一起，無論從事何種經營活動，都必須服從集團資本運營的宗旨。（三） 集權與分權相結合的財務管理模式 集權與分權相結合的財務管理模式是一種在集團指導下的分散管理模式，強調分權基礎上的集權，集資金籌措、運用、集中與分配為一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集分權模式。二、傳統(tǒng)企業(yè)集團財務管理面臨的問題（一）傳統(tǒng)集團公司財務理念、管理觀念轉變較慢由于長期在思想上受到舊的財務制度的約束，傳統(tǒng)財務人員的觀念轉變較慢，尚未建立起諸如財務管理、資金價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學管理的概念，未能建立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想，反映在財務實踐中，比如：籌資時不權衡資本成本，不考慮資本結構，投資時不測算風險報酬，不分析現(xiàn)金流量；還有一個原因：傳統(tǒng)企業(yè)集團公司公司的組織管理框架的不科學，各層次職能部門之間的增值業(yè)務活動財務分析不到位。只有集團總部做好頂層設計，才能避免下屬企業(yè)重復勞動，并為集團內部信息化處理關聯(lián)交易、合并報表等工作打下基礎。同時，運作規(guī)范、逐步流程化的傳統(tǒng)功能將占用較少的人力物力，而較大精力將投向協(xié)調和服務功能。戰(zhàn)略管理財務（20%）。公司新設和成長期，因財務人員管理仍由項目公司管理層分權管理，財務在集權管控方面雖有集團公司關于“財務一管到底”、“資金管理全控無死角”的管理理念支持，在財務集權管理的博弈中需砥礪前行推進財務管理體系建設。各項目子（專業(yè)、參股）公司在財務管理方面分權的是財務核算、成本控制、經營分析、資金計劃、稅務籌劃、投資測算等。嵌入式價值創(chuàng)造型財務體系從首創(chuàng)熱力現(xiàn)有的產業(yè)鏈角度出發(fā)，可以搭建的財務體系占比為：業(yè)務支撐財務（30%）、戰(zhàn)略管理財務（20%）、資金清算財務（10%）、共享核算財務（40%）。財務基礎工作保障問題，入職首創(chuàng)熱力的每一位財務要保障每年有一定比例的時間分配在財務基礎活動工作中，全年按照計劃調整工作。納稅籌劃的難點在于如何協(xié)調各子公司服從集團整體利益，而同時又不過度干涉各子公司的業(yè)務，影響各子公司的經營獨立性。最后說明：集團總部搭建財務管理服務型平臺的目的是通過協(xié)調和服務來創(chuàng)造價值，而不是剝奪下屬企業(yè)的財務管理權。在某種程度上，子公司只相當于集團公司的一個直屬分廠式利潤中心，投資功能完全集中于集團公司。五、選擇集團財務管理模式應遵循的原則集團根據(jù)自身管理體制的需求，選擇適合企業(yè)集團和科學有效的財務管理模式，企業(yè)可從以下幾個方面對集團的財企業(yè)務管理模式進行調整：（一）集團公司財務管理的基本原則集團公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制或混合資本運營實體，是有多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。集團公司對子公司的對外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴建項目進行全過程管理。（四） 集團公司財務管理的約束機制集團公司在宏觀政策和形式指導下，應健全各項財務管理制度，敦促成員各子公司各行其職、各保其效，并建立確保資產保值、增值的一系列約束機制。上級公司對子公司的財務集權管理還體現(xiàn)在，集團公司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權。對集團公司而言，子公司稅后利潤要按一定比例分配回流到集團公司，以便滿足集團的長遠發(fā)展需要，同時也要保證子公司和職工的各項收益得到逐步增加，凝聚發(fā)展的動力和提升的源泉。對子公司財務現(xiàn)金的集權制管理，為強化現(xiàn)金管理提供了條件，因此必須要加強銀行賬戶、現(xiàn)金收支預測、籌資等相關現(xiàn)金的管理。第六、財務信息管理。根據(jù)集團公司對成員子公司的投資結構的不同，集團財務管理分為三個層次：第一層，對母公司和全資公司的財務管理必須嚴格按照集團公司的財務管理要求和制度執(zhí)行；第二層，對控股公司的財務管理要稍微松懈一些，財務管理制度應該允許他們自行擬定財務管理制度，但不能出現(xiàn)與集團公司的財務制度不一致或相矛盾的條款，各項財務制度和重大財務事項要由集團公司的董事會或總經理審查批準后方可執(zhí)行；第三層，對參股公司的財務管理要比較松散一些。當企業(yè)規(guī)模處于快速擴張發(fā)展階段，分的權有利于減輕集團公司的決策壓力，使集團公司、下屬公司都能夠集中精力于最重要的事務，采用集分權相結合的財務管理，子公司有充分的積極性，決策快捷，易于抓住商業(yè)機會，增加創(chuàng)利機會。一方面，項目公司領導可能指責財會人員監(jiān)督不力，財務人員為避免承擔較大的經營風險也可能采取較保守的監(jiān)控方式，上級（或集團）財會部門領導也可