【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 其實(shí)是財(cái)務(wù)管理的信息處理功能的必要基礎(chǔ)，但此項(xiàng)工作更多的是信息系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的協(xié)調(diào)一致，尤其是會(huì)計(jì)科目設(shè)置、供應(yīng)商和客戶的統(tǒng)一規(guī)范等。只有集團(tuán)總部做好頂層設(shè)計(jì)，才能避免下屬企業(yè)重復(fù)勞動(dòng)，并為集團(tuán)內(nèi)部信息化處理關(guān)聯(lián)交易、合并報(bào)表等工作打下基礎(chǔ)。服務(wù)功能服務(wù)功能是集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理價(jià)值的更高體現(xiàn)。一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部并非經(jīng)營(yíng)實(shí)體，很少有盈利來(lái)源，因此，總部常常被視作管理臃腫的機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)觀念則是越精簡(jiǎn)越有效。但實(shí)際上，伴隨財(cái)務(wù)職能的不斷拓展，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)服務(wù)功能越來(lái)越重要，它是在協(xié)調(diào)功能基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，可以發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)單個(gè)下屬企業(yè)的劣勢(shì)。主要包括：（1）會(huì)計(jì)集中核算。由于會(huì)計(jì)基礎(chǔ)賬務(wù)處理的同質(zhì)性，以及財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的普及，集團(tuán)范圍內(nèi)高度集成的會(huì)計(jì)集中核算更具可行性。目前，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心已經(jīng)越來(lái)越多，有條件的企業(yè)集團(tuán)通過(guò)構(gòu)建統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)支撐平臺(tái)，將分散在各下屬企業(yè)的基礎(chǔ)賬務(wù)處理集中起來(lái)，既節(jié)省了大量基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員的人工成本，將財(cái)務(wù)人員的工作推向業(yè)務(wù)前端和決策支撐分析，同時(shí)也有效加強(qiáng)了集團(tuán)總部的集中管控，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量和及時(shí)性。（2）籌融資。與單個(gè)企業(yè)的單兵作戰(zhàn)相比，集團(tuán)作為一個(gè)整體開(kāi)展籌融資的優(yōu)勢(shì)不言而喻。不僅在資金成本上可以獲得較大的話語(yǔ)權(quán)，有效降低集團(tuán)整體籌融資成本，而且通過(guò)財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心等平臺(tái)調(diào)劑不同子公司間的資金余額，也可以最大限度提高資金使用效率。（3）業(yè)務(wù)培訓(xùn)及信息交流。集團(tuán)總部由于所處位置的特殊性，接觸到的政策法規(guī)等較為及時(shí)，與外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的溝通也較為暢通，因此，適合開(kāi)展集團(tuán)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。同時(shí)，集團(tuán)總部也可以通過(guò)組織會(huì)議、視頻交流等方式，搭建交流平臺(tái)，將各下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)人員召集起來(lái)，開(kāi)展不同專題的業(yè)務(wù)研討，互通有無(wú)，推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同進(jìn)步。最后說(shuō)明：集團(tuán)總部搭建財(cái)務(wù)管理服務(wù)型平臺(tái)的目的是通過(guò)協(xié)調(diào)和服務(wù)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，而不是剝奪下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理權(quán)。集團(tuán)內(nèi)各家子公司作為獨(dú)立的法人實(shí)體，有其自身運(yùn)作規(guī)范的財(cái)務(wù)管理流程，因此，集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化時(shí)，要注意避免影響子公司的正常運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，確保子公司的一定的財(cái)務(wù)獨(dú)立性。在提供相應(yīng)服務(wù)時(shí)，例如資金集中、投融資管理、納稅籌劃等，要注意履行必要的公司治理程序，涉及經(jīng)理層、董事會(huì)、股東會(huì)決策時(shí)，要履行相應(yīng)程序。二、傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的問(wèn)題（一）傳統(tǒng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)理念、管理觀念轉(zhuǎn)變較慢由于長(zhǎng)期在思想上受到舊的財(cái)務(wù)制度的約束，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員的觀念轉(zhuǎn)變較慢，尚未建立起諸如財(cái)務(wù)管理、資金價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際成本、機(jī)會(huì)成本等科學(xué)管理的概念，未能建立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想，反映在財(cái)務(wù)實(shí)踐中，比如：籌資時(shí)不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)，投資時(shí)不測(cè)算風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬，不分析現(xiàn)金流量；還有一個(gè)原因：傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)公司公司的組織管理框架的不科學(xué)，各層次職能部門之間的增值業(yè)務(wù)活動(dòng)財(cái)務(wù)分析不到位。（二）傳統(tǒng)集團(tuán)公司管理模式落伍，缺乏有效的配合在舊模式下，企業(yè)組織管理架構(gòu)不科學(xué)，職能部門間的權(quán)責(zé)利關(guān)系不明，母公司與子公司，子公司與子公司之間資產(chǎn)權(quán)屬關(guān)系不夠清晰，且不少集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過(guò)度分權(quán)，造成對(duì)下屬企業(yè)管理乏力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，導(dǎo)致下屬企業(yè)各自為政，為追求局部“項(xiàng)目公司利益”，損害集團(tuán)的整體利益。這種缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，導(dǎo)致信息溝通的有效性大大降低，阻礙了資源的合理配置、優(yōu)化組合，導(dǎo)致企業(yè)（全產(chǎn)業(yè)鏈）綜合效益難以實(shí)現(xiàn)。（三）傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不足目前，仍有不少企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控資金管理混亂，缺乏有效的預(yù)算管理。對(duì)全集團(tuán)的資金運(yùn)作缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，往往只重視事后分析，而事后分析多是由于年終考核的需要，在全年利潤(rùn)的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會(huì)計(jì)資料做出的，其有效性也大受影響，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制，事后分析的效果、意義基本不大。同時(shí)，下屬項(xiàng)目公司對(duì)集團(tuán)下達(dá)決策內(nèi)容的整個(gè)執(zhí)行過(guò)程便超出了上級(jí)公司財(cái)務(wù)管理的視野，游離于上級(jí)公司的財(cái)務(wù)控制之外。（四）傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的監(jiān)管缺乏力度由于管理層對(duì)財(cái)務(wù)定位的權(quán)責(zé)層次不清。一方面，項(xiàng)目公司領(lǐng)導(dǎo)可能指責(zé)財(cái)會(huì)人員監(jiān)督不力，財(cái)務(wù)人員為避免承擔(dān)較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也可能采取較保守的監(jiān)控方式，上級(jí)（或集團(tuán)）財(cái)會(huì)部門領(lǐng)導(dǎo)也可能采取較強(qiáng)硬的監(jiān)控手段，影響下屬企業(yè)的有效發(fā)揮；另一方面，由于財(cái)會(huì)人員要接受上級(jí)主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負(fù)起對(duì)派駐企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)督重任，難度較大，要么財(cái)會(huì)人員為完成監(jiān)控與所在單位形成對(duì)立，工作難以開(kāi)展；要么財(cái)會(huì)人員被所在單位收買，實(shí)際監(jiān)控難以到位。（五）傳統(tǒng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)不能得到有效的預(yù)測(cè)和控制由于各種各樣的原因，企業(yè)管理者通過(guò)將一次性的虧損確認(rèn)，變更會(huì)計(jì)方法等手段對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合法或非法的操作，從而使會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性受到影響，而集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的不科學(xué)和財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)關(guān)系不清，導(dǎo)致信息溝通的有效性降低，加大了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)的綜合效益難以實(shí)現(xiàn)。三、現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及特點(diǎn)目前，企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)成員單位的財(cái)務(wù)管理可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合式”三種模式。（一）“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式集權(quán)管理就是把經(jīng)營(yíng)權(quán)（包括財(cái)務(wù)權(quán)）特別是決策權(quán)集中在集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)和具體執(zhí)行權(quán)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層控制嚴(yán)格，下屬企業(yè)基本上按集團(tuán)的決定從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。其特點(diǎn)：財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于上級(jí)公司，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人、財(cái)、物及供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌資、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤(rùn)分配、費(fèi)用開(kāi)支、工資及獎(jiǎng)金分配、財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由上級(jí)公司統(tǒng)一管理。上級(jí)公司通常下達(dá)生產(chǎn)（業(yè)務(wù)）經(jīng)營(yíng)任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于集團(tuán)公司的一個(gè)直屬分廠式利潤(rùn)中心，投資功能完全集中于集團(tuán)公司。（二） “分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式分權(quán)管理就是把經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限和決策權(quán)分配下屬單位，集團(tuán)最高層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大問(wèn)題。其特點(diǎn)是：在財(cái)權(quán)上，子公司在流動(dòng)性借款融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支