最新財務體系模式及組織架構方案設計整理豐富版免費下載(編輯修改稿)
2025-05-30 05:41 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 其實是財務管理的信息處理功能的必要基礎，但此項工作更多的是信息系統(tǒng)基礎數(shù)據(jù)的協(xié)調(diào)一致，尤其是會計科目設置、供應商和客戶的統(tǒng)一規(guī)范等。只有集團總部做好頂層設計，才能避免下屬企業(yè)重復勞動，并為集團內(nèi)部信息化處理關聯(lián)交易、合并報表等工作打下基礎。服務功能服務功能是集團總部財務管理價值的更高體現(xiàn)。一般來說，集團總部并非經(jīng)營實體，很少有盈利來源，因此，總部常常被視作管理臃腫的機構，傳統(tǒng)觀念則是越精簡越有效。但實際上，伴隨財務職能的不斷拓展，集團總部的財務服務功能越來越重要，它是在協(xié)調(diào)功能基礎上發(fā)展起來的，可以發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，彌補單個下屬企業(yè)的劣勢。主要包括：（1）會計集中核算。由于會計基礎賬務處理的同質(zhì)性，以及財務信息系統(tǒng)的普及，集團范圍內(nèi)高度集成的會計集中核算更具可行性。目前，集團財務共享中心已經(jīng)越來越多，有條件的企業(yè)集團通過構建統(tǒng)一的財務共享服務支撐平臺，將分散在各下屬企業(yè)的基礎賬務處理集中起來，既節(jié)省了大量基礎財務人員的人工成本，將財務人員的工作推向業(yè)務前端和決策支撐分析，同時也有效加強了集團總部的集中管控，提高財務信息質(zhì)量和及時性。（2）籌融資。與單個企業(yè)的單兵作戰(zhàn)相比，集團作為一個整體開展籌融資的優(yōu)勢不言而喻。不僅在資金成本上可以獲得較大的話語權，有效降低集團整體籌融資成本，而且通過財務公司或結(jié)算中心等平臺調(diào)劑不同子公司間的資金余額，也可以最大限度提高資金使用效率。（3）業(yè)務培訓及信息交流。集團總部由于所處位置的特殊性，接觸到的政策法規(guī)等較為及時，與外部培訓機構的溝通也較為暢通，因此，適合開展集團范圍內(nèi)的業(yè)務培訓。同時，集團總部也可以通過組織會議、視頻交流等方式，搭建交流平臺，將各下屬企業(yè)的財務人員召集起來，開展不同專題的業(yè)務研討，互通有無，推動集團內(nèi)企業(yè)取長補短，共同進步。最后說明：集團總部搭建財務管理服務型平臺的目的是通過協(xié)調(diào)和服務來創(chuàng)造價值，而不是剝奪下屬企業(yè)的財務管理權。集團內(nèi)各家子公司作為獨立的法人實體，有其自身運作規(guī)范的財務管理流程，因此，集團在實施財務系統(tǒng)信息化時，要注意避免影響子公司的正常運營業(yè)務，確保子公司的一定的財務獨立性。在提供相應服務時，例如資金集中、投融資管理、納稅籌劃等，要注意履行必要的公司治理程序，涉及經(jīng)理層、董事會、股東會決策時，要履行相應程序。二、傳統(tǒng)企業(yè)集團財務管理面臨的問題（一）傳統(tǒng)集團公司財務理念、管理觀念轉(zhuǎn)變較慢由于長期在思想上受到舊的財務制度的約束，傳統(tǒng)財務人員的觀念轉(zhuǎn)變較慢，尚未建立起諸如財務管理、資金價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學管理的概念，未能建立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想，反映在財務實踐中，比如：籌資時不權衡資本成本，不考慮資本結(jié)構，投資時不測算風險報酬，不分析現(xiàn)金流量；還有一個原因：傳統(tǒng)企業(yè)集團公司公司的組織管理框架的不科學，各層次職能部門之間的增值業(yè)務活動財務分析不到位。（二）傳統(tǒng)集團公司管理模式落伍，缺乏有效的配合在舊模式下，企業(yè)組織管理架構不科學，職能部門間的權責利關系不明，母公司與子公司，子公司與子公司之間資產(chǎn)權屬關系不夠清晰，且不少集團公司在財務管理上過度分權，造成對下屬企業(yè)管理乏力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，導致下屬企業(yè)各自為政，為追求局部“項目公司利益”，損害集團的整體利益。這種缺乏一體化的財務管理，導致信息溝通的有效性大大降低，阻礙了資源的合理配置、優(yōu)化組合，導致企業(yè)（全產(chǎn)業(yè)鏈）綜合效益難以實現(xiàn)。（三）傳統(tǒng)企業(yè)集團的財務管理內(nèi)容不足目前，仍有不少企業(yè)集團的財務管控資金管理混亂，缺乏有效的預算管理。對全集團的資金運作缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，往往只重視事后分析，而事后分析多是由于年終考核的需要，在全年利潤的基礎上輔以相關的會計資料做出的，其有效性也大受影響，缺乏至關重要的事前預算和事中控制，事后分析的效果、意義基本不大。同時，下屬項目公司對集團下達決策內(nèi)容的整個執(zhí)行過程便超出了上級公司財務管理的視野，游離于上級公司的財務控制之外。（四）傳統(tǒng)企業(yè)集團財務管理的監(jiān)管缺乏力度由于管理層對財務定位的權責層次不清。一方面，項目公司領導可能指責財會人員監(jiān)督不力，財務人員為避免承擔較大的經(jīng)營風險也可能采取較保守的監(jiān)控方式，上級（或集團）財會部門領導也可能采取較強硬的監(jiān)控手段，影響下屬企業(yè)的有效發(fā)揮；另一方面，由于財會人員要接受上級主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負起對派駐企業(yè)的指導和監(jiān)督重任，難度較大，要么財會人員為完成監(jiān)控與所在單位形成對立，工作難以開展；要么財會人員被所在單位收買，實際監(jiān)控難以到位。（五）傳統(tǒng)集團公司財務信息不準確導致風險不能得到有效的預測和控制由于各種各樣的原因，企業(yè)管理者通過將一次性的虧損確認，變更會計方法等手段對會計報表進行合法或非法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，而集團公司財務組織架構的不科學和財務管理的權責關系不清，導致信息溝通的有效性降低，加大了經(jīng)營風險和財務風險，使企業(yè)的綜合效益難以實現(xiàn)。三、現(xiàn)階段企業(yè)集團財務管理模式及特點目前，企業(yè)集團公司對集團內(nèi)成員單位的財務管理可分為“集權式”、“分權式”和“集權和分權相結(jié)合式”三種模式。（一）“集權式”財務管理模式集權管理就是把經(jīng)營權（包括財務權）特別是決策權集中在集團最高領導層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務決策權和具體執(zhí)行權，集團領導層控制嚴格，下屬企業(yè)基本上按集團的決定從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。其特點：財務管理決策權高度集中于上級公司，子公司只享有少部分的財務決策權，其人、財、物及供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌資、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務人員任免等重大財務事項都由上級公司統(tǒng)一管理。上級公司通常下達生產(chǎn)（業(yè)務）經(jīng)營任務，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當于集團公司的一個直屬分廠式利潤中心，投資功能完全集中于集團公司。（二） “分權式”財務管理模式分權管理就是把經(jīng)營管理權限和決策權分配下屬單位，集團最高層只集中少數(shù)關系全局利益和發(fā)展的重大問題。其特點是：在財權上，子公司在流動性借款融入及投出和運用、財務收支
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