【正文】 中，那些溝通方法是經常使用的？第五篇 控 制有效的管理者應該始終督促他人，以保證應該采取的行動事實上已經在進行，保證他人應該達到的目標事實上已達到?！∥宸N組織中常見溝通方式的特點比較：鏈式輪式Y式環(huán)式全通道式集中型 適中 高 較高 低 很低 速度 適中 快 快 慢 慢 準確性 易失真 高 較高 低 適中 領導控制力 適中 很高 高 低 很低 成員滿意度 適中 低 較低 高 很高二、溝通障礙及克服 有效溝通障礙主要有個人因素，人際因素和結構因素三個方面。（3） 傳遞的內容（信息）。（五）綜合激勵模型 滿意覺察的公平的獎勵外在獎勵內在獎勵達到績效完成特定任務的能力獎勵的價值覺察的努力和獲得獎勵的概率對所需完成任務的了解情況努力 討論題：當員工感到自己的投入產出比與相關的人比較不相等，可能回出現什么結果？假如你同意Y理論，你認為如何去激勵員工？第十五章 溝通一溝通的性質和過程溝通的簡單模式　信息源　　　傳送者　　　接收者　　　目的地　　　　　　　　　　　　　　　　噪音　　　　　　　　　　　　　　　　　　反饋　　　　　　傳送者　　　接收者　　　　　　　　　　　　　　　　　　　訊息 四個要素：（1） 信息的發(fā)送者（信源）?！。?） 負強化。按強化方式可分為四種：?。?） 正強化。討論題：教授本課程的老師是什么領導風格？是否有效？你認為還有更有效的風格嗎？我們能否說哪一種領導風格更好？為什么？第十四章 激勵一、激勵的性質 激勵力=某一行動結果的效價格期望值未滿足的需要產生動機引發(fā)行為組織目標的實現達成個人需要的滿足激 勵 工 作二、激勵理論（一）需要層次理論基本觀點： 人的需要分為五種 未滿足的需要影響人的行為 形成一定的層次性 人的行為是由主導需求決定的 （二）期望理論預計某一行為能帶來有吸引力的結果時候，個人才會采取特定的行動，取決于三個聯系的判斷： 努力——績效 績效——獎賞 獎賞——個人目標激勵力=效價*期望值（三）公平理論側重于研究貢獻與報酬之間的關系，關注橫向與縱向比較。根據上面的三個要素，將領導風格劃分為兩大類型：① 任務導向型，相當于領導者就關心任務。高LPC：好的人際關系，更多地考慮他人，從與他人的關系獲得滿足，但與完成工作和成功沒有關系。低LPC的領導更具有完成工作，高績效的能力。菲德勒模型中構成領導情境的三個要素；① 領導者與下屬的關系；② 任務結構（任務清楚則結構高）；③ 職位權力（賦予領導者的職位權力是否明確充分）發(fā)展了“LPC”量表，“最難相處的同事”量表——測人對他人的態(tài)度，從而判斷自己的狀況。（又稱隨機制宜理論，最難共事者模型。9．1 任務型1．1 貧乏式1．9 鄉(xiāng)村俱樂部型　　9．9 戰(zhàn)斗集體型　　5．5 中庸型（四）權變理論以領導風格對情景的適應性分類。橫軸表示關心任務，縱軸表示關心人。很難判斷何種領導方式有效，一切依具體情況而定。放任式專制式民主式工作效率 最低 高 最高任務目標 完不成 能完成 能完成員工“三性” 發(fā)揮一般 發(fā)揮不好 發(fā)揮好 （員工“三性”是主動性、積極性、創(chuàng)造性。（3）放任式。（2）民主式。二、領導方式及其理論（一）領導方式大致有三種類型：（1）專制式。 領導具有指揮、協調和激勵作用。第四篇 領導第十三章 領導者一、領導的性質和作用領導是指導和影響組織成員為實現組織目標而作出努力的貢獻的過程。 塑造組織文化的主要途徑有：選擇價值標準；強化員工認同；提煉定格；鞏固落實；豐富發(fā)展。 組織文化的基本要素包括組織精神；組織的價值觀；組織形象。（3）直線要為參謀提供獲取信息的便利，以便參謀人員提供有價值的建議。 直線和參謀之間有矛盾，如何正確發(fā)揮參謀的作用：（1）明確職權關系，分清責任，相互配合，相互尊重，定好自己的位。二、直線與參謀 直線與參謀是兩種不同的職權關系。非正式組織的存在還會束縛個人的發(fā)展和影響組織變革的進程。討論題：為什么主張職權應該與職責相對等？尋找新員工的可能渠道有那些？第十一章 組織力量的整合一、正式組織和非正式組織非正式組織具有積極作用：滿足人們心理上的需求，相互交往，相互尊重，獲得滿足感，融洽關系，合作精神由此得到提高――“社會人”。在比較高的位置才設置助理職務，這樣做，一是鍛煉下屬，二是分擔高層管理者的瑣事。使得能對整個企業(yè)的工作有個全面認識，工作經歷豐富，能對全局關系和局部關系有個好的把握。管理人員培訓的目標主要有：發(fā)展能力（主要是指管理能力）；更新知識；改變態(tài)度；傳遞信息。四、管理人員的培訓管理人員培訓的目的在于充實了后備干部隊伍。（5）促進學習，增進內部溝通。（3）為組織人事的調整提供依據。三、管理人員的考評管理人員考評的目的：（1） 列出企業(yè)人力資源的清單，了解管理隊伍的現狀?？山Y合高層、中層、基層管理者所需技能相應制定管理人員的選聘標準。③企業(yè)如果急需短缺人才，難以滿足需求。缺點：①容易激化同事之間的矛盾。②對選升者比較了解，選聘工作把握性較好。③打擊內部員工的積極性。缺點：①外來招聘者不熟悉內部業(yè)務和組織形式，開展工作比較慢。 外部招聘管理人員的優(yōu)點：①有助于利用外來優(yōu)勢，“鯰魚效應”。（人與工作的最佳匹配）　二、管理人員的選聘 管理人員需要量的確定需要考慮以下幾個因素：組織現有規(guī)模、機構和崗位；管理人員的流動性；組織發(fā)展的需要。（發(fā)揮人的最大潛能）。（使工作有效進行）。（3） 制定和實施人員培訓計劃。（從組織角度）人員配備的程序：（1） 確定人員的需要量。分權可以通過制度分權和工作中的授權來實現。過分集權會產生降低決策質量，降低組織的適應能力和降低組織成員的工作熱情的弊端。三、部門化（一）職能部門化（二）產品或服務部門化（三）地域部門化（四）綜合標準與矩陣組織四、集權與分權 集權與分權主要指決策權是集中在組織系統中較層次還是在組織系統中較低層次的分散。權責對等原則?！笆率掠腥俗觥保?勝任工作統一指揮原則。（二）組織設計的依據：戰(zhàn)略、環(huán)境、技術、規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段?？梢园串a品、地區(qū)和部門來劃分。是組織設計最為基礎的工作。二、組織設計的任務、依據與原則（一）組織設計的任務組織設計的任務是提供組織結構系統圖和編制職務說明書。工作環(huán)境。（工作使用的手段）。主管所處的管理層次；下屬工作的相似性；計劃完善程度；非管理性事務的多少。管理者能力強，管理幅度可增大；被管理者能力強，管理幅度亦可增大。 兩種基本的管理組織結構形態(tài)：扁平結構形態(tài)和錐形結構形態(tài)。因為管理幅度的存在，才有了管理層次。滾動計劃法是保證計劃在執(zhí)行過程中能夠根據情況的變化適時修正和調整的一種現代計劃方法。實質是員工參與目標制定，目標制定雙向進行。企業(yè)每個成員所作的貢獻各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標作貢獻?！八^目標管理，就是管理目標，也是依據目標進行的管理。目標管理法：，目標雙響制定并作為考核依據、執(zhí)行中自我控制，自檢和互檢相結合，實現對員工行為的引導、激勵、控制的統一，更多的用于員工和部門的績效考核。代數法討論題：某企業(yè)的總固定成本是300000元，產品單位變動成本是9元，產品價格為每件15元，問保本產量是多少？保本收入是多少？如果目標利潤是60000元，那么產量需要達到多少才能完成目標？你認為決策過程制定過程中哪（些）步驟最重要？為什么？第八章 計劃的編制與執(zhí)行一、計劃的類型與作用（一）計劃與決策（二）計劃的類型長期計劃和短期計劃（時間）業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃（職能）（三）計劃的作用組織穩(wěn)定發(fā)展提供保證。（4）瘦狗：“棄之可惜，食之無味”類型金牛明星幼童瘦狗市場占有率高 高 低 低市場增長率低 高 高 低對 策選 擇維持或提高市場占有率 增加市場份額 提高市場占有率或放棄 收獲/放棄/清算利潤率高 高 零或負 低或負需要投資不宜投資盲目追求 高 大量投資包裝成明星 不需投資現 金流為正且大 零或負 為負且大 正數SWOT分析法前提：決策者要想成功的制定出指導生存和發(fā)展的戰(zhàn)略，必須在組織目標、外部環(huán)境和內部條件之間取得動態(tài)平衡?！皩M織中類似老黃牛的人可以不必太多的表揚，其也能努力工作并創(chuàng)造價值。三、決策的方法（一）確定活動方向的分析方法經營單位組合分析法 波士頓咨詢公司 假設前提：企業(yè)的目標是追求增長和利潤 基本思想：大部分企業(yè)經營有兩項以上的業(yè)務，這些業(yè)務的經營方向應該立足于企業(yè)全局角度加以確定。例如，招聘總經理以年齡為參考條件，可能考慮的是年齡對決策者的風險態(tài)度的影響的一般規(guī)律。一般來說，大多數決策是追蹤決策，是非零起點的，過去決策一般是無法回避的。新上任者的決策一般來說是必須要考慮現有的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的共同擁有的價值體系?；旧鲜欠€(wěn)定的環(huán)境，決策可以說是做一些計劃任務的下達即可；面臨不穩(wěn)定環(huán)境的企業(yè)，會經常對其經營活動做重大調整。理論上常把決策過程劃分為不同的階段，但實際工作中決策過程的各個步驟往往是互相聯系、交錯重疊的，不能把決策的各個步驟的工作截然分開。二、決策的過程和影響因素（一）決策制定過程決策是一個有一定順序，條理化的過程，而不是瞬間選定某一方面的單純的決斷。是一系列決策、多人參與動態(tài)性。而實際上，人是“非全知”和“非全能”，上述條件難以具備，實際決策是理性決策的結果，決策只能是滿意性決策。最優(yōu)決策的條件：（1）充分了解所有信息；（“全知”）（2）要了解辨識并制定毫無疏漏方案；（“全能”）（3）準確有效的計算未來的執(zhí)行結果?！邢蘩硇?。注：“是與不是問題”不是決策意義上的選擇。根據知己（內部資源）知彼（外部環(huán)境）來判斷。（2）決策的選擇標準、評價以目標為準繩。初始決策：對問題的初次選擇追蹤決策：（1）回溯分析；（2）非零起點；93）雙重優(yōu)化、雙重滿意（三） 決策的特點目標性。個體決策：決策質量低；可接收程度低；時效高；經濟性高；組織決策：決策質量高；可接收程度高；時效低；經濟性低；決策效果受群體大小，成員從眾現象的影響，很多是形式上是群體決策，實際是個體決策。當一家公司連續(xù)幾年虧損，一般總是要撤換公司的首席執(zhí)行官，為什么？第七章　決策一、決策的概念與類型（一）決策：從眾多方案中選擇一種最佳方案，是一個過程，不是簡單的選擇．含義： １、決策的主體是管理者；２、本質是一個過程；３、決策目的是解決問題或利用機會決策的原則是最滿意原則，不是最優(yōu)原則。四、環(huán)境研究的程序和方法 環(huán)境研究一般要經過確定課題、提出假設、收集資料、資料處理、環(huán)境預測以及提出報告等六個階段。 組織是組織在長期的活動中初步生成和發(fā)育的、具有組織自身特征的精神財富和物質的文化精華的有機總和，由組織的器物文化、制度文化和觀念文化等三個不同層次構成。 潛在競爭者 進入的威脅 供應商顧客行業(yè)內現有競爭者 供方討價還價的威脅 買方討