【正文】 慮后面的休假日調(diào)班 。 ＆ 部分工作考慮季外加工 B 協(xié)調(diào)出貨計劃 經(jīng)由營業(yè)部門與客戶協(xié)商 ， 可以延后交貨的延后 。 五、工作指派 工作分派原則 （ 2） 進度落后之措施 在交貨進度落后的情況下應(yīng)采取的措施： A 提升產(chǎn)能 ＆ 增加瓶頸工程之人員 （ 或臨時工 ） 及機器 。 五、工作指派 工作分派原則 （ 1） 生產(chǎn)亂象之原因 以上的種種情況 ， 不是貨生產(chǎn)不出來 ， 就是不要交的貨生產(chǎn)了一大堆 ， 還未達交貨日期的積壓在倉庫 ， 要急的交貨的卻做不出來 ， 真是所謂的「 貨不暢其流 」 。 （ 11） 緊急訂單插入太多 。 （ 9） 生產(chǎn)中品質(zhì)不良返工重做 。 （ 7） 采購材料 、 零件進料遲延或品質(zhì)不良 。 五、工作指派 工作分派原則 （ 5） 生產(chǎn)部門的產(chǎn)能計劃未與營業(yè)部門的銷貨計劃協(xié)調(diào) 同步 。 （ 3） 生產(chǎn)部門未有完整的產(chǎn)能分析 。 制造命令單 （ 表 1041） 五、工作指派 工作分派原則 （ 1） 生產(chǎn)亂象之原因 許多工廠均有此現(xiàn)象 ， 就是訂單未能依與客戶所訂之交期 ， 如期交貨 ， 導(dǎo)致客戶天天催貨 ， 業(yè)務(wù)人員窮于應(yīng)付 ，頻頻更動出貨計劃 ， 生管與制造部門也是疲于奔命 ， 日日加班 ， 精疲力竭 ， 但是愈是 「 盲亂 」 不只品質(zhì)愈不穩(wěn)定 ，效率更是低落 ， 究其原因大致有如下： （ 1） 營業(yè)部門未有事先的銷貨計劃 。 第六聯(lián)：制造命令單：此聯(lián)為制造部門完成存盤 。 第五聯(lián)：生管聯(lián)：此聯(lián)于產(chǎn)品入庫或交接后通知生管 。 第二聯(lián)：領(lǐng)料單：用此聯(lián)向物料倉領(lǐng)料 。 五、工作指派 制造命令單 制造命令單 ， 通常為一式六聯(lián) 。 （ 5） 做為入庫品倉之依據(jù) 。 （ 3） 協(xié)助制造部門主管分派工作并管制產(chǎn)品制造 。 （ 范例 ） 制二課周生產(chǎn)計劃表 （ 1033） 制造命令單 制造命令單之功用： （ 1） 提供生產(chǎn)部門生產(chǎn)之依據(jù) 。 五、工作指派 在產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃完成后 ， 因每個產(chǎn)品有不同的流程 ，及考量機器的負荷 ， 生管部門應(yīng)以課為單位 ， 排定生產(chǎn)計劃 ， 及發(fā)出制造命令單 。 四、銷售計劃與生產(chǎn)計劃 日計劃純?yōu)橐环N每日的生產(chǎn)安排 ， 每日生產(chǎn)計劃是依據(jù)周計劃內(nèi)所指定之制單 、 產(chǎn)品 、 數(shù)量來安排生產(chǎn) ，通常是每日上班前填寫 「 看板 」 上 。 周計劃還是先由： 營業(yè)部門每周五提出次周的銷貨計劃案與生管部門的生產(chǎn)計劃案做協(xié)商 ， 定案后再制訂成正式的周銷貨計劃 ， 生管部門再依此銷貨計劃做生產(chǎn)計劃 ， 在制訂周生產(chǎn)計劃時 ， 須經(jīng)由物控確認(rèn)沒問題才可排產(chǎn) 。 （ 4） 采購部門依物料申購單提出進料計劃 。 四、銷售計劃與生產(chǎn)計劃 協(xié)調(diào)出來的生產(chǎn)總量 ， 生產(chǎn)部門應(yīng)保留 5%左右的空間作為營業(yè)部門緊急訂單追加用 。 （ 3） 哪些產(chǎn)品 、 數(shù)量 。 生管部門應(yīng)同時提出次月生產(chǎn)計劃案 ， 亦同樣考慮訂單狀況與生產(chǎn)部門的產(chǎn)能狀況 ， 營業(yè)部門的 「 次月銷貨計劃 」 與生管部門 「 次月生產(chǎn)計劃 」 兩部門進行「 產(chǎn)銷協(xié)調(diào) 」 以達成： （ 1） 出哪幾筆制單 。 年度銷售計劃為營業(yè)部門及工廠內(nèi)努力之目標(biāo) ， 但實際執(zhí)行過程中 ， 總是多少會做修正 ， 這個修正包括產(chǎn)品 ， 客戶 、 產(chǎn)量以及配合生產(chǎn)上負荷及進度上的調(diào)整 。 所以說：有好的銷售計劃 ， 才可能有好的生產(chǎn)計劃 ，也才可能順暢的生產(chǎn) ， 也才能依進度來生產(chǎn) ， 依時交貨 。 四、銷售計劃與生產(chǎn)計劃 此年度銷售計劃準(zhǔn)確度 ， 營業(yè)部門應(yīng)控制在 90%以上 ，生產(chǎn)管理及生產(chǎn)部門可依此進行事前的產(chǎn)能規(guī)劃 ， 做好事前的人員 、 機器 、 材料 、 場所之準(zhǔn)備 。 因機器設(shè)備未能有充分的時間準(zhǔn)備 ， 無法很快的 提升產(chǎn)量 。事實上此亂象 ， 大部分的亂源來自于沒有一個可靠的銷售計劃 ， 當(dāng)然也就是無法做出一個完善的生產(chǎn)計劃 ， 進度控制自然會受到挑戰(zhàn) 。 訂貨生產(chǎn)型 也就是接到客戶的訂單后 ， 才開始安排生產(chǎn) .。 三、產(chǎn)能負荷分析： 1﹒ 人力負荷分析步驟： 若對于生產(chǎn)的要素 ， 尤其是機器設(shè)備及人力 ， 能有充分的標(biāo)準(zhǔn)資料 ， 迅速估算出因生產(chǎn)的產(chǎn)品或數(shù)量上的變化 ， 所產(chǎn)生的負荷變化 ， 則生產(chǎn)管理人員 ， 對于因應(yīng)產(chǎn)量的長降 ， 則能有充分的準(zhǔn)備時間 ， 及正確的派工排程 ， 能給生產(chǎn)計劃之達成取得先決的條件 。 ( 5） 機器設(shè)備之增補 機器設(shè)備之增補非同增補人員那樣的方便 ， 牽涉到資金的籌措 、 購置時間 、 運輸時間 、 安裝測試時間 。 單件標(biāo)準(zhǔn)時間 設(shè)定作業(yè)時間＝ 480分 則產(chǎn)能＝ 480分 247。 三、產(chǎn)能負荷分析： 1﹒ 人力負荷分析步驟： （ 2） 計算各種機器設(shè)備的產(chǎn)能負荷 ， 例：焊接機每 分鐘 3Pcs 實際時間＝ 1分 247。 三、產(chǎn)能負荷分析： 1﹒ 人力負荷分析步驟： （ 1） 依據(jù)期間月的銷售計劃所預(yù)訂的生產(chǎn)計劃 ，針對各種產(chǎn)品的數(shù)量 ， 標(biāo)準(zhǔn)時間計算出生產(chǎn)該產(chǎn)品所需的人力 。 材料的準(zhǔn)備前置時間 （ Lead Time） 6． 生產(chǎn)線及倉庫需用之場所大小 (場所負荷 )。 每個制程的使用機器設(shè)備 （ 設(shè)備負荷 ） 。 三、產(chǎn)能負荷分析： 產(chǎn)能的分析主要針對產(chǎn)品： 做哪些產(chǎn)品 。 然而所作出來 「 生產(chǎn)計劃表 」 往往是難以執(zhí)行 ， 形同虛設(shè) ， 使生產(chǎn)管理應(yīng)有的功能不能發(fā)揮 。 一 、前言：