某集團(tuán)的管理決策案例分析-文庫吧資料
2025-05-07 01:10本頁面
【正文】 動機(jī)長輪子”。這樣又額外增加了外協(xié)廠的負(fù)擔(dān)，制約了外協(xié)廠生產(chǎn)能力的提高和外協(xié)件成本的降低。因此，汽車生產(chǎn)廠家出于經(jīng)濟(jì)利益的考慮，盡管同意試配，卻不愿意在汽車上做較大的改動，并且提出最好通過改動發(fā)動機(jī)本身以適應(yīng)汽車的要求。如果改變發(fā)動機(jī)，那么這些車型 的一些零部件也要做相應(yīng)的改動。市場準(zhǔn)備的不足 當(dāng)時，國內(nèi)生產(chǎn)的輕型汽車所采用的動力多數(shù)是492發(fā)動機(jī)。北內(nèi)出于各方面考慮，提出只與美方合資建造鑄造中心。1992年12月，北內(nèi)在付出了高昂的代價后，但多數(shù)發(fā)動機(jī)達(dá)不到圖紙所規(guī)定的性能要求。即使能夠加工出來，成本也較高，形不成批量生產(chǎn)的規(guī)模，而且外協(xié)廠家也不愿投入大量資金進(jìn)行技術(shù)改造，只是停留在試制階段。 。 該引進(jìn)項目于1987年12月開始實施，歷時5年，于1992年9月引進(jìn)全部完成，投資總額為6億元人民幣。 、裝配生產(chǎn)線、試車生產(chǎn)線以及剩余的零部件。 。針對市場需求的良好前景和產(chǎn)品發(fā)展后勁的明顯不足，北內(nèi)提出了“生產(chǎn)一代、研制一代、開發(fā)一代” 的發(fā)展戰(zhàn)略——即在生產(chǎn)492和4115發(fā)動機(jī)的同時，研制FL914JB1柴油機(jī)和475汽油機(jī)；與此同時企業(yè)著手開發(fā)新產(chǎn)品，以保證北內(nèi)能夠在市場競爭中長盛不衰。1987年獲得國家質(zhì)量管理獎和全國“五一”勞動獎狀，是北京市的利稅大戶之一。與此同時，該 廠又先后引進(jìn)和開發(fā)了原聯(lián)邦德國道依茨公司的FL912風(fēng)冷柴油機(jī)、日本五十鈴公司的4JB1柴油機(jī)；形成了以492汽油機(jī)和4115柴油機(jī)為主志產(chǎn)品的六大系列發(fā)動機(jī)，成為當(dāng)時國內(nèi)最大的發(fā)動機(jī)生產(chǎn)廠。80年代，隨著492發(fā)動機(jī)產(chǎn)量的不斷擴(kuò)大和質(zhì)量的不斷提高，492發(fā)動機(jī)享譽(yù)全國。50年代，該廠曾生產(chǎn)出著名的“北京紅犁”牌發(fā)動機(jī)。第七，重塑公司形象。第五，將一些不良債權(quán)打包出售變現(xiàn)，盤活企業(yè)的資產(chǎn)，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。爭取用自身的力量最大程度的恢復(fù)元?dú)?。第二，將與北內(nèi)發(fā)動機(jī)配套的200多家生產(chǎn)廠和相關(guān)單位剝離，進(jìn)一步的收縮戰(zhàn)線，最終保留六大系列產(chǎn)品的生產(chǎn)。 如果我是北內(nèi)集團(tuán)的總經(jīng)理，我為改變現(xiàn)狀采取如下對策。比如，可以與外資合資組建公司，可以有技術(shù)和資金的優(yōu)勢，也可以利用投資方的銷售渠道來擴(kuò)大企業(yè)的市場份額，增加公司的影響力。一定要有企業(yè)自己的核心競爭力和拳頭產(chǎn)品。第二，一定要有專業(yè)化的經(jīng)營理念。做好原材料的供應(yīng)工作，為公司的產(chǎn)品找好市場，為項目的上馬籌備足夠的資金，配備好強(qiáng)悍的技術(shù)力量，為公司的生產(chǎn)安全和環(huán)保問題做好工作，有危機(jī)的應(yīng)對計劃和風(fēng)險防范意識。從北內(nèi)集團(tuán)管理決策的案例中給了我以下的啟示。在此，一定要有壯士斷腕的決心和勇氣，該出手時就出手。我覺得該決策有可能將企業(yè)脫離破產(chǎn)的邊緣。公司發(fā)現(xiàn)以前出現(xiàn)的問題后實施了“分兵突圍，分灶吃飯“策略。還有寧波汽車鑄造廠的廠房地址居
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