【正文】 三是企業(yè)。而企業(yè)把這些人分流出去之后，要給他們一個(gè)比較好的待遇。通過這樣一些方式最后實(shí)現(xiàn)了分流。按照新的工資方案，他現(xiàn)在就退休或離休、離崗的話，還能給他一個(gè)很高的補(bǔ)貼，他還不如選擇離開，到別的地方再找一份工作。這樣一來，那些崗位很高的，就不用分流出去。有的人年齡比較大了，學(xué)歷又比較低，但是他的崗位非常重要。一個(gè)是設(shè)立工齡工資，一個(gè)是設(shè)立學(xué)歷工資。最后企業(yè)把專家請過來，通過設(shè)計(jì)一套人力資源管理方案，把這些人分流出去。但分流這個(gè)事企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不敢做，因?yàn)橐惶崞疬@個(gè)事，工人就到市政府門口抗議、示威。這個(gè)時(shí)候，它要做別的高科技產(chǎn)業(yè)，成立了好多特大型集團(tuán)，下面有好幾個(gè)集團(tuán)。②通過調(diào)整工資來分流人才。中國人的特點(diǎn)就是這樣的，比較內(nèi)向、含蓄，尤其是對敏感的問題特別在意，越顯得自己無所謂的人對錢越在乎。但最主要的原因就是薪酬。人才流失往往最直接的原因多數(shù)是薪酬。作為公司的股東一方，他對員工最有效、最直接的掌控也就是薪酬。老板有老板的考慮，老板有老板的價(jià)值觀，老板的考慮更多的是他的需求。比如香港有個(gè)老板就對員工特別好，他花了上千萬在公司里修了一個(gè)工人文化中心，在一個(gè)大樓里，有電視廳、閱覽室、舞廳、乒乓球室、網(wǎng)球室，什么都有，這個(gè)企業(yè)給員工的待遇也很好，他賺了錢先回饋給他員工，這是他的價(jià)值觀在起作用。通常的情況下，效益好的企業(yè)工資也未必高，這得看老板的考慮。（二）決定薪酬水平的組織因素另外，公司的效益影響工資水平，效益好，才可能高工資。一級工程師和三級工程師的工資是有區(qū)別的。另外，薪酬還受到技能水平的影響。所以，即使是同一個(gè)崗位的，同一個(gè)人來任職，他不同的階段的績效表現(xiàn)是不一樣的，這個(gè)時(shí)候，他的績效工資會不一樣，所以他的總收入就受到影響。現(xiàn)實(shí)中，很少有人崗?fù)耆ヅ涞那闆r，概率很低，多數(shù)情況之下，我們招聘一個(gè)人來或內(nèi)部招聘，總覺得有一定的缺陷，但是可以湊合著用。另外，同一個(gè)崗位，不同的人來任職，都叫銷售經(jīng)理或研發(fā)經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理，不同的人來擔(dān)當(dāng)，有的人技術(shù)水平很高，有的人技術(shù)水平一般，這時(shí)候他的工資也會不同。事實(shí)上，崗位的價(jià)值判斷要根據(jù)責(zé)任、工作難度、入職的要求等等來評判，這叫薪酬要素。比如在初期階段，為什么銷售經(jīng)理的價(jià)值高？因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候銷售經(jīng)理的責(zé)任比較大，貢獻(xiàn)也較大，同時(shí)企業(yè)對銷售經(jīng)理的要求高。因此，不同階段、不同企業(yè)的各個(gè)經(jīng)理的價(jià)值是不一樣的，甚至同一個(gè)經(jīng)理在每個(gè)階段的價(jià)值也不一樣。當(dāng)整個(gè)銷售已經(jīng)做得很好、很穩(wěn)定了，生產(chǎn)現(xiàn)在成為一個(gè)難點(diǎn)，跟不上了，這時(shí)候企業(yè)要想把生產(chǎn)抓上去，就要有一個(gè)比較好的生產(chǎn)經(jīng)理，而這一個(gè)階段的企業(yè)或出現(xiàn)一些狀況的企業(yè)，它的生產(chǎn)經(jīng)理的崗位的價(jià)值就要高。比如一個(gè)公司實(shí)行兩級制，總經(jīng)理、經(jīng)理，哪一個(gè)的價(jià)值更高，看情況而定。（一）決定薪酬水平的崗位/個(gè)人因素不同的崗位，薪酬當(dāng)然不一樣。此外，還有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)獎，如果超出比較多，風(fēng)險(xiǎn)獎會比較高。另外還可以有一個(gè)比較大的股權(quán)。研發(fā)總監(jiān)的項(xiàng)目成果獎和工程師的項(xiàng)目成果獎，它包含的含義也是不一樣的。他的工資要包括崗位工資、技術(shù)職稱工資（或者叫等級工資）、績效工資（根據(jù)崗位的職責(zé)和公司的要求，設(shè)立績效工資）、項(xiàng)目成果獎以及效益獎和股權(quán)。技術(shù)人員、研發(fā)人員，往往靠技術(shù)吃飯，對研發(fā)人員要給一定的持股，這叫股權(quán)長期激勵。其他幾種情況，比如為了培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，為了儲備，為了以后出效益，這些都沒有直接成果，但是對整個(gè)公司以后會有效益，這幾種情況之下都是可以設(shè)的。這幾種情況之下，都可以通過設(shè)立項(xiàng)目獎的方式進(jìn)行。所以，成果做出來之后，就會給他獎勵。但有的時(shí)候，還要設(shè)項(xiàng)目成果獎，特別是在公司項(xiàng)目比較多的時(shí)候，有時(shí)是為了提高產(chǎn)品的性能。如果沒達(dá)到，就沒有獎。項(xiàng)目成果獎和項(xiàng)目效益獎之間有的時(shí)候有關(guān)系，有的時(shí)候沒關(guān)系。另外不同的成果效益不一樣。另外還有一個(gè)效益獎或項(xiàng)目效益獎，這兩個(gè)獎之間有一點(diǎn)點(diǎn)差別。研發(fā)人員的工資方式，可能有這么幾種：基本工資或崗位工資、福利、學(xué)歷工資、技術(shù)職稱工資、項(xiàng)目成果獎等。這個(gè)時(shí)候如果實(shí)施了股權(quán)激勵，比如拿30%給員工扛和自己全扛，你會發(fā)現(xiàn)實(shí)施了員工持股的，這些人是跑不了的。中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展近30年來非常好，今年是多事之秋。另外，公司掙錢的時(shí)候，給了他股權(quán)他要分，如果公司虧本，給了他股權(quán)，他應(yīng)該跟公司一塊扛。所以給了他股權(quán)就不一樣。不管給多給少，給了和沒給，是個(gè)質(zhì)的差別。股權(quán)是一個(gè)非常好的東西，是一個(gè)金手銬。如果銷售總監(jiān)這個(gè)層級的人跟公司的信任度不夠，這個(gè)公司就很糟糕。如果銷售總監(jiān)跟公司的相互信任度不夠，就沒法掛鉤。廣告做得少了，他不干，這樣會造成公司成本提高。所以，跟公司的利潤掛起鉤來，意味著他一定會關(guān)心公司的費(fèi)用的控制情況。有些企業(yè)銷售總監(jiān)跟公司的老板之間互不信任，這個(gè)時(shí)候，跟純利潤掛鉤有困難，公司沒有辦法讓銷售總監(jiān)相信公司的純利潤是真的。銷售總監(jiān)對公司的影響很大，他比一般的銷售影響大得多了，這個(gè)時(shí)候就可以把他個(gè)人的收入和整個(gè)公司的銷售收入，或整個(gè)公司的利潤掛起鉤來。當(dāng)然也可以把整個(gè)團(tuán)隊(duì)的銷售指標(biāo)單獨(dú)拿出來。既然看重，就要讓他做好，怎么讓他才能做好，要通過績效考核進(jìn)行，所以他可能有績效工資。另外，他們也可以有績效工資，因?yàn)殇N售管理人員承擔(dān)的工作不僅僅是銷售，也不僅僅是帶團(tuán)隊(duì)，還有其他的一些事。而且他們也應(yīng)該有提成，銷售經(jīng)理和銷售總監(jiān)往往都是銷售上的高手，所以一定要給他分一些比較重要的客戶群，讓他來開拓，讓他抓，他抓得好壞要有體現(xiàn)，所以要有提成。對于銷售經(jīng)理人員，或銷售主管，他的工資首先要有一個(gè)崗位工資。為什么要設(shè)配合獎，因?yàn)殇N售人員每個(gè)人面臨著很大壓力，可能銷售人員之間會有一些不配合，我們通過設(shè)獎的方式，來強(qiáng)調(diào)他配合，所以可以設(shè)一些單項(xiàng)獎。這個(gè)也可以通過設(shè)立績效考核指標(biāo)的方式進(jìn)行。另外，對于銷售人員可以有一個(gè)績效工資。在眾多的職責(zé)里，我們重視的東西，要把它做成指標(biāo)，不重視的東西不要設(shè)。對于生產(chǎn)管理人員來說，企業(yè)就是他們的營盤，營盤要抓住，可以考慮給他們年工工資，因?yàn)榻o他持股，又覺得高了一點(diǎn)，但是如果要想讓他留下來，如果不通過一些手段也不行，所以給他年工工資。生產(chǎn)性的管理人員不僅僅要保證生產(chǎn)，還從事一些其他的職責(zé)，他們表現(xiàn)如何，可以通過績效考評來加以實(shí)現(xiàn)。而技術(shù)工人，普工和技工，他的工資結(jié)構(gòu)是不一樣的，可能要有一個(gè)崗位工資、技能工資，也可以有個(gè)計(jì)件工資，計(jì)件工資當(dāng)然可以根據(jù)他的不同的層級定額，可以有差別，另外還有獎金。 不同級別、類型崗位的薪酬構(gòu)成不同類型的崗位，它的工資構(gòu)成是不一樣的：比如普通工人的薪酬構(gòu)成，有基本工資或崗位工資，另外，還有計(jì)件工資、獎金、福利。這種情況下，也要一個(gè)補(bǔ)貼，這也叫補(bǔ)償性補(bǔ)貼。另外，比如北京公司在香港成立辦事處，要派一個(gè)人到香港工作，香港生活成本高，如果拿一樣的工資，年輕人可能愿意去，因?yàn)樗w會一下香港和北京有什么不同。據(jù)不同的層級，會不一樣，有家的沒家的，也不一樣。還有一類補(bǔ)貼叫激勵性補(bǔ)貼，比如北京公司要開發(fā)大西北市場，要派一個(gè)人到西藏去工作，一干就是二三年，大部分人會選擇不去。而有些不需要用電話的，比如某副總、技術(shù)副總，基本上專門內(nèi)部研究為主的，可能只給補(bǔ)貼150元錢。有的企業(yè)午餐補(bǔ)貼是全員都一樣，一個(gè)人15元，有的企業(yè)按職務(wù)不同有點(diǎn)差距。比如說企業(yè)里，員工上下班有車接送，還有的企業(yè)有電話補(bǔ)貼，老總副總以上的給350元錢，中層、總監(jiān)一級給200元錢，基層管理干部給100元錢補(bǔ)貼。但是對于高技術(shù)公司都是肉，技術(shù)人員都是肉，整個(gè)都得要激勵。中國有一句話：“鐵打的營盤流水的兵。分紅是股東的紅，他想怎么分是他的事。不同的年份也可以不一樣，這個(gè)也根據(jù)當(dāng)時(shí)的情況定。分紅的比例一般在5%～30%之間這么一個(gè)波動范圍。那么，分紅的比例應(yīng)該多少比較合適？這個(gè)沒準(zhǔn)。如果股東的利益沒有，大家也沒有。通過利益一致化，起到非常重要的激勵效果，就是股東利益和員工利益高度一致化、利益一致化原則。所以，這種高技術(shù)公司通常全員分紅，也就是以知識工作者為主的企業(yè)，建議全員分紅。那么，是不是所有的企業(yè)都必須實(shí)施骨干分紅，而不是全員分紅，有沒有可以實(shí)施全員分紅的情況？答案是肯定的，在一些高技術(shù)類公司就適合于全員分紅，因?yàn)榧夹g(shù)能給企業(yè)帶來效益，而且這類企業(yè)技術(shù)人員的比重比較高，比如軟件公司、律師事務(wù)所、會計(jì)師事務(wù)所、管理顧問公司等等技術(shù)人員比重就高。這里所說的分紅不是股東的分紅，而是股東拿出來一部分錢分給員工。（三）激勵薪酬激勵薪酬對于企業(yè)的管理非常重要，如果企業(yè)的薪酬缺少激勵性的話，會導(dǎo)致那些能干、貢獻(xiàn)大的人跳槽或者變得跟其他人一樣懶惰，所以一定要有激勵性。另外，一級工程師多少錢，二級多少錢，這也是比較麻煩的。所以當(dāng)我們實(shí)施這個(gè)專業(yè)技術(shù)工資的時(shí)候，要注意到我們內(nèi)部的職稱工資或者技術(shù)工資一定要與企業(yè)相關(guān)，或者與崗位相關(guān)，否則他就是亂拿職稱工資。職稱對于工作崗位是沒有價(jià)值的，對企業(yè)是很浪費(fèi)的?！粼O(shè)立技能工資要注意的問題當(dāng)然，如果企業(yè)單純、簡單地設(shè)立專業(yè)技術(shù)工資，而不加以有效地控制的話，也會帶來一些問題。如果我們設(shè)立了技術(shù)工資，讓他們在這個(gè)領(lǐng)域能夠有工資拿，又有比較好的待遇，工作的同時(shí)又獲得成就和樂趣，他們當(dāng)然更希望在企業(yè)長期干下去。④滿足員工的成就感通過設(shè)立技術(shù)、技能工資，這些搞技術(shù)的人干起技術(shù)活來，特別地投入，特別地開心，很有成就感。③精簡機(jī)構(gòu)很多企業(yè)非得把一些不適合做管理的人員提拔到管理崗位，造成企業(yè)管理混亂或低下。在企業(yè)里，我們需要各種各樣的人員，既要技術(shù)水平很高的人，也需要對管理精通的人，如果大家都想往管理崗位走，不僅造成惡性競爭，也因?yàn)橹挥羞@一個(gè)通路，只有通過提拔才能夠拿到高工資的話，可能會把這些擁有高級技術(shù)的人才給他趕走，或者把他提拔到一個(gè)他不勝任的管理崗位。所以第一個(gè)好處是它刺激員工的積極性，員工會努力提高自己的技術(shù)水平，員工的技術(shù)水平提高了，對企業(yè)當(dāng)然有好處。員工獲得的技能工資等級越高，意味著他的收入越高。需要大量知識和很高學(xué)歷的是專業(yè)技術(shù)類，而技能基本上是操作，不管有沒有知識，有沒有學(xué)歷，會操作就行。另外一個(gè)是技能工資，比如工人、出納、司機(jī)等等這些操作類的職位。◆技術(shù)工資和技能工資這類工資包括兩大方面：一個(gè)是專業(yè)技術(shù)工資，或者叫職稱工資，這個(gè)可以針對企業(yè)里面的一些技術(shù)部門、研發(fā)部門、工程部門，甚至財(cái)務(wù)人員、法律人士、企業(yè)里面的翻譯、醫(yī)生都可以。比如一級鉗工拿一級鉗工的工資，八級鉗工拿八級鉗工的工資，一級工程師拿一級工程師的工資，二級工程師拿二級工程師的工資，十級工程師拿十級工程師的工資。位置高，拿的錢就高。技能工資、技術(shù)工資和崗位工資之間的最大差別是崗位工資是付給崗位的，跟崗位掛鉤。比如車工、鉗工或?qū)毷庸煾?，不同的人有不同的技能，一級跟八級師傅，加工出來的東西肯定不一樣。技能工資更加注重操作性，而技術(shù)工資除了注重操作性之外，還需要有大量的知識。通過這幾個(gè)方式，打破純粹的崗位工資制。把原來很剛性的等級分成一級一級的，比如原來是12級，現(xiàn)在變成4級。比如設(shè)立一級科學(xué)家、二級技術(shù)專家等等。②增加技能工資和專業(yè)技術(shù)工資第二，還可以增加技能或者專業(yè)技術(shù)工資。激勵性薪酬可分成分紅、提成、績效薪酬、獎金等等。所以，崗位工資是不能夠純粹這么做的，要有相當(dāng)大的彈性才比較好。如果往低調(diào)，他肯定不干。⑤不利于橫向流動 另外，純粹的崗位工資，會鼓勵員工都往上晉升，這個(gè)時(shí)候，橫向調(diào)動比較難。所以，純粹的、剛性的崗位工資是有問題的。④同樣的崗位,任職者不同,導(dǎo)致薪酬失當(dāng)崗位工資可能會導(dǎo)致一個(gè)情況，同樣的崗位，不同的人來任職的時(shí)候，如果我們一定要強(qiáng)調(diào)崗位工資就是這么多，可能會導(dǎo)致一些能力很強(qiáng)的人，拿的薪水比較低。但是企業(yè)重新評估的時(shí)候，憑什么給財(cái)務(wù)經(jīng)理評高，把技術(shù)經(jīng)理降下來，是不行的，但是不降也不行，降也不行，就有問題了。原來我們是一個(gè)重銷售的公司，銷售經(jīng)理的崗位就很值錢，如果現(xiàn)在我們重研發(fā)，重科技，重技術(shù)附加值，這個(gè)時(shí)候，技術(shù)經(jīng)理這個(gè)崗位更值錢。而崗位評價(jià)本身是比較費(fèi)時(shí)間、花成本的，是比較難做的一件事。③工作描述和工作評價(jià)程序可能會成為變革的障礙工作描述和工作評價(jià)程序可能會成為變革的一個(gè)障礙，因?yàn)橐鶕?jù)這種程序從整體上更新工作描述可能要花費(fèi)大量的時(shí)間和成本。從上往下的信息往往因?yàn)閸徫粚蛹壍牟顒e，可能會有一些阻斷，往上比較難。◆純粹的崗位工資可能引發(fā)的問題：①缺乏靈活性崗位職責(zé)有什么就干什么，別的不管，這是逃避責(zé)任。這跟技能工資有所差別。比如總經(jīng)理、副總、總監(jiān)、處長、科長，哪個(gè)崗位拿哪個(gè)錢，至于干得怎么樣是另外一回事。這跟技能工資又有區(qū)別。如果對方確確實(shí)實(shí)智商很高，很聰明，他在這個(gè)崗位上能力很強(qiáng)，那就變成通過另外一個(gè)渠道來獲得他的薪酬保障了，就不是通過他的學(xué)歷，而是通過他的專業(yè)技術(shù)職稱。如果一個(gè)讀博士學(xué)位的人過來來應(yīng)聘編程員職位，這時(shí)候在薪酬里完全可以不考慮對方的博士學(xué)位。比如一個(gè)崗位的學(xué)歷工資，如果大專畢業(yè)，我們設(shè)成1200元的話，本科要設(shè)成1250或1500元，1300元、1400元、1500元、1600元都可以，這得看具體的崗位，比如編程人員也有差別，具體到一個(gè)崗位，員工的能力和他的學(xué)歷之間到底有多大的差距?？傊瑢W(xué)歷工資僅僅是在特定的學(xué)歷階層和崗位能力之間有一個(gè)相當(dāng)好的匹配關(guān)系時(shí)，才有必要設(shè)。這類崗位里基本上不太考慮學(xué)歷工資，更多的是個(gè)人技能，設(shè)技能工資，比如車工，分一級車工、二級車工、三級車工，一直到八級、十級車工，企業(yè)可以自己設(shè)。醫(yī)學(xué)的博士的學(xué)歷工資可能能拿到5000塊，碩士2500元，本科1500元，完全有這種可能。因?yàn)獒t(yī)學(xué)博士水平高一點(diǎn)，醫(yī)學(xué)碩士相對低一點(diǎn)，本科又低一點(diǎn)。比如在醫(yī)院里，有醫(yī)學(xué)博士、醫(yī)學(xué)碩士和本科生。學(xué)歷工資到底是設(shè)還是不設(shè)，是有顯性的設(shè)還是隱性的設(shè)？有的單位把學(xué)歷工資單列出來，有的把學(xué)歷作為薪酬要素的一個(gè)項(xiàng)目。我們在設(shè)立任何一個(gè)工資，設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，我們一定要明白到底我們的意圖是什么？我們在設(shè)定工資時(shí)，不要違法，要參照當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)。到底是增加還是減少，或取消，取決于公司的意圖。那么對于那些我們不希望他長期留下來的員工，我們就不能這樣做。我們在設(shè)工齡工資的時(shí)候，要考慮是不是所有的員工我們都希望長期留下來。他們的工資通過評價(jià)給出來。不同的崗位，工資不一樣，通過崗位的價(jià)值評估、價(jià)值評價(jià)來得到崗位的工資。如果有基本工資的，一般來說，只要能夠符