【正文】 標的過程。八、管理人員培訓的方法一是在職培訓，包括：有計劃地提升、職務輪換、委以助手職務、臨時提升（代理職務）、掛職鍛煉等。管理者與人打交道必須有較強的交際能力。管理者的管理能力可以通過科學的培訓而得到提高。七、管理人員培訓的內容。即評價和對比組織要求某個管理職務及其所轄部門提供的貢獻與該部門的實際貢獻。六、管理人員考評的內容管理人員的考評主要涉及兩個方面內容：貢獻考評和能力考評。管理者未必是專家，但了解一定的專業(yè)知識、具備一定的技術水平和能力仍是管理者不可缺少的條件。管理者的職責之一就是實現(xiàn)組織內部各部門各環(huán)節(jié)的密切配合，所以管理者應有較強的組織協(xié)調能力。作為管理者必須具有進行有效溝通的技能。管理人員既要善于理解別人，也需要別人理解自己。決策能力是管理人員應具備的一種重要能力。4．決策能力。3．創(chuàng)新精神。2．正直的品質。這是管理者從事管理工作的基本前提。外部招聘的不足主要表現(xiàn)在：外聘人員很難迅速打開局面；組織對應聘者的情況不能深入了解；外部招聘會打擊內部員工的工作積極性。外部招聘，是根據一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。內部提升制度具有以下優(yōu)點：有利于調動組織內部成員的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速展開工作。四、管理人員的選聘來源及其各自的優(yōu)缺點管理人員主要來自兩個方面：內部提升和外部招聘。3．組織發(fā)展的需要。2．管理人員的流動率。員工的選拔必須遵循科學合理的標準和程序。人與事的配合需要進行不斷地調整，盡量使所有人的能力都與其工作相匹配。根據人的能力和特點來安排工作。要根據工作的需要配備人員。另一方面從組織成員需要的角度去考察，應注意：每一個人需要什么樣的工作；保證給每一位員工找到一個適合的崗位；還要關注每個人的成長和職業(yè)生涯的發(fā)展需要。第八章 人員配備一、人員配備的含義、影響因素含義：人員配備是根據組織結構規(guī)定的職位數量與要求，對所需各類人員進行恰當有效的選擇、使用、考評和培養(yǎng)，以合適的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進行并實現(xiàn)組織的既定目標的活動。優(yōu)點：（1）降低管理成本，提高管理效率；（2）實現(xiàn)了更大范圍內供應鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合；（3）簡化了機構和管理層次，實現(xiàn)了充分授權式的管理。該網絡組織結構的核心是一個小規(guī)模的銷售公司，他們的工作是直接監(jiān)督公司內部開展的各項活動，并協(xié)調同其他制造、分銷和執(zhí)行網絡組織的其他重要職能的外部機構之間的關系。適用范圍：（1）擁有中等規(guī)模和中等數量產品線的組織適宜采用矩陣結構；（2）當環(huán)境的不確定性和部門之間存在高度依存關系時，適宜采用矩陣結構。優(yōu)點：（1）將組織的橫向與縱向關系相結合，有利于協(xié)作生產和適應環(huán)境變化的需要；（2）針對特定的任務進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完成的質量，提高勞動生產率；（3）各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學習機會，提高專業(yè)管理水平。特點：矩陣制組織的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構。適用范圍：事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大、產品品種繁多、技術復雜的大型組織，當總部的無形資產有巨大吸引力、管理能力很強，同時分公司又有獨立的市場和獨立的利益時適宜選擇事業(yè)部制。優(yōu)點：（1）總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；（2）事業(yè)部制實行自主經營、獨立核算，更能發(fā)揮經營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產和實現(xiàn)組織的內部協(xié)作；（3）各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于組織的發(fā)展；（4）事業(yè)部內部的供、產、銷等職能之間容易協(xié)調；（5）事業(yè)部經理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓練全能型管理人才。特征：事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個組織按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部。適用范圍：適用于產品單一、銷量大、決策信息較少的企業(yè)，大中型企業(yè)組織較普遍采用。特別是對于需要多部門合作的事項，往往難以確定責任的歸屬。（2）各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產生脫節(jié)和矛盾。優(yōu)勢：它既保持了直線型結構集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結構分工細密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。各級行政領導人逐級負責，高度集權。特點:以直線為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門從事專業(yè)管理，并作為該級行政主管的參謀，實現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導相結合。當然，規(guī)模不是決定組織結構設計的唯一因素，它與戰(zhàn)略、環(huán)境、技術等因素一同決定著組織結構的設計。組織的規(guī)模不同，與之相適應的組織結構形式亦有很大的差別。通常，組織所采用的技術方法與水平不同，組織結構的形式也會不同，或集權式，或分權式等。技術是指組織將輸入轉化為輸出的知識、工具、技能和活動。在快速變化的環(huán)境中，組織就需要設計有機的組織結構。任何組織都是在一定的環(huán)境之中生存和發(fā)展的，組織結構必須響應環(huán)境變化，才能和環(huán)境的動態(tài)匹配，在環(huán)境中生存下來。組織結構必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。它要求部門機構和職位都具有彈性。每個職務都要有人負責，每個人都知道他的直接領導是誰，下級是誰。有責無權，有權無責，或者權責不對等、不匹配等，都會使組織結構不能有效運行，組織目標也難以實現(xiàn)。責任、權力和利益三者之間是不可分割的，必須是協(xié)調的、平衡的和統(tǒng)一的。分工與協(xié)作是相輔相成的，只有分工沒有協(xié)作，分工就失去意義，而沒有分工就談不上協(xié)作。（3）組織結構設計的工作過程要有效率。（1）組織結構設計要為組織目標的實現(xiàn)服務。二、組織結構設計的含義與原則組織結構設計是指一個正式組織為了實現(xiàn)其長期或者階段性目標，設計或變革組織的結構體系的工作。動態(tài)方面，指的是維持與變革組織結構以實現(xiàn)組織目標的工作過程。一、組織及組織結構的含義管理學中，可以從靜態(tài)和動態(tài)兩個方面來理解組織的含義。第七章 組織結構設計現(xiàn)代組織是一個有多種元素構成的復合體，如果沒有一套分工明確、權責清晰的組織結構，組織的各種資源就得不到合理配置，組織目標就難以高效實現(xiàn)。這種方法是指決策人對未來事件的結果不能確定，但可以通過對各種因素的分析，估算出未來事件在各種自然狀態(tài)下的損益值的一種決策方法。風險型決策方法又稱概率型、統(tǒng)計型決策方法，或稱隨機型決策方法。這種決策方法的特點是，只要滿足數學模型的前提條件，就可以得出特定的結果。六、定量決策方法（一般情況下，只有一個計算題，且為答案選擇，可猜）定量決策方法是利用數學模型優(yōu)選決策方案的方法。這種方法的基本思路是：邀請有關專家在敞開思路、不受約束的氣氛下，針對決策問題暢所欲言，通過專家之間的信息交流，引起思維共振，產生連鎖效應，從而導致創(chuàng)造性思維的出現(xiàn)。經過多輪反復，直到意見趨于集中為止。其實質是有反饋的函詢調查，它包括兩個基本點，即函詢和反饋。定性決策方法主要有德爾菲法、頭腦風暴法等。，可以分為群體決策和個人決策。，可將其分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。決策是組織管理的核心，作用有三方面：一是決策正確與否決定著組織的前途命運；二是決策不僅是一個分析判斷過程，也是一個集思廣益發(fā)動群眾的過程；三是合理的決策是提高經濟效益的基礎。作用：管理學家西蒙曾說：管理就是決策。4．決策具有科學性。2．決策要有可供挑選的可行方案。第六章 決策一、決策的含義、作用含義：指為了達到一定的目標，采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。如果一個組織在產業(yè)中尋求與眾不同，它實施的就是差異化戰(zhàn)略。波特教授在分析產業(yè)競爭結構基礎上，提出了三種可選的一般性競爭戰(zhàn)略：，就是采用降低成本的方法實施其戰(zhàn)略?！比绱丝磥?，BCG的實質是為了通過業(yè)務的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。BCG矩陣法的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。其目的就是收回資金，集中資源，發(fā)展其他業(yè)務，或進入更有前途的經營領域。：這種戰(zhàn)略是指為扭轉不良的財務狀況，使組織渡過危機而采取的收縮經營規(guī)模的戰(zhàn)略。特征：不是尋求規(guī)模擴張和經營廣泛，而是通過收縮或 ，縮減經營范圍和經營規(guī)模。無關聯(lián)多元化，也稱為復合多元化，是指組織進入與現(xiàn)有產品或服務在生產、技術、市場等方面沒有任何關系的新行業(yè)領域的戰(zhàn)略。3．多元化發(fā)展戰(zhàn)略：包括關聯(lián)多元化和無關聯(lián)多元化兩種發(fā)展戰(zhàn)略。2．一體化發(fā)展戰(zhàn)略：是指在前向和后向兩個可能的方向上，擴展組織經營范圍的一種戰(zhàn)略。特征：一是擴大產銷規(guī)模，提高產品的市場占有率，增強組織的競爭實力；二是不斷開發(fā)新產品、新工藝的老產品的新用途，不斷開拓新市場；不僅是適應外部環(huán)境變化，而且試圖通過創(chuàng)新來引導消費、創(chuàng)造需求。，每年所期望取得的業(yè)績按大體相同的比率增長，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有市場地位。在執(zhí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略時，組織基本上很少發(fā)生重大的變化。內容過程：共有六個階段，可分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施及控制這三個方面的工作。四、戰(zhàn)略管理含義與內部過程含義：戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，即為了實現(xiàn)組織的長期生存和發(fā)展，在對組織內部資源條件和外部環(huán)境進行分析的基礎上，確定戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施過程進行控制和評價的一個動態(tài)過程。，處于組織戰(zhàn)略體系的第二層次，它主要解決的問題是在選定的每一個業(yè)務領域里如何參與市場競爭，以獲得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢，因此也稱為競爭戰(zhàn)略。二、戰(zhàn)略的構成要素有效的組織戰(zhàn)略包括五個基本要素：一是戰(zhàn)略遠景（指組織在社會進步和經濟發(fā)展中應擔當的角色和責任） 二是目標與目的（指具體的中短期的可量化的目標及其相應期限內的定性期望三是資源（包括有形資源和無形資源） 四是業(yè)務（指的是組織參與競爭的產業(yè)領域）五是組織（指的是組織結構與管理體制等要素，共同形成組織的行政關系，維持各業(yè)務單元之間的一致性，保證戰(zhàn)略方案的有效實施）三、戰(zhàn)略體系構成一個組織的戰(zhàn)略可劃分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，也稱為公司總體戰(zhàn)略，它主要解決兩方面的問題：一是確定企業(yè)的經營范圍。特征：。一、戰(zhàn)略的含義、實質、特征戰(zhàn)略是指組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內部條件和外部環(huán)境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。實踐中并不完全如此。4．組織職工素質差異影響目標管理方法的實施。3．目標成果的考核與獎懲難以完全一致。目標管理的思想基礎是職工具有全局觀念，長遠觀念。保持目標的科學性與嚴肅性要求經理人員的內在素質較高。目標管理的局限性（缺陷）：1．目標制定較為困難。，減少無效勞動。職工不只是聽從命令的被動的生產者，而是有相當自主權、在一定范圍內主要依靠自我控制進行工作的、勇于承擔責任的積極的生產者。目標的歸口管理要求組織結構權責明確，并根據責任劃定組織結構。這種有的放矢的管理一方面保證各層次管理人員權責明確，增加管理工作的規(guī)范性。七、目標管理的優(yōu)缺點評價目標管理優(yōu)點：。一般地，要把目標限制在五個以內。將長期目標分解為一定的短期目標有利于目標的監(jiān)督考核，也有利于保證組織長期穩(wěn)定發(fā)展。目標過高，會因無法完成任務而使職工喪失信心；目標太低，則失去了激發(fā)工作熱情的意義。通過評議，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，總結目標執(zhí)行過程中的成績與不足，完善下一個目標管理過程。必要時，也可以根據環(huán)境的變化對目標進行一定的修正。3．目標控制組織內任何個人或部門的目標完成出現(xiàn)問題，都將影響組織目標的實現(xiàn)。，是把組織的總目標分解成各部門的分目標、個人目標，使組織內所有員工都樂于接受組織的目標，明確自己在完成這一目標中應承擔的責任?，F(xiàn)代管理學提倡參與制目標設定法，組織員工參與組織目標的建立。產生應用：20世紀50年代，美國管理學家德魯克在《管理實踐》一書首先提出目標管理思想，最早卻在日本的一家玻璃廠里得到應用，1965年后才在美國迅速普及，現(xiàn)在這種管理制度已在全世界廣泛流行。它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和組織目標。比較而言，組織的長期目標應保持一定的穩(wěn)定性，短期目標要保持一定的靈活性。4．協(xié)調性原則各層次目標之間，同一層次目標之間要協(xié)調，保證分目標實現(xiàn)的同時，總體目標必然實現(xiàn)。實現(xiàn)這一宗旨的組織發(fā)展目標很多，組織必須保證其將有關大局的、決定經營成果的內容作為組織目標的主體。三、確定目標的原則1．現(xiàn)實性原則目標的確定要建立在對組織內外環(huán)境進行充分分析的基礎上，并通過一定的程序加以確定，既要保證目標的科學性又要保證其可行性。組織管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度，組織目標就成了一個有層次的體系和網絡。2．目標具有層次性組織目標要通過各部門和各環(huán)節(jié)的生產經營活動去實現(xiàn)。主要目標由組織性質決定，它是貢獻給顧客的目標；并行目標可分為個人目標、社會目標，是為組織的關系人服務的目標；次要目標是貢獻給組織本身的目標。二、目標的性質1．組織目標具有多重性組織尋求生存和發(fā)展，既要為資產所有者謀求利潤，又要向消費者提供滿意的產品和服務，并對社會承擔一定的責任，單一指標是無法勝任的，互相聯(lián)系、互相支持的目標群才能構成組織的總目標。現(xiàn)