【正文】 只有你自己才能把歲月描畫成一幅難以忘懷的人生畫卷。努力過后，才知道許多事情，堅持堅持，就過來了。在紛雜的塵世里，為自己留下一片純靜的心靈空間，不管是潮起潮落，也不管是陰晴圓缺，你都可以免去浮躁，義無反顧，勇往直前，輕松自如地走好人生路上的每一步3. 花一些時間，總會看清一些事。指標(biāo)有：存貨、應(yīng)收賬款、流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)等方面中的周轉(zhuǎn)率。銷售利潤率說明某種產(chǎn)品獲利的能力，而投資收益率則反映企業(yè)資產(chǎn)創(chuàng)造利潤的效率。2．控制主體：組建以組織戰(zhàn)略決策者為核心、部門管理者參與的戰(zhàn)略績效考評小組，由該小組組織實(shí)施考評工作。四、零基預(yù)算1．零基預(yù)算的基本思想：在每個預(yù)算年度的開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動視為從零開始，重新編制預(yù)算。第三步，將企業(yè)總預(yù)算中確定的任務(wù)層層分解，由各部門、基層單位以及個人制定本部門本崗位的預(yù)算，并上報高層管理部門。分類：依據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)可以劃分不同類別。（2）成本控制過程。內(nèi)容主要包括全員參與的質(zhì)量管理和全過程質(zhì)量管理兩個方面。二、作業(yè)控制系統(tǒng)對作業(yè)系統(tǒng)的控制主要圍繞質(zhì)量、成本和采購等問題展開。七、有效控制的要求一要具有全局觀念；二要同計劃和組織相適應(yīng)；三要確立客觀標(biāo)準(zhǔn)；四要切合管理者的個人情況；五要使控制系統(tǒng)與組織文化匹配第十三章 控制系統(tǒng)和方法（本科專業(yè)本章不作要求）根據(jù)控制對象的不同，可將組織控制體系分為人員控制系統(tǒng)、預(yù)算控制系統(tǒng)、作業(yè)控制系統(tǒng)和全面績效控制系統(tǒng)等。3．及時性原則：一方面要求能及時準(zhǔn)確地獲取控制所需要的信息，另一方面，糾偏措施的安排應(yīng)具有一定的預(yù)見性。2．衡量工作績效：它又可以分為兩個小步驟：一是評定或預(yù)測計劃的執(zhí)行情況；二是進(jìn)行實(shí)績與控制標(biāo)準(zhǔn)的比較，并判定偏差的程度大小。3．控制系統(tǒng)具有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性。3．反饋控制：指管理者通過分析工作結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)偏差并分析成因，然后擬定糾偏措施并予以實(shí)施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展，或防止今后再度發(fā)生。有效的現(xiàn)場控制需要具備如下必備條件：較高素質(zhì)的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)、層層控制，各司其職。2．控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段?？刂圃诠芾韺?shí)踐中具有不可替代性。需要管理者有的放矢地針對具體問題逐步改進(jìn)，從而將組織系統(tǒng)本身帶來的沖突誘因盡可能地減少。這時，群體成員就會心往一處想，勁往一處使，原來的沖突就會消弭于無形。當(dāng)組織內(nèi)部需要不同的部門精誠合作而部門之間又存在一些誤會時，管理者可以建立一個聯(lián)絡(luò)小組。沖突發(fā)生后，管理者召集沖突的雙方協(xié)商解決。（2）組織中的個體觀念不成熟：如自以為是、假設(shè)相似、利己動機(jī)等。五、組織沖突的含義主要是指組織中的某種抵觸和對立狀況。特點(diǎn)：雙向性。下行溝通是指上級將信息傳達(dá)給下級，是由上而下的溝通。分類：1．按照功能不同，溝通可以分為工具式溝通和情感式溝通（組織的潤滑劑）。又包含目標(biāo)管理與合理化建議二種方式4．工作豐富化，即使工作具有挑戰(zhàn)性且富有意義。激勵者應(yīng)很好地了解下屬的歸因傾向，以便正確地指導(dǎo)和訓(xùn)練職工的歸因傾向，調(diào)動和提高下屬的積極性。可以采用積極強(qiáng)化（如表揚(yáng)、贊賞、加薪、發(fā)獎、分配做有意義的工作等）、消極強(qiáng)化（如不挨上級批評）、懲罰、自然消退（即當(dāng)某種管理者不希望看到的行為發(fā)生后，管理者視而不見聽而不聞）四種強(qiáng)化類型來改變被刺激者的行為。它認(rèn)為激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平。當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到目標(biāo)的可能性時，其積極性才會高。成就需要激勵理論由麥克利蘭提出。雙因素理論赫茨伯格圍繞著馬斯洛的需要層次理論對需要進(jìn)行了研究，提出了雙因素理論。他認(rèn)為，人類的需要?dú)w為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五大類。2．有助于將職工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。它具有加強(qiáng)和激發(fā)動機(jī)，推動并引導(dǎo)行為朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。4．其他技巧。4．要有勇氣選拔名望和才學(xué)超過自己的人。2．用人所長。5．建立有效的反饋制度。3．提出各種可能的方案。當(dāng)不采取行動會讓情況變糟或者不采取行動會讓機(jī)會白白溜走時，就需要進(jìn)行決策。大體來說，領(lǐng)導(dǎo)干部有以下幾種類型：“思想”型干部、“實(shí)干”型干部、“智囊”型干部和“組織”型干部。老中青三代配置在一起，能夠優(yōu)勢互補(bǔ)，提高管理效能。領(lǐng)導(dǎo)效率的提高不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)個體素質(zhì)的提高，還取決于領(lǐng)導(dǎo)班子的合理組合和搭配。（2）情感能力，是指領(lǐng)導(dǎo)者處理人際關(guān)系的能力和克服自己情緒波動的能力。2．知識素質(zhì)。豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者；支持型領(lǐng)導(dǎo)者；參與型的領(lǐng)導(dǎo)者；成就型的領(lǐng)導(dǎo)者。3．目標(biāo)路徑理論這一理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的工作就是幫助下屬達(dá)到他們的工作目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保個人的目標(biāo)與集體的目標(biāo)相一致。赫塞和布蘭查德認(rèn)為，根據(jù)下屬的成熟水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格才會使領(lǐng)導(dǎo)取得成功。強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。3．管理方格理論（美國科學(xué)家布萊克和莫頓關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究成果）管理方格理論的出現(xiàn)，改變以往各種理論中“非此即彼”式的絕對化觀點(diǎn)，指出在對生產(chǎn)關(guān)心和對人關(guān)心的兩種領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以進(jìn)行不同程度的結(jié)合。員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者十分重視員工需求。定規(guī)維度是指領(lǐng)導(dǎo)者以任務(wù)為導(dǎo)向、引導(dǎo)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的程度。四、領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論就是通過對領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)與績效關(guān)系的研究，尋找最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（3）能力。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素，包括四個方面：（1）品德。職位權(quán)力包含三種：（1）法定權(quán)力，是組織內(nèi)部正式的管理職位所擁有的權(quán)力。特征：一是領(lǐng)導(dǎo)活動并不是領(lǐng)導(dǎo)者個人的孤立行為，而是一個包含領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)行為和客觀環(huán)境等多種因素在內(nèi)的活動過程；二是領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是妥善處理好各種人際關(guān)系，形成一股團(tuán)結(jié)一致實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的合力；三是領(lǐng)導(dǎo)的工作績效不是由領(lǐng)導(dǎo)者個人而是由被領(lǐng)導(dǎo)者的群體活動的面效如何表現(xiàn)出來的。同時，管理者還要具備良好的心理素質(zhì)。管理能力包括決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)活動能力等。讓管理人員熟悉所在部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)和基本流程，是進(jìn)行有效管理的前提之一。，是指考核和評估管理人員在一定時期內(nèi)擔(dān)任某個職務(wù)的過程中對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。7．相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識和水平。溝通的效果決定了管理者與員工相互理解的程度。管理過程中充滿了決策。正直是每個組織成員都應(yīng)具備的基本品質(zhì)，對管理人員更是如此。五、管理人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)（合格管理者的選聘要求）1．管理的欲望。內(nèi)部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為：引起同事之間的不團(tuán)結(jié)；可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力?？紤]預(yù)測和評估組織發(fā)展與業(yè)務(wù)擴(kuò)充的要求。三、確定管理人員需量的影響因素1．組織現(xiàn)有的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和崗位。二、人員配備的原則。缺點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)需要科技與外部環(huán)境的支持適用范圍：采用網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的組織需要相當(dāng)大的靈活性以對環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)，它適合于需要低廉勞動力的組織，比如玩具和服裝制造業(yè)等。七、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的含義、特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用范圍含義：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，建立與發(fā)展起來的一種新型的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的。缺點(diǎn)：（1）總部與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；（2）事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作；（3）由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。五、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的含義、特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用范圍含義：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。（3）這種組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾。這是一種按管理職能劃分部門，并由最高經(jīng)營者直接指揮的體制。四、直線職能制結(jié)構(gòu)的含義、特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用范圍含義：直線職能型組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代工業(yè)中常見的一種結(jié)構(gòu)形式，被稱為“U型組織”或“單一職能型結(jié)構(gòu)”、“單元結(jié)構(gòu)”。三、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，必須考慮到各種因素的影響，如戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、組織規(guī)模等，綜合考慮這些因素才能產(chǎn)生良好的組織績效。一是組織內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)；二是組織任務(wù)分配的協(xié)調(diào)。3．權(quán)責(zé)利對等原則。（2）力求以較少的人員、較少的層次、較少的時間達(dá)到較好的管理效果。正確認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)的含義，必須把握三方面的要素：1．組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報告關(guān)系；2．組織結(jié)構(gòu)明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式；3．組織結(jié)構(gòu)包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作的制度設(shè)計。因此，建立合理高效的組織結(jié)構(gòu)就成為管理工作的一項重要內(nèi)容。解決這類問題常用決策樹法（見P123上的一個例題）。根據(jù)所選方案結(jié)果的可靠性不同，一般分為確定型決策方法、風(fēng)險型決策方法和不確定型決策方法三類。2．頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法也叫思維共振法、暢談會法。1．德爾菲法德爾菲法是一種定性決策方法，一種改進(jìn)的專家意見法。，可以分為程序化決策和非程序化決策。由此可見決策職能的重要程度。3．決策要作分析評價。，也稱為目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是指將組織資源集中于狹小的細(xì)分市場上，尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。七、競爭戰(zhàn)略的含義、類型含義：競爭戰(zhàn)略就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，它主要解決的問題是在特定的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，組織如何參與市場競爭，以獲取超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。六、企業(yè)總體戰(zhàn)略的選擇方法最著名的就是波士頓BCG矩陣法，又稱市場增長率/市場份額矩陣法。主要有三種基本形式：：是指減少在某一經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的投資，并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領(lǐng)域中的戰(zhàn)略。關(guān)聯(lián)多元化，也稱為同心多元化戰(zhàn)略，是指進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。三種形式：1．密集型發(fā)展戰(zhàn)略：是指集中組織資源，以快于過去的增長速度來增加某種產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額或市場占有率。，繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟(jì)效益等目標(biāo)。五、總體戰(zhàn)略包括三大類型（一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的涵義和特征含義：指組織在戰(zhàn)略期內(nèi)期望達(dá)到的經(jīng)營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)水平上的戰(zhàn)略。，是在公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，針對企業(yè)各職能部門或?qū)ｍ椆ぷ魉贫ǖ闹\劃與方略，是公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的具體實(shí)施戰(zhàn)略。組織戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導(dǎo)致戰(zhàn)略方案帶有一定的風(fēng)險。戰(zhàn)略是在對未來環(huán)境變化趨勢和自身資源、能力進(jìn)行客觀分析的基礎(chǔ)上，通過一系列科學(xué)的決策而提出來的。戰(zhàn)略著眼點(diǎn)是組織的未來，是為了謀求長遠(yuǎn)發(fā)展和長遠(yuǎn)利益。實(shí)質(zhì)：謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的動態(tài)平衡。由于目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)是組織可以形成自覺、自愿、愉快的工作環(huán)境；職工樂于發(fā)揮潛力，承擔(dān)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)自我管理，體驗工作成就感，而且認(rèn)為工作中的成就感比金錢更重要。這種思想的形成需要組織長期對職工進(jìn)行教育。目標(biāo)管理的有效實(shí)施要以目標(biāo)的準(zhǔn)確設(shè)定為前提?！澳芰χ辽稀钡娜耸驴己伺c評價體系，使職工的努力能夠得到公正客觀的評價。目標(biāo)管理的自我控制原則要求結(jié)構(gòu)的設(shè)定以分權(quán)為基礎(chǔ)。另一方面通過職工的廣泛參與，保證了管理的科學(xué)性與有效性。目標(biāo)少而精有利于在行動中保證重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。大多數(shù)情況下，目標(biāo)設(shè)置可以與年度預(yù)算或主要項目的完成期限相一致。六、目標(biāo)設(shè)立過程中注意事項，保證經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。因此，管理者必須進(jìn)行目標(biāo)控制，隨時了解目標(biāo)實(shí)施情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并協(xié)助解決。常見的有自上而下的目標(biāo)制定法和自下而上的目標(biāo)制定法。五、目標(biāo)管理的實(shí)施過程目標(biāo)管理的實(shí)施一般分為目標(biāo)建立、目標(biāo)分解、目標(biāo)控制、目標(biāo)評定與考核四個階段。四、目標(biāo)管理的含義與產(chǎn)生應(yīng)用含義：目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)。3．定量化原則目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)由上至下的逐級量化，使其具有可測度性。3．目標(biāo)具有變動性組織目標(biāo)的內(nèi)容和重點(diǎn)是隨著外界環(huán)境、組織經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。在目標(biāo)內(nèi)容方面，德魯克認(rèn)為，市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、物資和財務(wù)資源、可盈利性、經(jīng)理人員的業(yè)績和培養(yǎng)、工人的工作和態(tài)度、社會責(zé)任心等八個領(lǐng)域必須訂出績效和成果的目標(biāo)。組織目標(biāo)不應(yīng)是單純地追求組織的發(fā)展，還要將社會責(zé)任、尊重人等都作為其目標(biāo)的組成部分。一、目標(biāo)的含義目標(biāo)是期望的成果。規(guī)劃是指為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)、策略、政策等而制定的綜合性計劃。 目標(biāo)是組織在一定時期內(nèi)要達(dá)到的具體成果。專項計劃是指為完成某一特定任務(wù)而擬定的計劃。短期計劃通常是指一年以內(nèi)的計劃，是根據(jù)中長期計劃和當(dāng)前實(shí)際情況，對計劃年度的各項活動作出的具體安排。戰(zhàn)略計劃應(yīng)用于整個組織，為整個組織設(shè)立長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方針、步驟、措施。計劃必須具有靈活性，也就是說，當(dāng)出現(xiàn)預(yù)想不到的情況時，有能力改變原來確定的方向且不必花費(fèi)太大的代價。也就是說，無論是高層還是中層、基層管理人員，都需要做計劃工作。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。 企業(yè)流程再造的目的是提高企業(yè)競爭力，從業(yè)務(wù)流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提供給客戶。1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的圣吉教授出版了他的享譽(yù)世界之作：《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，引起世界管理學(xué)界的轟動。如何建設(shè)？也可從此企業(yè)文化上述三方面考慮。該學(xué)派認(rèn)為，由于組織內(nèi)部各個部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響