【正文】 系列。要實現(xiàn)這一目標，寶馬公司欲采取兩種手段，一是區(qū)別舊與新，使寶馬從其他品牌中脫穎而出；二是明確哪些期望寶馬成為自己成功和地位象征的車主有哪些需求，并去滿足它。公司的所有促銷活動都以這個定位為主題，并在上述三者中選取至少一項作為支持。寶馬要傳遞給顧客創(chuàng)新、動力、美感的品牌魅力。 寶馬公司試圖吸引新一代尋求經(jīng)濟和社會地位成功的亞洲商人。世界汽車巨頭都虎視著亞洲，尤其是東亞這塊世界汽車業(yè)最后爭奪的市場。汽車行業(yè)需要新的經(jīng)濟增長點。 汽車工業(yè)自形成以來，一直穩(wěn)定發(fā)展，現(xiàn)已成為全球最重要、規(guī)模最大的工業(yè)部門之一。公司汽車年產(chǎn)量100萬輛，并且生產(chǎn)飛機引擎和摩托車。？案例11 寶馬汽車公司的營銷組合 寶馬汽車公司位于德國南部的巴伐利亞州。此外還要加強有機食品的市場規(guī)范管理。通過有機食品基地建設(shè)，保護和改善農(nóng)村生態(tài)環(huán)境，還可提高我國食品的國際競爭力，實現(xiàn)農(nóng)民增收致富的目的。 　　為了加快我國有機食品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展步伐，有關(guān)專家提出，目前首先應(yīng)加強對有機食品基地建設(shè)工作的指導(dǎo)，選擇地方政府重視、群眾有積極性的地區(qū)，積極推動有機食品基地的建設(shè)。據(jù)了解，目前在北京、上海、廣州和南京等國內(nèi)市場已經(jīng)有了有機食品銷售專柜，而且消費量呈上升趨勢?！　∥覈鴮τ袡C食品的開發(fā)始于八十年代后期，到目前為止，大多數(shù)栽培作物都已有了有機食品，已經(jīng)過認證機構(gòu)認證的產(chǎn)品主要有谷物、豆類、蔬菜、飲品、中草藥等類別的近100個品種。因此，生產(chǎn)有機食品需要建立全新的生產(chǎn)體系和監(jiān)控體系，以生態(tài)的、無污染的生產(chǎn)方式，來完成病蟲害防治、地力保持、種子培育、產(chǎn)品加工和儲存等生產(chǎn)過程。二是要有生產(chǎn)轉(zhuǎn)型期，從種植其他產(chǎn)品到生產(chǎn)有機食品需要二至三年的轉(zhuǎn)換期，以保證土壤中農(nóng)藥、化肥、激素等物質(zhì)衰減至符合標準。人們青睞有機食品除了其無污染、高品質(zhì)、口味好，對健康有利之外，還有一個重要原因，就是消費有機食品是對環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展作貢獻。？案例10 有機食品的發(fā)展前景有機食品（Organic Food）是國際通稱，這里所說的“有機”并不是化學(xué)上的概念，而是指采取一種有機的耕作和加工方式，按照這種方式生產(chǎn)和加工、產(chǎn)品符合國際或國家有機食品要求和標準，并通過了國家認可的認證機構(gòu)認證的農(nóng)副產(chǎn)品及其加工品，稱為有機食品，其包括糧食、蔬菜、水果、奶制品、禽畜產(chǎn)品、蜂蜜、水產(chǎn)品、調(diào)料等等。其形式不外乎有獎問答、喝啤酒比賽、歌舞表演等，目的只有一個：拉近與消費者之間的距離，增加企業(yè)、產(chǎn)品的親和力，從而達到培育忠誠消費群體，提高指名購買率的效果。小獎不斷的出現(xiàn)和大獎的兌現(xiàn)，有效地阻擊了三孔（燕京）聲勢浩大的有獎銷售活動。據(jù)粗略統(tǒng)計，以一捆十瓶為單位，中獎率高達80%，平均在60%以上。具體做法是：將大獎分解成小獎，小到有一角、三角、五角、一元，大大提高中獎率。有獎銷售當(dāng)老二有獎銷售方面，由于雙方競爭不斷升級，所以青啤（彭城）對其策劃并實施如下：緊跟三孔步伐，不超越，不落后，甘做這方面的老二。鐵人賽舉辦期間，徐州城云集了國內(nèi)眾多的媒體記者，彭城啤酒的品牌形象也隨之在全國傳播開來。市政府要將此賽事作為徐州對外宣傳形象的政治性、長久性的一項賽事舉辦。通過公關(guān)運作，彭城啤酒被指定為市政府對外接待指定用酒。從而使三孔主攻外圍，重金搶奪市區(qū)，坐享市場空白的策略落空（并未考證）。彭城啤酒主打市環(huán)路以內(nèi)及附近鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場；沛縣金波、薛城南極洲主打徐州外圍市場，在某些時候貼彭城啤酒標。自我壯大，協(xié)同作戰(zhàn)，增加市場供應(yīng)量“十萬噸”的生產(chǎn)線改造，增加了對城區(qū)啤酒的供應(yīng)，有效地將市場空白降到最低點。可能是由于三孔被燕京并購的原因，使三孔內(nèi)部的管理出現(xiàn)了某些不穩(wěn)定因素，營銷鏈開始松動，大量原三孔經(jīng)銷商被彭城（青島）趁虛而入，使彭城啤酒在短時間內(nèi)完成市區(qū)營銷網(wǎng)絡(luò)的建立。主要為徐州主要夜市攤點招牌燈箱。主要表現(xiàn)在兩點：主要方式是與酒店簽訂單一銷售協(xié)議，即只銷售本公司供應(yīng)啤酒，條件是贈送門頭燈箱和最優(yōu)厚供貨條件。從而成為徐州標志性啤酒。推中檔：8月底至9月初，彭城啤酒公司推出中高檔系列啤酒“金色旋風(fēng)”、“金色年華”。久違了，徐州自己生產(chǎn)的鮮?。≡霎a(chǎn)量：7月，彭城啤酒公司完成“十萬噸生產(chǎn)能力”的車間改造和擴建項目并順利投產(chǎn)。出鮮啤、增產(chǎn)量、推中檔出鮮?。喝ツ?月初，彭城啤酒公司隆重推出不銹鋼制桶裝鮮啤。4營銷實戰(zhàn)通過對徐州市場的調(diào)查分析認為：雖然無名啤酒和三孔啤酒同屬燕京陣營，但是由于種種原因，在現(xiàn)階段，無名啤酒不會對青島啤酒系列的產(chǎn)品特別是彭城啤酒構(gòu)成實質(zhì)性的威脅，故沒有對其進行重點防御。建議可以舉行一次淮海經(jīng)濟區(qū)二十個地級市大型文藝演出。措施草擬：在各地成立社會公益基金會，用于公益事業(yè)，詳細方案見《彭城啤酒2001年市場營銷策劃案》；由青島啤酒集團或青島啤酒事業(yè)總部出面召開新聞發(fā)布會，宣布青島啤酒全面支持北京申奧。銷售貼有“青島啤酒某某市場專供”酒標的啤酒，這樣可以拉近彼此之間的距離，而酒可以由淮海事業(yè)總部下屬廠家生產(chǎn)，可由臨近兄弟廠家生產(chǎn)。方案3：瓦解和滲透對方市場以南極洲為例，除薛城之外，南極洲在曲阜銷量較好，這樣為牽制對手在徐州及其他地區(qū)的力量，建議增加在曲阜的廣告力度和終端促銷。新增生啤生產(chǎn)線，即使只有5000噸的年產(chǎn)規(guī)模，只要2001年在市場上能見到彭城生啤酒，就會起到牽制三孔獨領(lǐng)生啤酒市場的勢頭。3作戰(zhàn)方案去年春節(jié)過后三孔的營銷力度頻頻加大，從廣告中就可以看出：喝三孔，東南亞三國游！喝三孔，中百萬大獎！新聞也是鋪天蓋地。隨著銷售旺季的到來，即使兩廠開足馬力，晝夜生產(chǎn)也不能滿足市場的需求，這樣就會留下一個高達10萬噸的市場空缺，給競爭對手很大的市場機會。10萬噸的生產(chǎn)規(guī)模設(shè)計尚在實施中，還沒有投產(chǎn)。所以，徐州市場是整個淮海戰(zhàn)役成敗的關(guān)鍵。從對手三孔（燕京）啤酒的情況看，2000年三孔啤酒在徐州的銷量總和達9萬噸之多，占企業(yè)生產(chǎn)總量的50%。2戰(zhàn)區(qū)分析徐州市是淮海經(jīng)濟區(qū)的中心城市，啤酒年消費量在20萬噸以上，城區(qū)的年消費量在8萬噸左右。二者總產(chǎn)量高，都把徐州作為重點市場，在徐州市場占有相當(dāng)大的市場份額。，且經(jīng)營狀況都不算太差。燕京啤酒 燕京是啤酒市場的黑馬，股市表現(xiàn)優(yōu)良。劣勢分析：，所有只能及一個三孔的產(chǎn)量，市場覆蓋率不夠，容易造成市場份額丟失；、底子薄。優(yōu)勢分析：，在世界上享有盛譽，離總部青島近，可以作為堅固的大后方。青啤、燕啤“山東淮海戰(zhàn)役”實戰(zhàn)案例。2001年燕京收購三孔啤酒，給青島啤酒統(tǒng)一魯啤的夢想設(shè)置了極大障礙。案例9 青啤、燕啤“山東淮海戰(zhàn)役”實戰(zhàn)青島啤酒集團2000年進軍北京，收購了北京五星雙合盛啤酒和北京三環(huán)啤酒。 由于市場選擇恰當(dāng)，市場營銷戰(zhàn)略較好適應(yīng)了目標顧客，雖然經(jīng)營的是低檔產(chǎn)品，該企業(yè)仍然獲得了很大成功。以“低價”、“滿意的質(zhì)量”為號召，以適應(yīng)目標顧客的需求特點。保持單一低廉價格，不提供任何特價優(yōu)惠，也不跟隨其他廠家調(diào)整價格。目標市場范圍內(nèi)一旦出現(xiàn)新的商店，立即招徠經(jīng)銷本廠產(chǎn)品。(2)分銷。經(jīng)營少數(shù)不同顏色、大小不同包裝的油漆。一個是家庭主婦群體，特點是不懂室內(nèi)裝飾需要什么油漆，但是要求質(zhì)量好，希望油漆商提供設(shè)計，油漆效果美觀；一個是油漆工助手群體，顧客需要購買質(zhì)量較好的油漆，替住戶進行室內(nèi)裝飾，他們過去一向從老式金屬器具店或木材廠購買油漆；一個是老油漆技工群體，他們的特點是一向不買調(diào)好的油漆，只買顏料和油料自己調(diào)配；最后是對價格敏感的青年夫婦群體，收入低，租公寓居住，按照英國的習(xí)慣，公寓住戶在一定時間內(nèi)必須油漆住房，以保護房屋，因此，他們購買油漆不求質(zhì)量，只要比白粉刷漿稍好就行，但要價格便宜。“米沙”小玩具熊銷售的被動局面？案例8 小油漆廠如何選擇目標市場英國有一家小油漆廠，訪問了許多潛在消費者，調(diào)查他們的需要，并對市場作了以下細分：本地市場的60%，是一個較大的普及市場，對各種油漆產(chǎn)品都有潛在需求，但是本廠無力參與競爭。驟然間，“米沙”變成了被人深惡痛絕的象征，布盧姆的贏利計劃成了泡影。開始，“米沙”的銷路良好，布盧姆預(yù)計這項業(yè)務(wù)的營業(yè)收入可達5000萬到1億美元。此后的兩年里，布盧姆先生和他的伊美治體育用品公司致力于“米沙”的推銷工作，并把“米沙”商標的使用權(quán)出讓給58家公司。(湯定娜等：《中國企業(yè)營銷案例》，高等教育出版社2001年版)思考題：？？案例7 “米沙”小玩具熊的滯銷1977年，洛杉磯的斯坦福4．產(chǎn)品多樣化 果汁、茶飲等非碳酸類飲料對可樂產(chǎn)品顯示了強大的替代作用。其他國內(nèi)廠商如汾煌可樂也正謀求更大的市場份額。同時，可口可樂北京公司的新廠在技術(shù)開發(fā)區(qū)落成，這使得北京可口可樂廠的生產(chǎn)能力從2 334萬標準箱增加到6 170萬標準箱，一下子擴產(chǎn)兩倍以上。一部分高級管理人員認為，任何一種產(chǎn)品都不可能僅憑一腔愛國之情維系生存。這將使非常可樂的產(chǎn)量達到100萬噸，和百事可樂不相上下，接近可口可樂的一半。這決定非?？蓸吩谀壳暗氖袌錾希荒艹洚?dāng)配角。非常可樂的年生產(chǎn)能力達到100多萬噸。”(四)娃哈哈的戰(zhàn)略安排 在可樂市場上已初步站穩(wěn)腳跟的非?？蓸啡绾卧谌找婕ち业母偁幹袑で笸黄?，已經(jīng)成為非?？蓸纺酥琳麄€娃哈哈集團的戰(zhàn)略重點?！叭绻每煽诳蓸废到y(tǒng)強大的實力與聯(lián)合機制，完全可以投入一筆資金，展開價格戰(zhàn)而置競爭者于死地。對于非?？蓸返难杆籴绕?，一直在可樂市場穩(wěn)坐頭把交椅的可口可樂反應(yīng)相對比較平淡。1999年更是打破了兩家洋可樂壟斷市場的局面。據(jù)消息，非?？蓸废盗性掠唵谓痤~已達2億元，而其實際月產(chǎn)值僅5 000萬元，產(chǎn)品處于供不應(yīng)求狀態(tài)。 首戰(zhàn)告捷，整個夏季產(chǎn)品供不應(yīng)求。緊接著娃哈哈又推出“集五張非?？蓸窐撕炈投Y品”、及“喝非常系列，得非常大獎”等大規(guī)模促銷活動，并在各級電視媒體大張旗鼓地加以宣傳。上至中央電視臺黃金時段，下至地區(qū)縣級電視臺，全國數(shù)百家電視廣告同時播出。并且成功避開了可口可樂城市中的直營銷售體系。 2．價格 娃哈哈非?？蓸废盗幸缘陀诳煽诳蓸?0％的單價推出(——／瓶，——／瓶)，具有較大優(yōu)勢。(三)非?？蓸返臓I銷策略 1．產(chǎn)品 非?？蓸吩诳谖渡线M行了改進，其甜度低、口感清爽，香味與可口可樂可樂有所不同。 面對壓力，娃哈哈經(jīng)過縝密調(diào)研，反復(fù)論證，最終做出了進軍可樂市場的決定。1998年，可口可樂公司的廣告費用為18億美元。 (4)資金實力對比。這一點校辦廠出身的娃哈哈公司難與爭鋒?！翱煽诳蓸贰迸c“寶潔”公司一并成為中國白領(lǐng)的“黃埔軍校”。只有十年經(jīng)驗的娃哈哈相對于百年可口可樂及百事可樂來說顯得年輕了些，管理制度和體系不夠成熟。百年可口可樂在消費者心中的心理優(yōu)勢是非常可樂的最大對手。一些喝著可口可樂長大的青少年選擇可口可樂，并非因為它是最好喝的飲料，只是一種習(xí)慣。同時，娃哈哈的管理費用、人力成本又低于洋可樂，因此，非常可樂能夠以相對較低的價格出售。飲料業(yè)屬于典型的“設(shè)備生產(chǎn)型”產(chǎn)業(yè)，一流的設(shè)備意味著一流的生產(chǎn)效率、較低的生產(chǎn)成本。非常可樂正可利用純凈水、果奶的銷售渠道，實現(xiàn)銷售網(wǎng)絡(luò)資源的共享。 (2)市場網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。(二)娃哈哈的優(yōu)、劣勢分析 1．優(yōu)勢 (1)民族品牌優(yōu)勢。 6．在中國可樂市場，缺乏國有品牌。 5．行業(yè)利潤率相對穩(wěn)定，且較其他行業(yè)高。中國內(nèi)陸已被可口可樂總公司列為全球業(yè)務(wù)發(fā)展最快的市場和發(fā)展前景最好的市場之一，其銷量已位居亞洲第二、全球第六。如果非常可樂此時闖入風(fēng)險大、代價大。 2．可口可樂公司麾下的可口可樂、雪碧、芬達、醒目等品牌，以及百事可樂集團下屬的百事可樂、七喜、激浪、美年達等品牌占據(jù)了絕大多數(shù)市場份額。1998年中國飲料工業(yè)的業(yè)績非常喜人，飲料總產(chǎn)量在1997年已提前3年實現(xiàn)1 000萬噸目標的基礎(chǔ)上，又以18．8％的增速跨上了1 200萬噸的臺階。這種放棄擁有3億兒童的超級市場去換取另一個未知市場的意義何在?事實上，以“喝了娃哈哈，吃飯就是香”為號召的兒童營養(yǎng)液為起點，娃哈哈通過果奶、八寶粥系列產(chǎn)品已在兒童市場上建立了良好形象，娃哈哈為何不充分利用形象優(yōu)勢專注兒童市場的發(fā)展，把這個蛋糕做得更大、更精?對于是否進入可樂市場，娃哈哈人做了十分詳盡的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析和企業(yè)的優(yōu)、劣勢分析。思考題：？？案例6 非?？蓸啡绾巫鳛? 1998年5月，娃哈哈集團推出非?？蓸?，原本平靜的中國可樂市場掀起了波瀾。愛爾琴鐘表公司竟沒有注意到市場形勢的變化，依然迷戀于生產(chǎn)精美的傳統(tǒng)樣式手表，仍舊借助傳統(tǒng)渠道銷售，認為自己的產(chǎn)品質(zhì)量好，顧客必然會找上門。但此后其銷售額和市場占有率開始下降。該公司在市場營銷管理中強調(diào)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并通過由著名珠寶商店、大百貨公司等構(gòu)成的市場營銷網(wǎng)絡(luò)分銷產(chǎn)品。思考題：，請設(shè)想有什么辦法可以使固執(zhí)的老福特改變主意？。而福特公司在老福特的錯誤觀念引導(dǎo)下，一直只生產(chǎn)一種型號的汽車，甚至只生產(chǎn)一種顏色——黑色的汽車，終于導(dǎo)致了它在當(dāng)時激烈的市場競爭中敗下陣來?！倍ㄓ闷嚬镜目谔杽t是：“為不同經(jīng)濟能力的人和不同用途提供汽車。隨著城市居民第一次超過農(nóng)村居民，美國人發(fā)出了要求體現(xiàn)個性的呼聲，而這在渴望自由呼吸的城市大街上擁擠的人群中曾受到長期的壓抑。 降低汽車價格是有限度的，這種限度卻很少適用于西爾斯、彭尼、洛克菲勒和卡內(nèi)基出售的低價商品。然而，對于T型車而言，福特收到了最糟的宣傳效果——不滿意的顧客。福特不僅僅是補鍋匠，他是處于農(nóng)村和城市之間的美國人的代表性人物。他把組織系統(tǒng)表比作一棵樹，認為“結(jié)滿累累的果實，每個果子上寫了一個人或一個機構(gòu)的名字，每個人都有頭銜和一些職責(zé)，他們都嚴格受到果實大小的限制……”一個下級職員要把信息傳遞給董事會主席或總裁大約需要六個星期，而到那個時候，他要報告的事很可能已成為歷史。 1927年以后，通用汽車公司的實力表現(xiàn)在每年大張旗鼓地介紹新式汽車，研究及試制行駛性能更好的封閉汽車，以及精明老練地處理二手車的業(yè)務(wù)。但是關(guān)閉以后整整有一年時間生產(chǎn)沒有全面展開。” 他這樣做的直接后果是他的大多數(shù)助手紛紛離去以及銷售量的大幅度下降。但是福特拒絕了，他爭辯道：“我們希望造出某種永遠能用下去的機器，我們希望買了我們一件產(chǎn)品的