【正文】 用汽車公司。T型車市場的需求量比任何公司的汽車市場需求量都大。而且直到第一次世界大戰(zhàn)臨結(jié)束，T型車的銷售量逐年增加，而價格則逐年下降?！彼伎碱}：？?！惫居峙沙隽艘幻麡I(yè)務(wù)員，第二個人在非洲呆了一個早期，發(fā)回一封電報：“這里的人不穿鞋，鞋的市場很大，我準備把本公司生產(chǎn)的鞋賣給他們。嬌娃尿布終于成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產(chǎn)品之一。 公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個后來被定名為“嬌娃”(Pampers)的產(chǎn)品。1959年3月，寶潔公司重新設(shè)計了它的一次性尿布，并在實驗室生產(chǎn)了37000個樣子，拿到紐約州去做現(xiàn)場試驗。美國和世界許多國家正處于戰(zhàn)后嬰兒出生高峰期。事實上，當時美國市場上已經(jīng)有好幾種牌子了。米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切感受到一籃籃臟尿布給家庭主婦帶來的煩惱。但整個張裕仍然保持了很好的發(fā)展勢頭，比1998年上升了36％。 從1998年起，張裕通過一個聲勢巨大的全國性活動，為其找到了很多新生性消費者：這就是它近兩年在全國各地舉行的“中國葡萄酒文化展”。 對偶爾性消費者而言，張裕則側(cè)重于訴展葡萄酒本身的時尚色彩，通過對大眾傳媒的控制性傳播，傳達各種葡萄酒的時尚資訊，營造出一種氛圍，即把葡萄酒作為一種身份的象征進行推廣，使其成為時尚潮流中一部分。張裕溝通的主要對象就是這些人，即將經(jīng)常性消費者鞏固下來，讓偶爾性消費者逐漸轉(zhuǎn)向經(jīng)常性消費者，同時開拓新的大量新生性消費者。假如每個中國人每年消費兩瓶葡萄酒（），那么就需要195萬噸葡萄酒，市場規(guī)模即可達到780億元。但因為我國葡萄酒的主要消費區(qū)域在沿海地區(qū)，故而可以推測：1999年的葡萄酒市場增長速度將放慢，張裕公司必須相應(yīng)調(diào)整營銷的策略，加大市場培育和開發(fā)的力度。三、培育市場張裕用心良苦1998年底，張裕營銷公司的市場調(diào)研部，在分析全國各地反饋回來的市場信息時發(fā)現(xiàn)沿海地區(qū)和中西部城市的葡萄酒的終端消費者結(jié)構(gòu)存在較大差異。據(jù)統(tǒng)計，1996年國內(nèi)干紅酒的消費近4萬噸中，國產(chǎn)干紅超過2萬多噸，而洋品牌酒只有約1萬噸。據(jù)統(tǒng)計，實力雄厚的3個企業(yè)的市場占有率分別為：%、%、％。同時，葡萄酒還有助于消化，并含有豐富的維生素BBBB12和多種礦物質(zhì)，可以使人容顏豐潤。這兩個轉(zhuǎn)變使企業(yè)的經(jīng)營不再是單純的生產(chǎn)和推銷問題，而是以市場為導向的調(diào)研、決策、實施、監(jiān)控的有機結(jié)合，在滿足消費者利益的同時為企業(yè)創(chuàng)造最佳效益。然而，名牌不等于市場，金字招牌對于張裕來說是一個極大的優(yōu)勢，但是，這個優(yōu)勢卻不足以使張裕在市場上所向披靡。經(jīng)過十幾年的努力，張裕終于釀出了高品質(zhì)的產(chǎn)品。她是中國第一個工業(yè)化生產(chǎn)葡萄酒的廠家，也是目前中國乃至亞洲最大的葡萄酒生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)。北京大學出版發(fā)行《市場營銷學60例》案例精選(20萬字)目錄案例1 張裕用心良苦做市場 案例2 寶潔公司和一次性尿布 案例3 三個業(yè)務(wù)員尋找市場 案例4 福特的經(jīng)營觀念 案例5 愛爾琴鐘表公司的經(jīng)營觀念 案例6 非常可樂如何作為 案例7 “米沙”小玩具熊的滯銷 案例8 小油漆廠如何選擇目標市場 案例9 青啤、燕啤“山東淮海戰(zhàn)役”實戰(zhàn) 案例10 有機食品的發(fā)展前景 案例11 寶馬汽車公司的營銷組合 案例12 “金利來，男人的世界” 案例13 娃哈哈的品牌延伸 案例14 美國的政府采購管理 案例15 柯達與富士在中國市場上的競爭 案例16 小靈通沖擊中國電信業(yè) 案例17 樂凱挑戰(zhàn)國外品牌 案例18 滬上老年用品市場細分 案例19 萬客隆的定位策略 案例20 米勒公司是市場定位 案例21 麥德龍的現(xiàn)購自運配銷制 案例22 羅布麻產(chǎn)品的開發(fā) 案例23 百威啤酒的產(chǎn)品包裝創(chuàng)新 案例24 安利公司的營銷策略 案例25 吉列按刮臉次數(shù)賣剃須刀 案例26 “價格殺手” ——國美的真面目 案例27 哈爾濱“中央大街”藥店大戰(zhàn)案例 案例28 戴爾直銷 案例29 九陽公司是如何選擇經(jīng)銷薄的 案例30 LG電子公司的渠道策略 案例31 西安楊森的銷售渠道 案例32 樂華渠道變革：冒進還是過渡 案例33 百事可樂：拋掉明星主要產(chǎn)品有白蘭地、葡萄酒、香檳酒、保健酒、中成藥酒和糧食白酒六大系列數(shù)十個品種，年生產(chǎn)能力8萬余噸，產(chǎn)品暢銷全國并遠銷世界20多個國家和地區(qū)。1915年，在世界產(chǎn)品盛會——巴拿馬太平洋萬國博覽會上，張裕的白蘭地、紅葡萄、雷司令、瓊瑤漿(味美思)一舉榮獲四枚金質(zhì)獎?wù)潞妥顑?yōu)等獎狀，中國葡萄酒從此為世界所公認。在改向市場經(jīng)濟的頭兩年中，由于市場觀念差，企業(yè)缺乏適應(yīng)市場競爭的能力，盲目生產(chǎn)，等客上門，受到了市場的懲罰：1989年，%，%，6條生9線停了4條，1/4的職工沒有活干，近一半的酒積壓在倉庫里，累計虧損400多萬元，生存和發(fā)展都面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。在正確營銷觀念的指導下1991998連續(xù)兩年產(chǎn)銷量、銷售收入和市場占有率均高居同行業(yè)榜首；在1998年度全國產(chǎn)品市場競爭力調(diào)查中，榮獲消費者心目中的理想品牌、實際購買品牌和1999年購物首選品牌三項第一。近幾年來，隨著國人飲食健康觀念的增強，葡萄酒也因其本身所具有的多種保健功能倍受青睞起來，其消費驟然升溫，成為酒類市場的新寵。消費者對3個品牌的熟悉程度分別為張裕73％、長城35％、王朝30%；消費者最常喝的葡萄酒品牌張裕占43％、長城占19％、王朝占15％。自1998年起，張裕、長城、王朝三家就占據(jù)了60％左右的市場份額，而野力、龍徽等十幾種品牌則成長第二梯隊，占據(jù)了剩下的絕大多數(shù)市場份額。沿海地區(qū)葡萄酒個人消費比例很高，市場銷量比較穩(wěn)定；內(nèi)地城市主要為公款消費(占70％以上)，市場銷量起伏也較大。 張裕很清楚：與啤酒、白酒比，葡萄酒的市場規(guī)模實在太小，整個產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模充其量不到100億元。這表明中國葡萄酒市場還存在著巨大的發(fā)展空間，關(guān)鍵在于市場的培育和開拓。針對不同的消費層次，它們采用了不同的溝通方式。如在報紙上開辟醒目的葡萄酒消費專欄，在電視臺黃金時間插播葡萄酒的各類專題，舉辦各種葡萄酒知識講座等。百年張裕有著深厚的文化底蘊，中西合璧的張裕在市場開拓中越來越強調(diào)一種文化認同，即強調(diào)自己的東方個性。在2000年張裕的營銷策略中，最核心的部分仍然是：培育市場，培養(yǎng)消費者，且一如既往“用心良苦”。洗尿布的責任給了他靈感。但市場調(diào)研顯示：多年來這種尿布只占美國市場的1%。將嬰兒數(shù)量乘以每日平均需換尿布次數(shù)，可以得出一個大得驚人的潛在銷量。這一次，有三分之二的試用者認為該產(chǎn)品勝過布尿布。發(fā)現(xiàn)皮奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡10美分一片尿布的價格。思考題： ?? 案例3 三個業(yè)務(wù)員尋找市場 美國一個制鞋公司要尋找國外市場，公司派了一個業(yè)務(wù)員去非洲一個島國，讓他了解一下能否將本公司的鞋銷給他們?！惫究偛玫玫絻煞N不同的結(jié)果后，為了解到更真實的情況，于是又派去了第三個人，該人到非洲后呆了三個星期，發(fā)回一封電報：“這里的人不穿鞋，原因是他們腳上長有腳疾，他們也想穿鞋，過去不需要我們公司生產(chǎn)的鞋，因為我們的鞋太窄。 案例4 福特的經(jīng)營觀念 美國汽車大王福特，在生產(chǎn)他那聞名世界的T型汽車時，步人了自我意識的陳舊觀念泥潭，從而使福特汽車公司在20世紀20年代初期處于無所適從的十字路口。對于這種汽車的贊揚聲來自四面八方，甚至美國稅務(wù)上稅委員會也在1928年回顧說，T型車“是一種很好的經(jīng)濟實惠的汽車?！比欢?，對于在發(fā)生變化的汽車工業(yè)中的競爭條件，以及逐漸增長的城市居民的多樣化消費需求心理，福特的適應(yīng)能力則要差一點了。通用公司希望繼續(xù)擴大它的市場占有額，它增加了產(chǎn)品系列，利用獨立部門銷售，以適應(yīng)不同的市場；雪佛萊是低價車，接著是別克、奧爾茲和龐蒂別克，最后則是最為昂貴和豪華的卡迪拉克。 通用公司擴展市場的策略集中于美國人買車的賒購方法以及更重要的生活習慣——每一兩年改變一下汽車的式樣。但是福特拒絕了，他爭辯道：“我們希望造出某種永遠能用下去的機器，我們希望買了我們一件產(chǎn)品的人永遠不需要再買另一件。但是關(guān)閉以后整整有一年時間生產(chǎn)沒有全面展開。他把組織系統(tǒng)表比作一棵樹，認為“結(jié)滿累累的果實，每個果子上寫了一個人或一個機構(gòu)的名字，每個人都有頭銜和一些職責，他們都嚴格受到果實大小的限制……”一個下級職員要把信息傳遞給董事會主席或總裁大約需要六個星期，而到那個時候，他要報告的事很可能已成為歷史。然而，對于T型車而言，福特收到了最糟的宣傳效果——不滿意的顧客。隨著城市居民第一次超過農(nóng)村居民，美國人發(fā)出了要求體現(xiàn)個性的呼聲，而這在渴望自由呼吸的城市大街上擁擠的人群中曾受到長期的壓抑。而福特公司在老福特的錯誤觀念引導下，一直只生產(chǎn)一種型號的汽車，甚至只生產(chǎn)一種顏色——黑色的汽車，終于導致了它在當時激烈的市場競爭中敗下陣來。該公司在市場營銷管理中強調(diào)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并通過由著名珠寶商店、大百貨公司等構(gòu)成的市場營銷網(wǎng)絡(luò)分銷產(chǎn)品。愛爾琴鐘表公司竟沒有注意到市場形勢的變化，依然迷戀于生產(chǎn)精美的傳統(tǒng)樣式手表，仍舊借助傳統(tǒng)渠道銷售，認為自己的產(chǎn)品質(zhì)量好，顧客必然會找上門。這種放棄擁有3億兒童的超級市場去換取另一個未知市場的意義何在?事實上，以“喝了娃哈哈，吃飯就是香”為號召的兒童營養(yǎng)液為起點，娃哈哈通過果奶、八寶粥系列產(chǎn)品已在兒童市場上建立了良好形象，娃哈哈為何不充分利用形象優(yōu)勢專注兒童市場的發(fā)展，把這個蛋糕做得更大、更精?對于是否進入可樂市場，娃哈哈人做了十分詳盡的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析和企業(yè)的優(yōu)、劣勢分析。 2．可口可樂公司麾下的可口可樂、雪碧、芬達、醒目等品牌，以及百事可樂集團下屬的百事可樂、七喜、激浪、美年達等品牌占據(jù)了絕大多數(shù)市場份額。中國內(nèi)陸已被可口可樂總公司列為全球業(yè)務(wù)發(fā)展最快的市場和發(fā)展前景最好的市場之一，其銷量已位居亞洲第二、全球第六。 6．在中國可樂市場，缺乏國有品牌。 (2)市場網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。飲料業(yè)屬于典型的“設(shè)備生產(chǎn)型”產(chǎn)業(yè)，一流的設(shè)備意味著一流的生產(chǎn)效率、較低的生產(chǎn)成本。一些喝著可口可樂長大的青少年選擇可口可樂，并非因為它是最好喝的飲料，只是一種習慣。只有十年經(jīng)驗的娃哈哈相對于百年可口可樂及百事可樂來說顯得年輕了些，管理制度和體系不夠成熟。這一點校辦廠出身的娃哈哈公司難與爭鋒。1998年，可口可樂公司的廣告費用為18億美元。(三)非?？蓸返臓I銷策略 1．產(chǎn)品 非常可樂在口味上進行了改進，其甜度低、口感清爽，香味與可口可樂可樂有所不同。并且成功避開了可口可樂城市中的直營銷售體系。緊接著娃哈哈又推出“集五張非?？蓸窐撕炈投Y品”、及“喝非常系列，得非常大獎”等大規(guī)模促銷活動，并在各級電視媒體大張旗鼓地加以宣傳。據(jù)消息，非常可樂系列月訂單金額已達2億元，而其實際月產(chǎn)值僅5 000萬元，產(chǎn)品處于供不應(yīng)求狀態(tài)。對于非常可樂的迅速崛起，一直在可樂市場穩(wěn)坐頭把交椅的可口可樂反應(yīng)相對比較平淡?！?四)娃哈哈的戰(zhàn)略安排 在可樂市場上已初步站穩(wěn)腳跟的非?？蓸啡绾卧谌找婕ち业母偁幹袑で笸黄?，已經(jīng)成為非常可樂乃至整個娃哈哈集團的戰(zhàn)略重點。這決定非常可樂在目前的市場上，只能充當配角。一部分高級管理人員認為，任何一種產(chǎn)品都不可能僅憑一腔愛國之情維系生存。其他國內(nèi)廠商如汾煌可樂也正謀求更大的市場份額。(湯定娜等：《中國企業(yè)營銷案例》，高等教育出版社2001年版)思考題：？？案例7 “米沙”小玩具熊的滯銷1977年，洛杉磯的斯坦福開始，“米沙”的銷路良好，布盧姆預(yù)計這項業(yè)務(wù)的營業(yè)收入可達5000萬到1億美元?！懊咨场毙⊥婢咝茕N售的被動局面？案例8 小油漆廠如何選擇目標市場英國有一家小油漆廠，訪問了許多潛在消費者，調(diào)查他們的需要，并對市場作了以下細分：本地市場的60%，是一個較大的普及市場，對各種油漆產(chǎn)品都有潛在需求，但是本廠無力參與競爭。經(jīng)營少數(shù)不同顏色、大小不同包裝的油漆。目標市場范圍內(nèi)一旦出現(xiàn)新的商店，立即招徠經(jīng)銷本廠產(chǎn)品。以“低價”、“滿意的質(zhì)量”為號召，以適應(yīng)目標顧客的需求特點。案例9 青啤、燕啤“山東淮海戰(zhàn)役”實戰(zhàn)青島啤酒集團2000年進軍北京，收購了北京五星雙合盛啤酒和北京三環(huán)啤酒。青啤、燕啤“山東淮海戰(zhàn)役”實戰(zhàn)案例。劣勢分析：，所有只能及一個三孔的產(chǎn)量，市場覆蓋率不夠，容易造成市場份額丟失；、底子薄。，且經(jīng)營狀況都不算太差。2戰(zhàn)區(qū)分析徐州市是淮海經(jīng)濟區(qū)的中心城市，啤酒年消費量在20萬噸以上，城區(qū)的年消費量在8萬噸左右。所以，徐州市場是整個淮海戰(zhàn)役成敗的關(guān)鍵。隨著銷售旺季的到來，即使兩廠開足馬力，晝夜生產(chǎn)也不能滿足市場的需求，這樣就會留下一個高達10萬噸的市場空缺，給競爭對手很大的市場機會。3作戰(zhàn)方案方案3：瓦解和滲透對方市場以南極洲為例，除薛城之外，南極洲在曲阜銷量較好，這樣為牽制對手在徐州及其他地區(qū)的力量，建議增加在曲阜的廣告力度和終端促銷。措施草擬：在各地成立社會公益基金會，用于公益事業(yè)，詳細方案見《彭城啤酒2001年市場營銷策劃案》；由青島啤酒集團或青島啤酒事業(yè)總部出面召開新聞發(fā)布會，宣布青島啤酒全面支持北京申奧。4營銷實戰(zhàn)通過對徐州市場的調(diào)查分析認為：雖然無名啤酒和三孔啤酒同屬燕京陣營，但是由于種種原因，在現(xiàn)階段，無名啤酒不會對青島啤酒系列的產(chǎn)品特別是彭城啤酒構(gòu)成實質(zhì)性的威脅，故沒有對其進行重點防御。久違了，徐州自己生產(chǎn)的鮮??！增產(chǎn)量：7月，彭城啤酒公司完成“十萬噸生產(chǎn)能力”的車間改造和擴建項目并順利投產(chǎn)。從而成為徐州標志性啤酒。主要為徐州主要夜市攤點招牌燈箱。自我壯大，協(xié)同作戰(zhàn)，增加市場供應(yīng)量“十萬噸”的生產(chǎn)線改造，增加了對城區(qū)啤酒的供應(yīng)，有效地將市場空白降到最低點。從而使三孔主攻外圍，重金搶奪市區(qū)，坐享市場空白的策略落空（并未考證）。市政府要將此賽事作為徐州對外宣傳形象的政治性、長久性的一項賽事舉辦。有獎銷售當老二有獎銷售方面，由于雙方競爭不斷升級，所以青?。ㄅ沓牵ζ洳邉澆嵤┤缦拢壕o跟三孔步伐，不超越，不落后，甘做這方面的老二。據(jù)粗