【正文】 轉(zhuǎn)入軋鋼成本原材料轉(zhuǎn)入煉鋼成本+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼成本公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本=（軋鋼成本煉鋼成本公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本）+（煉鋼成本原材料成本公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本）+原材料成本+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本=軋鋼車間附加成本+煉鋼車間附加成本+原材料成本+公輔車間總成本因此營業(yè)利潤（稅前）=[（銷售收入軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值）+（軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值）+（煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）+（公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值][（軋鋼成本煉鋼成本公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本）+（煉鋼成本原材料成本公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本）+原材料成本+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本] 銷售稅金及附加營業(yè)費用管理費用財務(wù)費用=[（銷售收入軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值）銷售稅金及附加營業(yè)費用]+[ （軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值）軋鋼車間附加成本]+[ （煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）煉鋼車間附加成本]+[ （公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）公輔車間總成本]+[ 原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值原材料成本]管理費用財務(wù)費用=銷售部貢獻(xiàn)毛益+軋鋼車間貢獻(xiàn)毛益+煉鋼車間貢獻(xiàn)毛益+公輔車間貢獻(xiàn)毛益+采購部貢獻(xiàn)毛益管理費用財務(wù)費用其中，銷售部貢貢獻(xiàn)毛益=（銷售收入軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值）銷售稅金及附加營業(yè)費用；軋鋼車間貢獻(xiàn)毛益=（軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值）軋鋼車間附加成本；煉鋼車間貢獻(xiàn)毛益=（煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）煉鋼車間附加成本；公輔車間貢獻(xiàn)毛益=（公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）公輔車間總成本；采購部貢獻(xiàn)毛益=原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值原材料成本在一個正常的發(fā)展良好的企業(yè)中，企業(yè)的各類存貨數(shù)量相對穩(wěn)定，從長期動態(tài)的觀點來看，可以認(rèn)為企業(yè)的所有資金投入均能夠得到合理補(bǔ)償，所有產(chǎn)出都能夠轉(zhuǎn)化為銷售收入，因此從控制的角度可以認(rèn)為上式成立。(三) 目標(biāo)成本分解要將所涉及的各項指標(biāo)細(xì)化落實到各責(zé)任中心，為目標(biāo)成本控制創(chuàng)造條件。(二) 以各職能部門和各生產(chǎn)車間的責(zé)權(quán)范圍為依據(jù)，對目標(biāo)成本進(jìn)行分解，目標(biāo)成本分解要包括所有的成本費用構(gòu)成要素，也要符合生產(chǎn)組織和生產(chǎn)工藝過程特點。在這一過程中應(yīng)當(dāng)做到：(一) 堅持以人為本的管理理念，充分發(fā)揮全體員工的積極性和創(chuàng)造力，使企業(yè)的每一部門、單位和個人都明確所要達(dá)到的成本控制目標(biāo)。(四) 否決指標(biāo)，按照各責(zé)任中心的具體情況確定，詳見成本控制責(zé)任評價與績效考核。(二) 輔助指標(biāo)，按照各責(zé)任中心的具體情況確定，詳見成本控制責(zé)任評價與績效考核。標(biāo)準(zhǔn)費用中心的核心指標(biāo)是成本費用降低率等指標(biāo)。二、成本控制目標(biāo)體系(一) 基本指標(biāo)1. 五個分中心均定義為人為利潤中心，采取內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格方式計算各分中心的貢獻(xiàn)毛益。 第四章 目標(biāo)成本控制——北興特鋼成本控制目標(biāo)的確定一、北興特鋼成本控制目標(biāo)的選擇北興特鋼成本控制目標(biāo)為目標(biāo)成本，即：目標(biāo)成本=期望售價目標(biāo)利潤。根據(jù)歸口管理原則，在各職能部門專業(yè)范圍內(nèi)對生產(chǎn)車間或其他職能部門的與成本控制相關(guān)活動進(jìn)行指導(dǎo)與管理，并將此項成本計入該歸口管理部門的責(zé)任成本。按照成本可控原則，進(jìn)行ABC分析，根據(jù)各成本的成本動因，我們將五個分中心的不可控成本分別劃分到其他相關(guān)職能部門，作為該部門的責(zé)任成本。因此我們將成本控制劃分到五個主要的成本控制分中心，作為北興特鋼成本控制的主線。結(jié)合組織機(jī)構(gòu)設(shè)計，對應(yīng)的管理組織分別為采購部、煉鋼車間、軋鋼車間和銷售部。在本咨詢方案中，我們根據(jù)北興特鋼生產(chǎn)經(jīng)營特點，采取的是目標(biāo)成本控制和責(zé)任成本管理相結(jié)合的成本控制體系。建立標(biāo)準(zhǔn)成本制度的關(guān)鍵是標(biāo)準(zhǔn)成本的制訂是否準(zhǔn)確、可靠。標(biāo)準(zhǔn)成本是標(biāo)準(zhǔn)成本制度所建立的控制目標(biāo)。責(zé)任成本是以成本責(zé)任中心為主體所匯集的，隸屬于該主體經(jīng)營權(quán)限范圍，并負(fù)有相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的可控成本。目標(biāo)成本控制的核心是建立縱橫交錯、責(zé)任分明，相互銜接和制約為目的的目標(biāo)成本控制體系。成本控制方法較多，核心內(nèi)容是目標(biāo)成本控制、責(zé)任成本管理、標(biāo)準(zhǔn)成本制度以及與成本控制相關(guān)的激勵機(jī)制。四、結(jié)論北興特鋼采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，公司的成本控制將成為公司財務(wù)控制甚至是公司管理控制的最重要內(nèi)容。工資費用敏感性系數(shù)較小，體現(xiàn)了鋼鐵行業(yè)資本密集型這一特點。項目數(shù)量單價金額對毛利的敏感系數(shù)銷售收入128202820廢鋼生鐵11合金輔材耐火材料原輔料合計動力消耗工資及附加制造費用生產(chǎn)總成本毛利根據(jù)以上分析可看出，廢鋼、生鐵、動力消耗三個成本項目的敏感性系數(shù)均在1以上，以上四項為成本控制的關(guān)鍵項目。二、成本動因分析北興特鋼生產(chǎn)工藝相對先進(jìn)，企業(yè)生產(chǎn)管理人員缺乏實際運營經(jīng)驗，并且大多數(shù)實際成本并未發(fā)生，部分相關(guān)職能部門尚未成立，經(jīng)過我們的調(diào)查，多數(shù)生產(chǎn)管理人員對生產(chǎn)成本的成本動因并不能準(zhǔn)確把握，我咨詢公司無法對成本動因作出準(zhǔn)確的分析判斷，這種困難限制了我們成本控制方案的進(jìn)一步細(xì)化。而優(yōu)化資產(chǎn)與資本的質(zhì)量結(jié)構(gòu)，減少不良資產(chǎn)的占用，對于減少固定資產(chǎn)折舊費、修理費及其他相關(guān)費用等產(chǎn)生重要影響。同時，在企業(yè)的運營中，還必須注意控制合理的營運規(guī)模和資產(chǎn)與資本的質(zhì)量與結(jié)構(gòu)。在既定的營運規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、人員配置條件下，上述費用的開支額度對企業(yè)生存與發(fā)展具有很大的不宜改變性。酌量性固定成本的控制一般由公司最高管理當(dāng)局在每個會計年度開始以前，斟酌計劃期內(nèi)的具體情況及財務(wù)負(fù)擔(dān)能力，按照零基預(yù)算方法，對于各個酌量性固定成本項目開支的必要性以及是否需要繼續(xù)開支分別做出決策，并按照支出的可遞延程度做出恰當(dāng)?shù)臅r間安排，最后依據(jù)分析、決策的結(jié)果制定出酌量性固定成本的目標(biāo)值。(二) 固定成本，包括酌量性固定成本和約束性固定成本。對于制造業(yè)而言，變動成本是成本中較大的一部分，變動成本的控制主要體現(xiàn)在在滿足既定質(zhì)量前提下對產(chǎn)品單價和數(shù)量的控制，價格的控制主要是采購環(huán)節(jié)的控制，數(shù)量的控制主要體現(xiàn)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制。第二章 北興特鋼成本控制分析一、成本性態(tài)分析按照成本性態(tài)，成本可分為固定成本和變動成本。(三) 成本控制戰(zhàn)略措施之間的匹配成本控制戰(zhàn)略除了要與企業(yè)基本戰(zhàn)略相匹配外，在成本控制過程中，各種成本控制戰(zhàn)略措施之間也應(yīng)相互匹配，避免用相互矛盾的措施來削減成本。在這一階段的成本控制中，一切成本費用都應(yīng)該壓縮到最低需要的水平，應(yīng)該避免為生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的最低需要成本以外的一切支出。狗產(chǎn)品時的增長率市場中的低市場份額產(chǎn)品，這種產(chǎn)品已經(jīng)沒有多少盈利的希望。在這種情況下，企業(yè)所采取的成本控制戰(zhàn)略應(yīng)該是快速的成本抑減戰(zhàn)略，一切可以降低成本的短期措施都將被使用，不需要過多地考慮長期的相對成本地位，不需要采取成本降低的長期措施。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略是收割戰(zhàn)略，企業(yè)的目標(biāo)是盡可能的獲取現(xiàn)金回報，盡可能減少追加投入。金牛產(chǎn)品是市場占有率開始趨于穩(wěn)定的產(chǎn)品。這一階段的成本控制需要做許多艱苦的工作，如何根據(jù)市場的需要和產(chǎn)品的發(fā)展趨向?qū)Ξa(chǎn)品成本進(jìn)行定位、如何采取長期的