【正文】 造費用等（其中直接人工有時會是固定成本或半變動成本）。因此，企業(yè)在不同的發(fā)展階段會出現(xiàn)不同的情況，需要采取不同的成本控制戰(zhàn)略，成本控制戰(zhàn)略要與企業(yè)在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略相匹配。成本控制過程重要大規(guī)模的壓縮產(chǎn)品的研究與開發(fā)費用，削減廣告費用，在機器設(shè)備自然損毀以前不需要考慮更換，不需要投入更多的費用以建立新的銷售渠道，盡可能的壓縮各種成本和費用，以最大限度的增加企業(yè)的現(xiàn)金回報。在這一階段，市場開發(fā)費用開始減少，企業(yè)開始從規(guī)模經(jīng)濟和較高的邊際利潤中得到收益。在這一階段，產(chǎn)品要確定合理的價格定位和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，要考慮市場、價格、質(zhì)量、成本之間的關(guān)系。在這一階段的成本控制戰(zhàn)略應(yīng)該有一種長期的觀點，首先，與產(chǎn)品相關(guān)的基礎(chǔ)條件正處在形成過程之中，如何根據(jù)市場的發(fā)展前景、競爭對手的狀況確定企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)模、技術(shù)裝備水平、產(chǎn)品的成本與性能比等；其次，由于產(chǎn)品處在市場拓展階段，為了拓展市場和贏得市場，企業(yè)可能需要較高的生產(chǎn)成本，成本控制不能忽視這一需要，在成本控制過程重要對這種需要給予充分的滿足。問題產(chǎn)品是在具有高成長性市場中企業(yè)產(chǎn)品所占份額比較低的產(chǎn)品，而且在市場上往往同類產(chǎn)品中的領(lǐng)先這已經(jīng)出現(xiàn)的。過度的差異化和目標(biāo)集聚、過度的折衷企業(yè)的基本戰(zhàn)略，便會有可能是企業(yè)陷入“夾在中間”的困境，從而使企業(yè)在競爭中處于劣勢。五、成本控制與戰(zhàn)略的關(guān)系(一) 成本控制與企業(yè)的基本戰(zhàn)略的匹配成本控制的目標(biāo)之一是通過成本控制配合企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與實施，因此成本控制戰(zhàn)略要與企業(yè)的基本戰(zhàn)略相匹配。(三) 成本的代償性特征，決定了人們對成本有不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)。(二) 成本控制是經(jīng)濟活動的制約因素。四、成本控制與生產(chǎn)經(jīng)營活動的關(guān)系(一) 成本因經(jīng)濟活動而發(fā)生，降低消耗始終是對經(jīng)濟活動的基本要求。在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在，成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進行的戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實施各種戰(zhàn)略的成本以及成本控制的需要。具體包括：(一) 對企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動有決策權(quán)的企業(yè)高層管理者；(二) 對成本發(fā)生具有重大影響的技術(shù)人員；(三) 按責(zé)任管理原則對各部門、各環(huán)節(jié)工作負(fù)有責(zé)任的管理者；(四) 專設(shè)財務(wù)管理機構(gòu)的工作人員，他們是日常成本控制的組織者與執(zhí)行者，專設(shè)財務(wù)管理機構(gòu)可以看作是成本控制的辦事機構(gòu)。降低成本以兩種方式實現(xiàn)，一是在既定的經(jīng)濟規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施，降低成本；二是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，及改變企業(yè)生產(chǎn)要素的配置，提高技術(shù)裝備水平，利用新技術(shù)、新材料、新工藝改進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等措施，使成本降低。然而，在會計界，成本的定義仍存在較大爭議，國內(nèi)與國際上的也存在較大差異。本咨詢報告的目的是為北興特鋼建立有效的成本控制系統(tǒng)，不是關(guān)于成本控制的理論探討，因此本報告不在此方面過多論述，僅將本報告中關(guān)于成本的范圍界定如下：成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的各種耗費或價值犧牲，不僅包括生產(chǎn)成本，同時還包括管理費用、銷售費用、財務(wù)費用等期間費用，以及諸如采購成本、資產(chǎn)購置成本等生產(chǎn)要素的購置成本；不僅是會計核算意義上的成本，還包括機會成本等管理會計意義上的成本。在北興特鋼成本控制體系中，由于公司生產(chǎn)準(zhǔn)備即將完成，成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件既定，本報告所討論的成本控制中，降低成本的途徑，僅是在既定的經(jīng)濟規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施，降低成本。二、成本控制的客體：生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各類資本耗費。(二) 利用資源、成本、質(zhì)量、數(shù)量、價格之間的聯(lián)動關(guān)系，配合企業(yè)獲取最大利潤。節(jié)約規(guī)律要求人們在實現(xiàn)特定目標(biāo)的過程中要盡可能降低成本。就具體業(yè)務(wù)而言，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員往往不希望有較多的成本約束。在成本變動不影響其他指標(biāo)的前提下，人們總是追求低成本，以成本絕對額的高低為標(biāo)準(zhǔn)來判斷成本控制措施。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略的中心是成本，企業(yè)戰(zhàn)略主要體現(xiàn)為成本控制戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略成本控制戰(zhàn)略兩者趨于一致，一般而言，兩者之間不會產(chǎn)生沖突，采用差異化和目標(biāo)集聚需要成本的支持，成本控制不應(yīng)該以成本為理由妨礙差異化和目標(biāo)集聚。(二) 成本控制戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展階段的匹配成本控制戰(zhàn)略除了要與企業(yè)的基本戰(zhàn)略相匹配外，還應(yīng)該與企業(yè)在不同發(fā)展階段采用的不同戰(zhàn)略相匹配。當(dāng)企業(yè)決定打入這一市場時，企業(yè)需要大量的資金投入，因為企業(yè)需要建造廠房、購置設(shè)備、雇用專業(yè)人員、拓展市場以跟上快速發(fā)展的市場，與領(lǐng)先者競爭。明星產(chǎn)品是在高成長的市場上已經(jīng)成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品，它由問題產(chǎn)品演變而來。這一階段的成本控制需要做許多艱苦的工作，如何根據(jù)市場的需要和產(chǎn)品的發(fā)展趨向?qū)Ξa(chǎn)品成本進行定位、如何采取長期的成本抑減措施控制產(chǎn)品成本、如何在產(chǎn)品成本的開發(fā)、拓展過程中控制成本而又不抑減產(chǎn)品地位等等都是這一階段成本控制應(yīng)該考慮的問題。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略是收割戰(zhàn)略，企業(yè)的目標(biāo)是盡可能的獲取現(xiàn)金回報，盡可能減少追加投入。狗產(chǎn)品時的增長率市場中的低市場份額產(chǎn)品，這種產(chǎn)品已經(jīng)沒有多少盈利的希望。(三) 成本控制戰(zhàn)略措施之間的匹配成本控制戰(zhàn)略除了要與企業(yè)基本戰(zhàn)略相匹配外，在成本控制過程中，各種成本控制戰(zhàn)略措施之間也應(yīng)相互匹配，避免用相互矛盾的措施來削減成本。對于制造業(yè)而言，變動成本是成本中較大的一部分，變動成本的控制主要體現(xiàn)在在滿足既定質(zhì)量前提下對產(chǎn)品單價和數(shù)量的控制，價格的控制主要是采購環(huán)節(jié)的控制，數(shù)量的控制主要體現(xiàn)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制。酌量性固定成本的控制一般由公司最高管理當(dāng)局在每個會計年度開始以前，斟酌計劃期內(nèi)的具體情況及財務(wù)負(fù)擔(dān)能力，按照零基預(yù)算方法，對于各個酌量性固定成本項目開支的必要性以及是否需要繼續(xù)開支分別做出決策，并按照支出的可遞延程度做出恰當(dāng)?shù)臅r間安排，最后依據(jù)分析、決策的結(jié)果制定出酌量性固定成本的目標(biāo)值。同時，在企業(yè)的運營中，還必須注意控制合理的營運規(guī)模和資產(chǎn)與資本的質(zhì)量與結(jié)構(gòu)。二、成本動因分析北興特鋼生產(chǎn)工藝相對先進，企業(yè)生產(chǎn)管理人員缺乏實際運營經(jīng)驗，并且大多數(shù)實際成本并未發(fā)生，部分相關(guān)職能部門尚未成立，經(jīng)過我們的調(diào)查，多數(shù)生產(chǎn)管理人員對生產(chǎn)成本的成本動因并不能準(zhǔn)確把握，我咨詢公司無法對成本動因作出準(zhǔn)確的分析判斷，這種困難限制了我們成本控制方案的進一步細(xì)化。工資費用敏感性系數(shù)較小，體現(xiàn)了鋼鐵行業(yè)資本密集型這一特點。成本控制方法較多，核心內(nèi)容是目標(biāo)成本控制、責(zé)任成本管理、標(biāo)準(zhǔn)成本制度以及與成本控制相關(guān)的激勵機制。責(zé)任成本是以成本責(zé)任中心為主體所匯集的，隸屬于該主體經(jīng)營權(quán)限范圍，并負(fù)有相應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任的可控成本。建立標(biāo)準(zhǔn)成本制度的關(guān)鍵是標(biāo)準(zhǔn)成本的制訂是否準(zhǔn)確、可靠。結(jié)合組織機構(gòu)設(shè)計，對應(yīng)的管理組織分別為采購部、煉鋼車間、軋鋼車間和銷售部。按照成本可控原則，進行ABC分析，根據(jù)各成本的成本動因，我們將五個分中心的不可控成本分別劃分到其他相關(guān)職能部門，作為該部門的責(zé)任成本。 第四章 目標(biāo)成本控制——北興特鋼成本控制目標(biāo)的確定一、北興特鋼成本控制目標(biāo)的選擇北興特鋼成本控制目標(biāo)為目標(biāo)成本，即：目標(biāo)成本=期望售價目標(biāo)利潤。標(biāo)準(zhǔn)費用中心的核心指標(biāo)是成本費用降低率等指標(biāo)。(四) 否決指標(biāo)，按照各責(zé)任中心的具體情況確定，詳見成本控制責(zé)任評價與績效考核。(二) 以各職能部門和各生產(chǎn)車間的責(zé)權(quán)范圍為依據(jù)，對目標(biāo)成本進行分解，目標(biāo)成本分解要包括所有的成本費用構(gòu)成要素，也要符合生產(chǎn)組織和生產(chǎn)工藝過程特點。分解過程如下：營業(yè)利潤（稅前）=銷售收入生產(chǎn)成本