【正文】 向各執(zhí)行部報告就行了。執(zhí)行局下面設(shè)5個執(zhí)行部(即超事業(yè)部，包括消費類產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設(shè)備執(zhí)行部、國際執(zhí)行部、技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部)，每個執(zhí)行部由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣，一方面使最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)可以減輕日常事務(wù)工作，便于集中力量掌握有關(guān)企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計劃；一方面也增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。4．重新集權(quán)化執(zhí)行部制20世紀(jì)70年代中期，美國經(jīng)濟(jì)又出現(xiàn)停滯，1972年接任通用電氣公司董事長的瓊斯(JoHes)，擔(dān)心到20世紀(jì)80年代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟(jì)不景氣，到1977年底他又進(jìn)一步改組公司的管理體制，從1978年1月實行執(zhí)行部制，也就是超事業(yè)部制。從1966年到1976年的11年中，通用電氣公司的銷售額增長了一倍，由71．77億 美元增加到156．97億美元；純利潤由3．39億美元增加到9．31億美元。1971年，該公司在銷售額和利潤 額方面都創(chuàng)出了紀(jì)錄。戰(zhàn)略事業(yè)單位可以和集團(tuán)組相平；也可以相當(dāng)于分部的水平，例如醫(yī)療系統(tǒng)、裝置組成部份和化學(xué)與冶金等；還有些是相當(dāng)于部門的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。這種戰(zhàn)略事業(yè)單位是獨立的組織部門，可以在事業(yè)部內(nèi)有選擇地對某些產(chǎn)品進(jìn)行單獨管理，以便事業(yè)部將人力物力能夠機(jī)動有效地集中分配使用，對各種產(chǎn)品、銷售、設(shè)備和組織編制出嚴(yán)密的有預(yù)見性的戰(zhàn)略計劃。3．新措施戰(zhàn)略事業(yè)單位在20世紀(jì)60年代末，通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。他還改組了領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的成員，指派了8個新的集團(tuán)總經(jīng)理、33個分部經(jīng)理和100個新的部門領(lǐng)導(dǎo)。波契認(rèn)為業(yè)務(wù)擴(kuò)大之后，原有的組織機(jī)構(gòu)已不能適應(yīng)。當(dāng)時公司銷售正處于停滯時期，五年內(nèi)銷售額大約只有50億美元。以后隨著時間的推移，企業(yè)經(jīng)營的需要，該公司對組織機(jī) 構(gòu)不斷進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)時，整個公司一共分為20個事業(yè)部。2．不斷改革管理體制由于通用電氣公司經(jīng)營多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場競爭激烈，它在企業(yè)組織管理方面也積極從事改革。1976年與法國合作研制渦輪飛機(jī)和可以裝備魚雷潛艇或運載火箭的發(fā)動機(jī)。該公司從1956年開始建新廠生產(chǎn)導(dǎo)彈，并向外國提供核武器。它經(jīng)營了幾十年，攫取巨額利潤，資產(chǎn)雄厚，規(guī)模龐大，976年和1977年在美國大公司中都是名列第九位。到1976年底，它在24個國家共擁有113家制造廠，成為一個龐大的跨國公司。在國外，它逐步合并了意大利、法國、德國、比利時、瑞土、英國、西班牙等國的電工企業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤額急劇增長。在兩次世界大戰(zhàn)中，這家公司大發(fā)戰(zhàn)爭財，獲得了迅速發(fā)展。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭就是這家公司生產(chǎn)的。它除了生產(chǎn)消費電器、工業(yè)電器設(shè)備外，還是一個巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機(jī)引航導(dǎo)航系統(tǒng)、多彈頭彈道導(dǎo)彈系統(tǒng)、雷達(dá)和宇宙飛行系統(tǒng)等。1．公司的基本情況美國通用電氣公司是美國、也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1／4左右。有一種稱做超事業(yè)部制的管理體制，就是在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)之下、各個事業(yè)部之上的一些統(tǒng)轄事業(yè)部的機(jī)構(gòu)就應(yīng)運而生了。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎?案例：通用電氣公司的組織管理美國各大公司的企業(yè)管理體制從20世紀(jì)60年代以后，為了適應(yīng)技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場競爭的需要，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性和靈活性相結(jié)合、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的體制。你猜，喬伊斯說什么?她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。我告訴她，雷諾茲醫(yī)生(外科主任)從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。杰克遜(醫(yī)院的主任護(hù)土)給我的。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這份工作，但看來這是不可能的，讓我舉個例子吧。我怎么能干得了這工作呢?我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。大約五分鐘后，戴安娜走進(jìn)了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信。從戴安娜的急切聲音中戴維斯能感覺得到發(fā)生了什么事。戴安娜實際工作中往往是這二者之間的一種結(jié)構(gòu)。大體上有兩個極端：機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)和有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)。組織作為整個社會經(jīng)濟(jì)大系統(tǒng)的一個組成部分，它與外部的其他社會經(jīng)濟(jì)子系統(tǒng)之間存在著各種各樣的聯(lián)系，所以，外部環(huán)境的發(fā)展變化必然對組織的設(shè)計產(chǎn)生重要的影響。3．環(huán)境。2．組織規(guī)模。戰(zhàn)略的制定必須考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實，但同時組織結(jié)構(gòu)也必須根據(jù)一定的戰(zhàn)略作出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略的要求。組織設(shè)計必須考慮以下這些因 素的影響。那么，對這些不同類型的學(xué)生的安排，就形成了學(xué)校的不同部門。這種方法也是許多不同類型的組織中所普遍采用的。6．按服務(wù)對象或顧客劃分這是一種多用于最高主管部門以下的一級管理層次中的劃分部門的方法。采取這種形式的公司或其他企業(yè)最典型的是按企業(yè)職能組織分工。例如大學(xué)里的系、研究所就是按照不同領(lǐng)域里的課程和研究而設(shè)置的。其目的是為了調(diào)動各個地區(qū)的積極性，從而取得地方化經(jīng)營的優(yōu)勢效益。4．按地區(qū)劃分對于在地區(qū)分散的組織來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍采用的方法。3．按職能劃分按企業(yè)職能形成的職能部門劃分來組織經(jīng)營活動，體現(xiàn)企業(yè)活動的特點。此外，交通、郵電、醫(yī)院等組織也采用這種輪班制的方法進(jìn)行部門的劃分。它是在正常的工作日不能滿足工作需要時所采用的一種劃分部門的方法。當(dāng)然并不排除在現(xiàn)代社會的某些場合，尤其是在基層的部門劃分中仍然適用。問題：1．如果你是顧問，你建議將采取什么步驟，使得公司有效地制訂計劃?2．關(guān)于將來的計劃期限多長，你將給公司提出什么樣的忠告?3．你將怎樣向總經(jīng)理提出建議使你推薦的事情付諸實施?第三章 組織 組織設(shè)計基礎(chǔ)劃分部門的基本方法1．按人數(shù)劃分單純地按人數(shù)多少來劃分部門可以說一種最原始、最簡單的劃分方法。一位咨詢顧問來公司檢查情況，他發(fā)現(xiàn)，公司并沒有真正地把計劃做好，副總經(jīng)理一一編制計劃，而他的職員正在努力地進(jìn)行研究和作預(yù)測，并把研究和預(yù)測情況提交給總經(jīng)理。負(fù)責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到很多社區(qū)的壓力，要求擴(kuò)大電路，把所有的輸電線路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時向顧客提供更好的服務(wù)，他覺得顧客是第一位的，而費用則是第二位的。主管調(diào)整事務(wù)的高級管理人員老是催促州委員會準(zhǔn)許把電費提高，但委員會覺得費用雖然上漲但調(diào)價是不合理的。他們就發(fā)生的問題作出決策，因此他們對做救火的有效工作而自鳴得意。她花了十多年的時間，一直想方設(shè)法讓公司的計劃方案編制起來，但是沒有取得成效。這家公司是美國東部的巨大電力公用事業(yè)之一。案例：東方電力公司瑪格麗特[評析]其實，現(xiàn)在的企業(yè)中的管理者在管理過程中往往扮演了乘客的角色，例如，在制定計劃中，他們往往會忽視了計劃對象有可能正處于車流高峰或堵車狀態(tài)，而當(dāng)在執(zhí)行管理時，甚至總是異想天開地想走最短的路線，以為最短路線二最短時間。司機(jī)問：先生，是走最短的路，還是走最快的路？ 乘客不解：最短的路，難道不是最快的路?司機(jī)回答：當(dāng)然不是，現(xiàn)在是車流高峰，最短的交 通正擁擠，弄不好還要堵車，所以用的時間肯定要長。中國企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)是造就一批具有國際競爭力的優(yōu)秀企業(yè)，所以與跨國公司競爭的最終戰(zhàn)場將在全球范圍內(nèi)。當(dāng)眾多的跨國公司將目光定在市場容量大得多的傻瓜相機(jī)市場時，江光選取了專業(yè)相機(jī)(中高檔相機(jī))市場，這個市場雖然不大，但相對穩(wěn)定，其容量完全能夠滿足江光的規(guī)模經(jīng)濟(jì)需求。但是江光的光學(xué)鏡頭和機(jī) 械制造技術(shù)有獨到之處，再加之勞動力廉價，使江光在基礎(chǔ)相機(jī)的生產(chǎn)上優(yōu)于國外廠家。從當(dāng)時的市場環(huán)境看，傻瓜相機(jī)的目標(biāo)市場是需求量巨大的普通消費者，但這個市場的競爭異常激烈。該公司研制出鳳凰DC303單鏡頭反光照相機(jī)，經(jīng)德國權(quán)威《攝影雜志》證明，幾項指標(biāo)優(yōu)于外國同類產(chǎn)品，很快暢銷歐美市場。面對這種情況，江光試著推出了自己的傻瓜相機(jī)鳳凰60604，但產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量和外在設(shè)計都無法與國外或合資的同類產(chǎn)品相媲美，產(chǎn)品銷售不出去，大批鳳凰傻瓜相機(jī)積壓，企業(yè)陷入了更深的困境。然而，進(jìn)入20世紀(jì)80年代末，國外傻瓜相機(jī)通過合法或非法途徑潮水般涌人中國市場。中國改革開放以來，隨著人們生活水平的提高，相機(jī)逐漸進(jìn)入市場，江光步人發(fā)展的黃金時期。聯(lián)想的成長同時也說明：企業(yè)對業(yè)務(wù)的定位不是一成不變的，成功的關(guān)鍵是靈活把握市場機(jī)會。補(bǔ)位戰(zhàn)略的實際運用有多種方式：與跨國公司合資合作、生產(chǎn)配套產(chǎn)品、提供配套服務(wù)等等。因為該區(qū)間的國內(nèi)公司處境最為不妙跨國公司優(yōu)勢強(qiáng)大而國內(nèi)公司競爭空間受限。1996年聯(lián)想連續(xù)三次降價，主導(dǎo)了國內(nèi)計算機(jī)潮流，1996年以后，聯(lián)想占據(jù)了國內(nèi)PC機(jī)市場第一位，宣告了國產(chǎn)品牌唱主角時代的來臨。但聯(lián)想考慮到自身對世界電腦技術(shù)了解不夠、經(jīng)驗欠缺，沒有貿(mào)然推出整機(jī)，而選擇了代理國外品牌，既刺激了漢卡銷路，又順利建立起銷售渠道，同時還避免了剛剛誕生就慘遭八方列強(qiáng)圍剿的逆境，為聯(lián)想獨立品牌的推出奠定了堅實基礎(chǔ)。聯(lián)想進(jìn)入整機(jī)市場時機(jī)把握極佳。聯(lián)想緊緊抓住了這一市場空檔，開發(fā)了聯(lián)想式漢字系統(tǒng)，使任何一種掛在其下的輸入方法都具備聯(lián)想功能。劣勢中誕生的聯(lián)想得以成功發(fā)展，正是恰當(dāng)采用了補(bǔ)位戰(zhàn)略。計算機(jī)行業(yè)規(guī)模要求十分明顯，眾多知名跨國公司經(jīng)驗豐富、資金雄厚，優(yōu)勢顯著。面對強(qiáng)手入侵，聯(lián)想集團(tuán)卻由小到大、由弱變強(qiáng)逐步成長起來。電子工業(yè)部的研究表明：到2000年，中國電腦市場容量將達(dá)2000億人民幣，相當(dāng)于中國1995年的汽車市場!國際上普遍認(rèn)為中國是全球最后一塊最大的市場，全世界所有優(yōu)秀的計算機(jī)軟硬件廠商都對這塊市場垂涎三尺，激烈角逐，爭奪中國十幾億消費者。伊利因此獲得了充分的發(fā)展余地。面對財力雄厚、營銷經(jīng)驗豐富的跨國企業(yè)，伊利沒有盲目地 跟隨其推出層出不窮的營銷花樣，也沒有拉開全線戰(zhàn)事，而是集中有限資源，固守優(yōu)勢區(qū)域，通過滿足特定消費者的需求獲取局部勝利，為發(fā)展集聚力量。伊利的定位戰(zhàn)略屬于典型的防御戰(zhàn)略。伊利抓住了這一市場，以優(yōu)質(zhì)低價贏得了許多消費者的青睞。在此強(qiáng)攻之下，許多國產(chǎn)品牌被一點點從消費者的視線中擠出了。和路雪和雀巢雄厚的資金支持了其分銷商的迅猛增加和產(chǎn)品線的迅速擴(kuò)張：如今許多大城市街頭冷飲攤點隨處可見醒目的和路雪和雀巢冰柜，其廣告在廣播、電視、報紙上頻頻亮相；兩大晶牌下各有價格從1元到8元不等的數(shù)種產(chǎn)品。1996年，經(jīng)過三年征戰(zhàn)的和路雪在中國市場站穩(wěn)了腳跟，在知名度和銷售量上具有絕對優(yōu)勢。 一、防御戰(zhàn)略伊利集團(tuán)從1997年夏天開始，北京街頭幾乎所有的冷飲網(wǎng)點都被和路雪和雀巢兩個外國品牌所覆蓋，而在如此激烈的冰淇淋市場競爭中，伊利卻一枝獨秀，作為國有品牌取得了極佳的戰(zhàn)績。人世后國內(nèi)企業(yè)又缺少了政府保護(hù)這塊護(hù)身符，怎樣才能抵擋住跨國企業(yè)的凌厲攻勢呢?面對跨國公司的入侵，國內(nèi)企業(yè)最明智的做法莫過于對市場機(jī)會作出靈活機(jī)動的反應(yīng)，通過選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，選擇合適的目標(biāo)市場，逐漸形成局部優(yōu)勢，避免與規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢明顯的跨國巨頭正面交鋒。強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是人們思維的產(chǎn)物，戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動。(4)戰(zhàn)略是一種定位(position)；強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)外部條件，著力形成一個產(chǎn)品和市場的生長圈。(2)戰(zhàn)略是一種計策(ploy)；強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達(dá)到預(yù)期競爭目的。國外多年實踐證明，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)組織與管理生產(chǎn)一般能縮短工期20％左右，降低成本10％左右。利用這種圖解模型和有關(guān)的計算方法，可以看清計劃任務(wù)的全局，分析其規(guī)律，以便揭示矛盾，抓住關(guān)鍵，并用科學(xué)的方法調(diào)整計劃安排，找出最好的計劃方案。二、網(wǎng)絡(luò)計劃網(wǎng)絡(luò)計劃方法是一種幫助人們分析工作活動規(guī)律，提示任務(wù)內(nèi)在矛盾的科學(xué)方法，這種方法還提供了一套編制和調(diào)整計劃的完整技術(shù)。預(yù)算在很多公司里是基本的計劃工作手段。各種計劃之間必須相互配合、彼此協(xié)調(diào)，否則會因為任何一部分的差錯而導(dǎo)致主要規(guī)劃的延誤和挫折，造成時間和金錢上的損失。7．規(guī)劃方案規(guī)劃是一個綜合性的計劃，它包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)劃、任務(wù)分配，要采取的步驟，要使用的資源，以及為完成既定行動方針?biāo)璧钠渌蛩?。?guī)則通常是最簡單形式的計劃。6．規(guī)則規(guī)則詳細(xì)地闡明必需的行動或非必需的行動。它規(guī)定了如何處理未來活動的例行方法。5．程序程序是按時間順序?qū)Ρ匾幕顒舆M(jìn)行的排列。 4．政策政策也是計劃，因為政策是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。(2)一個組織的目標(biāo)，這些目標(biāo)的變化，為達(dá)到這些目標(biāo)所使用的資源，以及指導(dǎo)獲得、運用和支配這些資源的政策方案。 3．戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實際上是一種復(fù)合性的計劃形式，一項戰(zhàn)略往往是目標(biāo)、政策和各種規(guī)劃的綜合體。 2．目標(biāo) 目標(biāo)是組織的活動所要達(dá)到的結(jié)果。一般地，我們可以將計劃看作是一個由上至 下的層次結(jié)構(gòu)，它由目的或使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃方案和預(yù)算所組成。計劃活動的結(jié)果表現(xiàn)為各種具體的計劃形式。第二，在實際工作中，計劃與決策相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起。決策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇；而計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和成員在一定時期內(nèi)具體任務(wù)的安排。四、評估結(jié)果的兌現(xiàn)(MBO獎金實得額；基本工資x40％x目標(biāo)完成率)五、對目標(biāo)監(jiān)督人的監(jiān)督(如果目標(biāo)監(jiān)督人對下屬的MBO監(jiān)管不力，則有相應(yīng)的處罰細(xì)則)。三、目標(biāo)完成情況評估(一)評估步驟(員工先作自我評估，并在目標(biāo)書后附每項目標(biāo)的完成情況報告；直接經(jīng)理審核、談話后確定)。二、目標(biāo)執(zhí)行(一)目標(biāo)執(zhí)行過程中應(yīng)注意事項(總結(jié)起來是：目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)充分授權(quán)、及時跟進(jìn)并提供幫助和指導(dǎo)；目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)主動匯報)。(三)個人崗位目標(biāo)制定的步驟：1．上級向下級說明自己當(dāng)月的目標(biāo)；2．上級請下級設(shè)立自己的重點目標(biāo)；3上級請下級設(shè)定目標(biāo)計劃書；4．檢查下級目標(biāo)書；5．與下級談話，決定其目標(biāo)(此工作必須在每月5日之前完成)。下面是博能的MBO規(guī)程：一、目標(biāo)的制定(一)公司年度總目標(biāo)、部門目標(biāo)及其分解(分解到每一層、每個崗位)。其中每月一次的MB