現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理-文庫吧資料
2025-04-24 22:59本頁面
【正文】 缺點是：不易吸收優(yōu)秀人才、自我封閉、可能使企業(yè)缺少活力。當(dāng)企業(yè)中有些比較重要的崗位需要招聘人員時，讓企業(yè)內(nèi)部的符合條件的員工從一個較低級的崗位晉升到一個較高級的崗位的過程就是內(nèi)部提升。測驗的形式可以分為口試、筆試和實際操作等。（二）測驗第一、性格測驗a、工作興趣—測驗員工對工作是否熱心，有無自覺和主動精神，工作時是否全神貫注；b、普遍智力—測驗員工的判斷力、理想力、觀察力和學(xué)習(xí)能力；c、社會智力—測驗員工在人事關(guān)系上適應(yīng)新環(huán)境的能力；d、領(lǐng)導(dǎo)能力—測驗員工的合作精神、指揮和關(guān)心他人的能力；e、計劃能力—測驗員工的創(chuàng)造力、機智、成本觀念、建設(shè)性的意見；f、推動力—測驗員工的進(jìn)取精神、果斷力和組織能力。談話之后，應(yīng)聘者應(yīng)填寫應(yīng)聘表，表里包括個人履歷、教育水平、經(jīng)驗、特長、所希望的工作及待遇等。第四章 員工招聘與綜合配置一、員工的招聘需求分析（一）人員招聘的概念與前提基本概念兩個前提（二）招聘環(huán)境分析組織外部環(huán)境因素、招聘內(nèi)部環(huán)境因素（三）組織人力資源配置狀況分析人與事總量配置分析、人與事結(jié)構(gòu)配置分析、人與事質(zhì)量配置分析、人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析、人員使用效果分析（四）招聘需求確定組織內(nèi)部自然減員、組織業(yè)務(wù)量的變化、現(xiàn)有人員配置不合理二、招聘的程序與策略（一）招聘的主要程序準(zhǔn)備階段、實施階段、評估階段（二）招聘的主要策略招聘計劃與策略、招聘時的人員策略、招聘地點策略、招聘時間策略三、招聘與錄用的方法（一）面談：應(yīng)聘者在錄用之前，要與人事部門派出的考工員進(jìn)行面談。（4）最少崗位數(shù)原則：既考慮最大限度的節(jié)約人力成本，又能盡可能縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場廠競爭力。對企業(yè)腦力勞動崗位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強調(diào)創(chuàng)新。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗，崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。（6）職務(wù)設(shè)計與整體人力資源管理的關(guān)聯(lián)方面崗位設(shè)計、分析沒有與人力資源考核、工資分配、培訓(xùn)等人力資源管理方案、制度形成一個有機的整體，導(dǎo)致職能分割，很難真正有效地激活人，發(fā)揮現(xiàn)代人力資源管理所倡導(dǎo)的積極作用。（4）因人設(shè)崗，導(dǎo)致人浮于事，挫傷大部分工作人員的工作積極性。不規(guī)范，憑經(jīng)驗僅僅描述職務(wù)職責(zé)，很難發(fā)揮職務(wù)分析、評價在整體人力資源管理方案中的核心作用。五、崗位設(shè)置與崗位評價（一）目前我國崗位設(shè)置中存在的問題（1）崗位的界定方面寬泛，職責(zé)不清，界限不明，缺乏操作性。（5）職務(wù)目標(biāo)：主要關(guān)心本職務(wù)工作所要求到達(dá)的目標(biāo)及提供的服務(wù)等。（3）任職資格：主要關(guān)心專業(yè)與學(xué)歷（文化程度及所學(xué)專業(yè)）、年齡、相關(guān)經(jīng)歷（經(jīng)歷與經(jīng)驗）、品性、能力、基本技能、知識要求、其他特殊條件等方面。（二）職務(wù)描述書的主要內(nèi)容（1）職務(wù)概況：包括職務(wù)的名稱、所屬部門、等級以及說明書的編寫日期等。（2）根據(jù)討論的結(jié)果，最后確定出一份詳細(xì)的、準(zhǔn)確的職務(wù)說明書。討論要求仔細(xì)、認(rèn)真，甚至每個詞語都要認(rèn)真斟酌。（3）職務(wù)分析者在遇到問題時，還需隨時與公司的管理人員和某一職務(wù)的工作人員進(jìn)行溝通。（2）針對某一職務(wù)，根據(jù)職務(wù)分析所要搜集的八點信息要求，逐條列出這一職務(wù)的相關(guān)內(nèi)容。最好有錄音機進(jìn)行記錄。（2）深入觀察工作現(xiàn)場，最好仍由最初陪同觀察和訪談的基層管理人員一同參加觀察。（4）針對某一關(guān)鍵事件，如顧客投訴公司的產(chǎn)品質(zhì)量及售后服務(wù)，召集各部門關(guān)鍵人員進(jìn)行座談，就可以深入了解開發(fā)、維修、銷售等職務(wù)的職責(zé)要求及存在的問題等。在這個訪談的過程中，要不斷與關(guān)鍵職務(wù)的人員溝通。步驟三：深入訪談（1）確定深入訪談的對象，主要是該職務(wù)的實際擔(dān)任者、職工中的典型代表和關(guān)鍵職務(wù)的管理人員等，制定較為詳細(xì)的訪談提綱。（2）對復(fù)雜或不太熟悉的工作流程、環(huán)境及條件親自進(jìn)行觀察了解，便于進(jìn)一步分析。（3）列出各職務(wù)的主要任務(wù)、特點、職責(zé)、要求等。（一）工作描述書編寫步驟步驟一：各類職務(wù)信息的初步調(diào)查（1）瀏覽企業(yè)組織已有的各種管理制度文件，并和企業(yè)組織的主要管理人員進(jìn)行交談，對組織中開發(fā)、銷售、管理等職務(wù)的主要任務(wù)、主要職責(zé)及工作流程圖有個大致的了解。工作描述書（職務(wù)說明書、職務(wù)規(guī)范）是職務(wù)性質(zhì)類型、工作環(huán)境、資格能力、責(zé)任權(quán)限及工作標(biāo)準(zhǔn)的綜合描述，用以表達(dá)職務(wù)在單位內(nèi)部的地位及對工作人員的要求。由于職務(wù)分析保障同工同酬，并使職工明確了自己的職責(zé)，以及今后努力的方向，他們必然會在生產(chǎn)中服從領(lǐng)導(dǎo)，積極工作，不斷進(jìn)取，其最后結(jié)果將是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的不斷提高。（五）有利于企業(yè)工資報酬方案的設(shè)計企業(yè)職工勞動報酬的高低主要取決于其工作的性質(zhì)、技術(shù)繁簡難易程度、工作負(fù)荷、責(zé)任大小和勞動條件等，而職務(wù)分析正是從這些基本因素出發(fā)，建立了一套完整的評價指標(biāo)體系和評價標(biāo)準(zhǔn)，對各個職務(wù)的相對價值進(jìn)行衡量之后完成職務(wù)分級列等工作，這就有效地保證了職務(wù)和擔(dān)當(dāng)本職務(wù)的勞動者與勞動報酬之間的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，使企業(yè)職工得到公平合理的工資。（四）可以為企業(yè)績效考核提供依據(jù)人力資源考核與職務(wù)分析的對象和目的有所不同，職務(wù)分析是以職務(wù)為中心，分析和評定各個職務(wù)的功能和要求，明確每個職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限，以及承擔(dān)該職務(wù)職責(zé)的人員所必備的資格和條件，以便為事?lián)袢耍欢肆Y源考核是以職工為對象，通過對職工的德、能、勤、績等方面的綜合評價，來判斷他們是否稱職，并以此作為任免、獎懲、報酬、培訓(xùn)的依據(jù)，促進(jìn)人適其位。（3）職務(wù)培訓(xùn)的前提是職務(wù)規(guī)范化，職務(wù)規(guī)范包括職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和職務(wù)培訓(xùn)規(guī)范。因此，職務(wù)培訓(xùn)的內(nèi)容必須從職務(wù)的特點和要求出發(fā)而加以規(guī)定。企業(yè)職務(wù)培訓(xùn)是指為了滿足職務(wù)的需要，有針對性地對具有一定文化素質(zhì)的在崗在職人員進(jìn)行職務(wù)專業(yè)知識和實際技能的培訓(xùn)。例如，工人將若干物料運送到某一工作地點；會計員登記一筆賬目；打字員打印好一份文件。究其原因，一個很重要的方面就是這
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