【正文】 惑力但很危險的觀念，就應(yīng)對復(fù)雜企業(yè)組織中領(lǐng)導(dǎo)的真實含義、形象以及來源有一個更為清晰的認(rèn)識。這一領(lǐng)袖人物雖能激起人們的熱情，領(lǐng)導(dǎo)人們積極投身于這場運動中，朝著遠(yuǎn)景方向的目標(biāo)發(fā)展，但最終會導(dǎo)致悲劇，其追隨者會踐踏他人利益，然后走向滅亡。但他所確定的遠(yuǎn)景目標(biāo)具有缺陷，不能盡力為這個集團(tuán)和其他有關(guān)的人創(chuàng)造真正的價值。在這種情況下，當(dāng)一群人正經(jīng)受著極大痛苦時，一個超凡的領(lǐng)袖人物出現(xiàn)了。這種現(xiàn)象最極端、最危險的例子是吉姆這種情況下會出現(xiàn)：1）強調(diào)長期遠(yuǎn)景目標(biāo)，而不重視近期計劃和預(yù)算；2）產(chǎn)生一個強大群體文化，不分專業(yè)，缺乏體系和規(guī)則；3）鼓動那些不愿意運用控制體制和解決問題的原則的人集結(jié)在一起，導(dǎo)致狀況最終失控，甚至一發(fā)不可收拾。② 貝克哈特（Beckhard）的《企業(yè)組織的發(fā)展》［艾迪 生——威斯利出版公司，1969 年版］。因此，他們開出的藥方不僅錯誤，而且危險。他們正確地認(rèn)識到，面對這種重大變革，需要的不是管理，而是“其他什么”。只要想一想管理和領(lǐng)導(dǎo)的實際差異，未奏效的原因也是可以預(yù)見的。但從他們那兒得到的最大建議只是一種模糊的觀點，即在將來我們需要用一種不同的方式進(jìn)行管理，他們強調(diào)的是長期計劃、規(guī)范結(jié)構(gòu)、激勵機制及其他東西。所有證據(jù)都表明，發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人比發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)有管理潛力的人要困難得多①。表格1—6 對42 個國家和31 個行業(yè)的中層行政主管人員民意測驗的結(jié)果Ⅰ、就你最熟悉的行業(yè)而言，目前（1988 年）的商業(yè)環(huán)境與25 ││年前（1963 年）有何不同？1 2 3 4 5沒有不同極為不同一般回答：Ⅱ、如你最熟悉的行業(yè)目前的商業(yè)環(huán)境與25 年前大為不同，如何不同？競爭更為激烈技術(shù)變革更多變化更快*1988 年9 月對135 人進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果可用很多理由解釋為什么企業(yè)、甚至好企業(yè)都難以適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境的原因。然而還沒有人領(lǐng)會到如何有效地組織人們投入商業(yè)戰(zhàn)斗。用一個簡單的軍事比喻便可很好地總結(jié)這一觀點。目前，一部分人已具備了這些新技能，但很多人還沒有。這一切需要技巧和策略，而這些技巧和策略對于生活在比較溫和的50 年代、60 年代和70 年代早期的大多數(shù)人來說，并不需要。1970 年，商業(yè)環(huán)境很有利且變化相對緩慢，法人總經(jīng)理和其他幾個人就能擔(dān)起足夠的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)。1985 年，工廠經(jīng)理不僅必須通過計劃、預(yù)算、組織、配備人員、控制等方式來管理工廠，還必須在很多關(guān)鍵的經(jīng)營問題上顯示出較強的領(lǐng)導(dǎo)能力。0％—10％——參與其他活動。1985 年，工廠經(jīng)理要達(dá)到這些要求，其時間分配如下：30％—50％——與15 年前的前輩一樣，從事類似的計劃、組織和控制活動，但少了一些獨斷，多了一些授權(quán)（即管理）。這便提出了一個巨大的挑戰(zhàn)：他必須激勵他的職員，使他們盡心盡力投入，幫助解決重大的成本、質(zhì)量和技術(shù)問題。1985 年，要求工廠經(jīng)理想法將質(zhì)量提高100％，而不是l％、5％或l0％，以與其日本對手競爭；還要求他幫助公司制造部門的職員們評估將一些生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到國外去的種種方案；尋求一種方法將某套全新技術(shù)納入制造過程的核心部分中去；將引進(jìn)新產(chǎn)品所需要的時間減少50% ；將庫存至少減少三分之一。但由于市場情況的變化，目標(biāo)本身也更為復(fù)雜，靈活多變，因而完成目標(biāo)的過程自然也更復(fù)雜。這種情況下，對工廠經(jīng)理的要求與1970 年的相比有一些共同點，但很多方面卻差別很大。雖然雇員人數(shù)差不多與15 年前一樣，但產(chǎn)量較1970年卻翻了一番。如在1970 年考察過此廠的人15 年后再返回，他將見到一個迎然不同的情形。20％—25％——所有其他活動，如會見一位重要客戶，以銷售產(chǎn)品；或做出決定是否在生產(chǎn)過程的某一部分采用一項新技術(shù)。20％─30％——與他的職員一道工作，設(shè)立起實施計劃的合適組織，并進(jìn)行招聘、解雇、業(yè)績評價、指導(dǎo)等方面的工作。① 今天管理教育的純粹數(shù)量比50 年前至少要多出30 倍。這些目標(biāo)由他的老板商量后確定，在很大程度上是基于過去的數(shù)據(jù)。在美國市場上，這家工廠的主要產(chǎn)品在其同行業(yè)中的市場占有率為34％，第二號競爭對手的市場占有率大約為24％。盡管工廠生產(chǎn)出了將近24 種產(chǎn)品，但其中一種產(chǎn)品的產(chǎn)量占總產(chǎn)量的一半，在市場上獨占鰲頭，受幾種專利保護(hù)。以一個成功的美國公司，如霍尼韋爾公司（Honeywell）所擁有的一個中小型工廠為例。要在新的環(huán)境中求生存和處于更有利的競爭地位，實行重大變革已變得更為必要，而更多的變革總是召喚更多的領(lǐng)導(dǎo)人才（見表格1—5），因此企業(yè)一時難以適應(yīng)新的形勢。因此油業(yè)卡特爾不穩(wěn)定，假貨沖擊，勞動力結(jié)構(gòu)變化，這一切導(dǎo)致了整個轉(zhuǎn)化過程。為了適應(yīng)這一需要，出現(xiàn)了龐大的教育體制，開辦了管理方面的研討會，設(shè)立了學(xué)士學(xué)位和工商管理碩士學(xué)位①。由于這些企業(yè)逐漸發(fā)展變得更為復(fù)雜，就發(fā)明了我們所謂的管理來使它們能按時、按預(yù)算運轉(zhuǎn)。杜邦（Pierre Du Pont）、愛德華現(xiàn)代企業(yè)組織是上個世紀(jì)的產(chǎn)物，主要由強有力的企業(yè)領(lǐng)袖①如安德魯歸納起來，回答如下： 絕大部分（ 80 ％）的措施具有非常強的影響力*作此回答的人所占百分比＝ 2 、絕大部分（ 80 ％）的措施有足夠的影響力**作此回答的人所占百分比＝ 3 、只有一半多的措施有足夠的影響力作此回答的人所占百分比＝ 可能有諸多理由來解釋為什么如此多的公司沒采取必要措施吸引、留② 同上，第六章。如果這種極具批評性的結(jié)論得自于無特權(quán)的中下層管理人員的話，倒并不特別令人驚訝，然而調(diào)查對象不是中下層經(jīng)理人員，而是高級執(zhí)行經(jīng)理。相反，他們認(rèn)為責(zé)任在于他們自己，他們沒能發(fā)現(xiàn)、留用、發(fā)展或支持具有潛力的人。表格1 — 3 對1000 名行政主管的問卷調(diào)查結(jié)果1 、你的公司在召募聘用具有潛力、將來能在重要管理職位上發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的人員方面做得如何？非常好、不錯27 ％差勁、很一般30 ％2 、你的公司給予這些具有很大潛力的人員發(fā)展機會如何？非常好、不錯19 ％差勁、很一般42 ％3 、你的公司在留用和激勵這些具有很大潛力的人員方面做得如何？非常好、不錯20 ％差勁、很一般43 ％沒有說出的話同樣令人感興趣。例如，82%的調(diào)查對象認(rèn)為，“他們公司對事業(yè)計劃討論”進(jìn)行得不夠，不足以吸引、留用、激勵足夠數(shù)量的領(lǐng)導(dǎo)人才，迎接挑戰(zhàn)；77％的人回答認(rèn)為人員“可得到的發(fā)展機① 關(guān)于這一調(diào)查的更多細(xì)節(jié)可參見科特所著的《現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》［弗黎出版社，1988 年版］。幾年前進(jìn)行的一次更大范圍的調(diào)查為我們提供了解釋領(lǐng)導(dǎo)問題的真知的見①。這個調(diào)查的有趣性不是在于其本身證實了什么，而 在于其結(jié)果與許多其他證據(jù)相一致，其中有些證據(jù)將在以后的章節(jié)中談及。但每個調(diào)查對象都承認(rèn)確有這類人：他們不是既具有非凡領(lǐng)導(dǎo)能力又具有非凡管理能力的超人，而是較長于一方面同時又長于或很長于另一方面的凡人。另外三分之一的人的回答分別為“太少”和“比較合適”，而那些回答“太少”的人多在專業(yè)服務(wù)公司工作。表格中反映的是意見最為集中的回答。這些回答對強于領(lǐng)導(dǎo)而弱于管理的人員持悲觀態(tài)度，認(rèn)為這類人制造的問題多于他們解決的問題。另一半的人回答說，屬于他們認(rèn)為不錯的這類人很少。圖示1—2 對他們的回答做了歸納。他們的回答可分成四類：表現(xiàn)出較弱的領(lǐng)導(dǎo)能力但較強管理能力的人；具有較強領(lǐng)導(dǎo)能力但較弱管理能力的人；兩方面能力皆較強的人；兩方面部不行的人。① 大約200 名總經(jīng)理參加了1987 年的民意測驗，或者經(jīng)由提問者提問，或者參加長達(dá)一小時的采訪（參見附錄）。② 有許多非常明顯的案例（雖然不是極端的例子），包括約翰1988 年，十多家成功的美國公司的高級執(zhí)行經(jīng)理對他們管理階層的所有人員在領(lǐng)導(dǎo)和管理兩方面的能力狀況進(jìn)行評定①,評定范圍由“弱”到“強”。無人能估量這一切所帶來的全方位沖擊，但它們都肯定對下列現(xiàn)象起了推波助瀾的作用：1973 年到1987 年間實際工資趨平；排除通貨膨脹因素，調(diào)整后的股市價1988 年底較1969 年下跌；消費者越來越多地轉(zhuǎn)向購買較為便宜或革新的外國商品，使本國貿(mào)易減少，出現(xiàn)貿(mào)易逆差。這種情況對每位來說并不陌生。因而可以預(yù)見，隨著時間的推移，公司的表現(xiàn)會逐漸惡化，即使公司處于極其有利的市場地位，也只不過減慢其惡化速度而已。控制和預(yù)見性，而對擴展、授權(quán)和鼓舞強調(diào)不夠。后者在政治運動中比在公司經(jīng)營中更為常見①，但有時也在較小企業(yè)中出現(xiàn)②，前者今天則更多地出現(xiàn)在公司中，特別是成熟的大型企業(yè)中。如兩者只具備其一，不一定能使其境況變好。的確，只有有力的管理和有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合起來，才能帶來頗為滿意的效果。一個企業(yè)組織要成功，不僅必須持續(xù)地滿足顧客、股東、雇員和其他人的目前需要，還必須確定并適應(yīng)這些主要對象隨時間不斷變化的需求。① 關(guān)于純粹類型及它們的潛在沖突的精彩分析，參閱扎爾茲尼克文章第67—0 頁（文章名稱及出處參見注釋10）。例如，有力的領(lǐng)導(dǎo)可能擾亂一個有序的計劃體制，削弱管理層的基礎(chǔ)；而有力的管理可能會打消領(lǐng)導(dǎo)行為所需的冒險意識和積極性。但領(lǐng)導(dǎo)行為自身永遠(yuǎn)不可能使一項活動年復(fù)一年地按時、按預(yù)算保持運作；而管理本身也永不可能創(chuàng)造出重大的有用變革。但這并不意味著管理與變革毫無聯(lián)系。據(jù)我所知，伯恩斯所著的《領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》和扎爾茲尼克（Za1eznik）在1977 年發(fā)表的一篇文章《經(jīng)理與領(lǐng)袖人物：他們有區(qū)別嗎？》［《哈佛商評》總55 第5 期，67—7 頁］是最早開始探討這些差異的兩本著述。表格1—1：歸納比較復(fù)雜企業(yè)組織中的管理和領(lǐng)導(dǎo)。管理行為的控制和解決問題常常側(cè)重于抑制、控制和預(yù)見性，而領(lǐng)導(dǎo)的激勵和鼓舞側(cè)重于授權(quán)、擴展，并不時創(chuàng)造出驚喜來激發(fā)群眾的積極性。管理的計劃和預(yù)算過程趨向于注重幾個月到幾年的時間范圍，強調(diào)微觀方面，看重風(fēng)險的排除以及合理性。同樣，那些認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是管理的執(zhí)行過程中的一部分（激勵部分）的人，忽略了領(lǐng)導(dǎo)過程中確定經(jīng)營方向的特性。然而，評價領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的特定方法源于此書所作的一些研究。本書采用那些感受到領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)程的人積累事后經(jīng)驗作為衡量其有效性的標(biāo)準(zhǔn)。⑧ 要想在實際運用中界定“總體上更富裕”及“踐踏他人權(quán)利”的含義會非常困難。不是優(yōu)秀的經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理，而是領(lǐng)袖人物。⑥ 伯恩斯（Burns）所著《領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》［哈珀一羅（Harper ＆ Row）出版社，1987 年版］。從這種意義上講，兩者都是完整的行為體系，而不是屬于對方的一個部分。管理和領(lǐng)導(dǎo)，雖定義不同，但顯然有諸多相似之處。聯(lián)合群眾——對需要其合作的人講明這一既定經(jīng)營方向，以形成聯(lián)盟，對遠(yuǎn)景目標(biāo)形成共識并投身于實現(xiàn)這一目標(biāo)?？偟恼f來，如領(lǐng)導(dǎo)行為能帶領(lǐng)人們朝一個確實更好的境況發(fā)展，并且不損害他人利益⑧，我們就稱之為“好的”、“有效的”領(lǐng)導(dǎo)，蘊含于這種觀念之中的領(lǐng)導(dǎo)職能便是帶來建設(shè)性或適應(yīng)性變革。雖然采取的方式不同，然而他們的行為總是確定一批人應(yīng)當(dāng)前進(jìn)的方向，并帶領(lǐng)人們朝著這個方向前進(jìn)，使之投身于這一運動，并且激勵他們戰(zhàn)勝前進(jìn)道路中不可避免的障礙坎坷。領(lǐng)導(dǎo)則截然不同，正如領(lǐng)導(dǎo)一詞的意義所暗示的，它不會帶來秩序和規(guī)律性，它帶來的是企業(yè)的運動。這并不是創(chuàng)立現(xiàn)代管理制度的先驅(qū)們的初衷，他們力圖在規(guī)模宏大的現(xiàn)代科技和地理分散造成的復(fù)雜情況下，在顧客、股東、雇員和其他企業(yè)組織團(tuán)體人員所期望的主要領(lǐng)域帶來持續(xù)性經(jīng)營業(yè)績。這些方法和過程帶來了特定的企業(yè)秩序和經(jīng)營規(guī)律。④ 這里所歸納的管理要素廣泛見于：a）本世紀(jì)出版的大量有關(guān)管理的書籍；b）本書作者在1987 年所作的一次調(diào)查，其中邀請了200 名執(zhí)行經(jīng)理講述那些他們認(rèn)識并能有效做好本職工作人員的業(yè)績。同今天相比，他們的組織較為簡單，一般來說規(guī)模較小——換句話說，不是非常復(fù)雜。將軍、國王及高級教士無疑對管理都有自己的見解。② 這并不是說管理、至少是原始形態(tài)的管理，在幾百年前并不存在。企業(yè)組織和人員配備——為完成計劃要求確立一套企業(yè)組織體系和工作安排，為這些工作配備稱職的人員，將計劃告知這些人員，并由這些人員來負(fù)責(zé)執(zhí)行計劃，建立監(jiān)測體系監(jiān)督執(zhí)行情況。近一個世紀(jì)以來，確有成千上萬的經(jīng)理、顧問和管理教育家們發(fā)展并提煉出了構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理核心的方法和過程。缺乏現(xiàn)代管理制度會使這些結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)陷入一片混亂，并威脅到自身的生存。目前人們所說的管理，主要是近100 年的產(chǎn)物②，是隨20 世紀(jì)最為重大的發(fā)展之———大批復(fù)雜企業(yè)組織的出現(xiàn)應(yīng)運而生③。事實上卻并非如此。這些人中有的領(lǐng)導(dǎo)有方，有的領(lǐng)導(dǎo)不力，還有的根本沒有什么領(lǐng)導(dǎo)作用。第二種用法對此書的中心議題造成了極大的混淆，因為這種用法微妙地暗示出一種觀點，即處于領(lǐng)導(dǎo)職位的每個人都確實具有領(lǐng)導(dǎo)才能①。我們說公司的領(lǐng)導(dǎo)由喬治（George）、艾麗斯（Alice）等十人組成，就是這個意思。例如，我們可以說弗雷德領(lǐng)導(dǎo)著這個、那個項目。四川聯(lián)合大學(xué)副校長經(jīng)濟博士教授楊建瑞變革的力量第一篇 導(dǎo)論第一章 管理與領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)一詞在日常生活中有著兩種截然不同的含義。究領(lǐng)域的帶頭人，他們提出的許多觀點近年來一直受到企業(yè)經(jīng)濟、管理界的關(guān)注和好評。本套“叢書”明顯反映了這一特點。最近十分欣慰地讀到了李曉濤（四川聯(lián)合大學(xué)商學(xué)院副教授，投資研究中心副主任）等同志翻譯的“哈佛商學(xué)經(jīng)典譯叢”（以下簡稱叢書），我感到很值得向各界朋友推薦，“叢書”選題合理，內(nèi)容豐富，觀點新穎，論述深入淺出，通俗易懂，并涵蓋了現(xiàn)代企業(yè)組織動作與管理的主要方面。為此，我們必須認(rèn)真總結(jié)幾十年，特別是改革開放十八年來的成功經(jīng)驗。無論是市場經(jīng)濟的運行機制，還是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理，對我們來說都是新東西。黨的十四屆五中全會把實現(xiàn)“兩個根本性轉(zhuǎn)變”作為我國下一步改革的目標(biāo)，其核心是建立、完善社會主義市場經(jīng)濟體制，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟環(huán)境。