【正文】 。個新的發(fā)展方向并激勵群眾去實現(xiàn)目標。這已經(jīng)引起了無休止的哲學辯論。⑦ 萊文森（Levinson）及羅森塔爾（Rosentha1）以下面的結(jié)論結(jié)束了他們對法人總經(jīng)理的研究：“強有力的領(lǐng)袖人物是必要的，那些必須經(jīng)歷巨大變革的企業(yè)組織尤其如此。兩者都涉及到對需做事情做出決定，建立一個能完成某項計劃的人際關(guān)系網(wǎng)，并盡力保證任務(wù)能得以完成。要完成此職能，一個復(fù)雜企業(yè)組織的領(lǐng)導分三個過程，此書的后面部分將更詳細地加以解釋說明，現(xiàn)只是概括如下⑨：確定企業(yè)經(jīng)營方向——對未來，通常是遙遠未來的情況高瞻遠矚，并為實現(xiàn)遠景目標而制定變革戰(zhàn)略。多少世紀以來，領(lǐng)袖人物都帶來了變革，有時是越變革越好，有時則不然⑥ ⑦。遺憾的是，正如我們在近半個世紀以來所司空見慣的那樣，這些方法和過程可能如總經(jīng)理的備忘錄上整齊劃一、大大小小的鉛字一樣缺乏其實在的意義。③ 錢德勒（Chandler）所著《有形之手》［哈佛大學出版社貝爾納普分社（Belknap Pressof Harvard UniversityPress），1977 年版］。相反，它肯定存在。這些方法和過程可以簡要概括如下④：計劃和預(yù)算——為未來，特別是為下一個月或下一年設(shè)立目標，確定達到這些目標的詳細步驟，包括日程安排和指導方針，并為完成計劃進行資源分配。某種意義上來說，現(xiàn)代管理的發(fā)明是為了幫助新的鐵路干線、鋼鐵廠和自動化公司達到那些富有傳奇色彩的企業(yè)家創(chuàng)造這些企業(yè)時所期望實現(xiàn)的目標。由于大多數(shù)位居領(lǐng)導之職的人今天都為經(jīng)理，因此第二種用法還表明領(lǐng)導與管理是一回事，或兩者至少緊密相聯(lián)。此書中，我主要沿用這個詞的第一種含義。有時，領(lǐng)導指的是有助于引導和動員人們的行為和/或其思想的過程。原書作者約翰P同時，我們還應(yīng)該學習借鑒現(xiàn)代市場經(jīng)濟的成熟經(jīng)驗。改革傳統(tǒng)的企業(yè)制度，建立適合市場經(jīng)濟發(fā)展、符合國際慣例的現(xiàn)代企業(yè)制度，是構(gòu)筑我國市場經(jīng)濟新體制的最重要一環(huán)。在本書的資料收集階段，得到了更多人的幫助，他們的名字將在本書具體章節(jié)中列出，謹在此一并表示衷心的感謝。施萊辛格、羅伯特米森、查里蘭布里克斯、邁克戈德伯格、里查德迪爾曼、鮑勃阿格雷斯、戴爾實際上，在木書資料的分析階段，曾引用過我以前研究中了解到的失敗例子。本書末尾后記歸納了前面各章出現(xiàn)的部分材料。一個企業(yè)組織的準則和價值觀點在很多方面會有效地激發(fā)領(lǐng)導才能的發(fā)揮，也會在許多方面扼制領(lǐng)導才能的發(fā)展。其主要資料是我以前兩本書《總經(jīng)理》和《領(lǐng)導因素》中所使用的材料。第七章中討論了多層次的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是適合這一需求的，寶潔公司的案例就主要說明了這一情況——這一例子也有助于說明前六章探討的很多問題。任何人，無論他多么具有天才，要在一個復(fù)雜的企業(yè)組織中的大多數(shù)問題上發(fā)揮出領(lǐng)導作用，都太難，需要大多的時間。第五章我們通過對人類基本特性的分析，看看激勵著人們的動因是什么，并通過從瑪麗NCR 公司、美國運通公司、SAS 公司和柯達公司制造復(fù)印機產(chǎn)品的例子描述并說明“有效領(lǐng)導”是如何處理這一交流問題的。作為領(lǐng)導范疇中的經(jīng)營方向的擬定是一個高瞻遠矚、策略性的過程，而不是制定計劃的過程。第二章介紹了NCR 的ATM 公司的故事，此乃企業(yè)經(jīng)營中高效領(lǐng)導的經(jīng)典案例，清楚地表明領(lǐng)導的中心職能是提供恰當或有用的變革。從所有這些研究工作中我得出這樣一個結(jié)論——即在復(fù)雜企業(yè)組織中，領(lǐng)導成為一個日益重要卻又極其含混的話題。詢問中采用如下措詞：1）根據(jù)你自己的觀點，在你所認識的人中，提出一個人選，他或她在自己的企業(yè)中進行了卓有成效的管理，并盡可能多、盡可能詳盡地描述其“高效管理”中的行為方式。）1988 年后半年和1989 年全年，對兩階段得出的信息進行了分析。⑧ 進行比較分析，需要有成功及失敗的案例。歐文出版社（Richard D. Irwin）， 1979 年版］。② 科待所著《企業(yè)組織的動力研究：調(diào)查分析與干預(yù)》［艾迪生—威斯利（AddisonWesley）出版社，1978年版］。伊思曼—柯達公司（Eastman Kodak）、瑪麗在未來5 年到10 年內(nèi)，他們的公司需要什么樣的管理來促進經(jīng)營的進一步繁榮。這些問題大都涉及到領(lǐng)導的性質(zhì)及其與實際管理的關(guān)系。序此書是一項有關(guān)經(jīng)理人員/執(zhí)行經(jīng)理人員研究項目的產(chǎn)物，早在我寫有關(guān)大都市市長行為①的博士論文時，這一項目已著手進行。其中最根本的問題是：領(lǐng)導的確不同于管理嗎？如果回答是肯定的，那么在多大程度上存在不同？針對這些問題，我們進行了兩個階段資料收集工作，采用了整個項目計劃中的常用方法：采訪，輔之以調(diào)查表、檔案材料以及小范圍的觀察。第二階段開始于1987 年6 月，結(jié)束于1988 年10 月，找出了多種環(huán)境中被實地觀察者評定為“經(jīng)營中卓有成效的領(lǐng)導人物”⑧的案例，隨后在有關(guān)公司協(xié)助下，對每一案例進行仔細研究。凱化妝品公司（Mary Kaybolsmetics）、NCR 公司，百事可樂公司（Pepsi—Cola）、寶潔公司（Procter＆Gamble）和SAS 公司。③ 科特、?？怂梗‵aux）及麥克阿瑟（Mcarther）合著的《自我估價及事業(yè)發(fā)展》［普倫提斯霍爾出版公司（Prenitce—Hall），1978 年版］。⑤ 科特所著《管理中的權(quán)力》［AMACOM 出版社，1979 年版］。此處我沒有舉出反面案例，因為我先前的研究已引用過許多領(lǐng)導不力的案例。詹姆斯2）同樣根據(jù)你自己的觀點，在你所認識的人中，提出一個人選，他或她在自己的企業(yè)中進行了卓有成效的領(lǐng)導，并盡可能多、盡可能詳盡地描述其“高效領(lǐng)導”中的行為方式。這一點可以通過探求其與管理的關(guān)系而進一步得到闡明。它闡明了第一章中的許多觀點，并提出一系列問題，將在本書后半部分進行探討。遠景一旦確定，NCR 公司和美國運通公司（其TRS 經(jīng)營方式）以及SAS 公司的案例可說明實際工作中遠景是怎么回事，是怎樣確定出來的。在極其復(fù)雜的企業(yè)組織中進行變革，常會遇到相當多的障礙（政治、官僚和資源方面的障礙）。凱化妝品公司到肯德基炸雞店的一系列案例，說明領(lǐng)導是怎樣激發(fā)干勁、鼓舞士氣的。并通過兩個案例一ARCO 公司、數(shù)字計算機公司——來說明領(lǐng)導的種種作用。一個人的卓越領(lǐng)導才能無疑得益干早期個人經(jīng)歷的影響。成年后的經(jīng)歷顯然也同樣影響這個人的領(lǐng)導才能，其受影響的基本方式在第九章中加以描述，并較為詳細地記述了一個企業(yè)領(lǐng)袖的典型工作經(jīng)歷。第十章因而成為木書第二個理論性章節(jié)。讀者若有意于開卷即了解本書詳細結(jié)論，可在讀第一章前，先至后記查閱。成書時我并未選用，其原因很簡單，因為我們耳聞目睹的失敗故事遠遠多于成功案例。貝年特、簡埃克爾斯、拉斯哈克曼、吉姆隆巴多、杰伊牛頓、巴巴拉斯蒂德、沃倫中文版序發(fā)展經(jīng)濟是我們這個時代的主旋律。無論是市場經(jīng)濟的運行機制，還是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理，對我們來說都是新東西。最近十分欣慰地讀到了李曉濤（四川聯(lián)合大學商學院副教授，投資研究中心副主任）等同志翻譯的“哈佛商學經(jīng)典譯叢”（以下簡稱叢書），我感到很值得向各界朋友推薦，“叢書”選題合理，內(nèi)容豐富，觀點新穎，論述深入淺出，通俗易懂，并涵蓋了現(xiàn)代企業(yè)組織動作與管理的主要方面。究領(lǐng)域的帶頭人，他們提出的許多觀點近年來一直受到企業(yè)經(jīng)濟、管理界的關(guān)注和好評。例如，我們可以說弗雷德領(lǐng)導著這個、那個項目。第二種用法對此書的中心議題造成了極大的混淆，因為這種用法微妙地暗示出一種觀點，即處于領(lǐng)導職位的每個人都確實具有領(lǐng)導才能①。事實上卻并非如此。缺乏現(xiàn)代管理制度會使這些結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)陷入一片混亂，并威脅到自身的生存。企業(yè)組織和人員配備——為完成計劃要求確立一套企業(yè)組織體系和工作安排，為這些工作配備稱職的人員，將計劃告知這些人員，并由這些人員來負責執(zhí)行計劃，建立監(jiān)測體系監(jiān)督執(zhí)行情況。將軍、國王及高級教士無疑對管理都有自己的見解。④ 這里所歸納的管理要素廣泛見于：a）本世紀出版的大量有關(guān)管理的書籍；b）本書作者在1987 年所作的一次調(diào)查，其中邀請了200 名執(zhí)行經(jīng)理講述那些他們認識并能有效做好本職工作人員的業(yè)績。這并不是創(chuàng)立現(xiàn)代管理制度的先驅(qū)們的初衷，他們力圖在規(guī)模宏大的現(xiàn)代科技和地理分散造成的復(fù)雜情況下，在顧客、股東、雇員和其他企業(yè)組織團體人員所期望的主要領(lǐng)域帶來持續(xù)性經(jīng)營業(yè)績。雖然采取的方式不同，然而他們的行為總是確定一批人應(yīng)當前進的方向，并帶領(lǐng)人們朝著這個方向前進，使之投身于這一運動，并且激勵他們戰(zhàn)勝前進道路中不可避免的障礙坎坷。聯(lián)合群眾——對需要其合作的人講明這一既定經(jīng)營方向，以形成聯(lián)盟，對遠景目標形成共識并投身于實現(xiàn)這一目標。從這種意義上講，兩者都是完整的行為體系，而不是屬于對方的一個部分。不是優(yōu)秀的經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理，而是領(lǐng)袖人物。本書采用那些感受到領(lǐng)導進程的人積累事后經(jīng)驗作為衡量其有效性的標準。同樣，那些認為領(lǐng)導是管理的執(zhí)行過程中的一部分（激勵部分）的人，忽略了領(lǐng)導過程中確定經(jīng)營方向的特性。管理行為的控制和解決問題常常側(cè)重于抑制、控制和預(yù)見性，而領(lǐng)導的激勵和鼓舞側(cè)重于授權(quán)、擴展，并不時創(chuàng)造出驚喜來激發(fā)群眾的積極性。據(jù)我所知，伯恩斯所著的《領(lǐng)導藝術(shù)》和扎爾茲尼克（Za1eznik）在1977 年發(fā)表的一篇文章《經(jīng)理與領(lǐng)袖人物：他們有區(qū)別嗎？》［《哈佛商評》總55 第5 期，67—7 頁］是最早開始探討這些差異的兩本著述。但領(lǐng)導行為自身永遠不可能使一項活動年復(fù)一年地按時、按預(yù)算保持運作；而管理本身也永不可能創(chuàng)造出重大的有用變革。① 關(guān)于純粹類型及它們的潛在沖突的精彩分析，參閱扎爾茲尼克文章第67—0 頁（文章名稱及出處參見注釋10）。的確，只有有力的管理和有力的領(lǐng)導聯(lián)合起來，才能帶來頗為滿意的效果。后者在政治運動中比在公司經(jīng)營中更為常見①，但有時也在較小企業(yè)中出現(xiàn)②，前者今天則更多地出現(xiàn)在公司中，特別是成熟的大型企業(yè)中。因而可以預(yù)見，隨著時間的推移，公司的表現(xiàn)會逐漸惡化，即使公司處于極其有利的市場地位，也只不過減慢其惡化速度而已。無人能估量這一切所帶來的全方位沖擊，但它們都肯定對下列現(xiàn)象起了推波助瀾的作用：1973 年到1987 年間實際工資趨平；排除通貨膨脹因素，調(diào)整后的股市價1988 年底較1969 年下跌；消費者越來越多地轉(zhuǎn)向購買較為便宜或革新的外國商品，使本國貿(mào)易減少，出現(xiàn)貿(mào)易逆差。② 有許多非常明顯的案例（雖然不是極端的例子），包括約翰他們的回答可分成四類：表現(xiàn)出較弱的領(lǐng)導能力但較強管理能力的人；具有較強領(lǐng)導能力但較弱管理能力的人；兩方面能力皆較強的人；兩方面部不行的人。另一半的人回答說，屬于他們認為不錯的這類人很少。表格中反映的是意見最為集中的回答。但每個調(diào)查對象都承認確有這類人：他們不是既具有非凡領(lǐng)導能力又具有非凡管理能力的超人，而是較長于一方面同時又長于或很長于另一方面的凡人。幾年前進行的一次更大范圍的調(diào)查為我們提供了解釋領(lǐng)導問題的真知的見①。表格1 — 3 對1000 名行政主管的問卷調(diào)查結(jié)果1 、你的公司在召募聘用具有潛力、將來能在重要管理職位上發(fā)揮領(lǐng)導作用的人員方面做得如何？非常好、不錯27 ％差勁、很一般30 ％2 、你的公司給予這些具有很大潛力的人員發(fā)展機會如何？非常好、不錯19 ％差勁、很一般42 ％3 、你的公司在留用和激勵這些具有很大潛力的人員方面做得如何？非常好、不錯20 ％差勁、很一般43 ％沒有說出的話同樣令人感興趣。如果這種極具批評性的結(jié)論得自于無特權(quán)的中下層管理人員的話，倒并不特別令人驚訝，然而調(diào)查對象不是中下層經(jīng)理人員，而是高級執(zhí)行經(jīng)理。現(xiàn)代企業(yè)組織是上個世紀的產(chǎn)物，主要由強有力的企業(yè)領(lǐng)袖①如安德魯由于這些企業(yè)逐漸發(fā)展變得更為復(fù)雜，就發(fā)明了我們所謂的管理來使它們能按時、按預(yù)算運轉(zhuǎn)。因此油業(yè)卡特爾不穩(wěn)定，假貨沖擊，勞動力結(jié)構(gòu)變化，這一切導致了整個轉(zhuǎn)化過程。以一個成功的美國公司，如霍尼韋爾公司（Honeywell）所擁有的一個中小型工廠為例。在美國市場上，這家工廠的主要產(chǎn)品在其同行業(yè)中的市場占有率為34％，第二號競爭對手的市場占有率大約為24％。① 今天管理教育的純粹數(shù)量比50 年前至少要多出30 倍。20％—25％——所有其他活動，如會見一位重要客戶，以銷售產(chǎn)品；或做出決定是否在生產(chǎn)過程的某一部分采用一項新技術(shù)。雖然雇員人數(shù)差不多與15 年前一樣，但產(chǎn)量較1970年卻翻了一番。但由于市場情況的變化，目標本身也更為復(fù)雜，靈活多變，因而完成目標的過程自然也更復(fù)雜。這便提出了一個巨大的挑戰(zhàn)：他必須激勵他的職員，使他們盡心盡力投入，幫助解決重大的成本、質(zhì)量和技術(shù)問題。0％—10％——參與其他活動。1970 年，商業(yè)環(huán)境很有利且變化相對緩慢，法人總經(jīng)理和其他幾個人就能擔起足夠的領(lǐng)導任務(wù)。目前，一部分人已具備了這些新技能，但很多人還沒有。然而還沒有人領(lǐng)會到如何有效地組織人們投入商業(yè)戰(zhàn)斗。所有證據(jù)都表明，發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)有領(lǐng)導潛力的人比發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)有管理潛力的人要困難得多①。只要想一想管理和領(lǐng)導的實際差異，未奏效的原因也是可以預(yù)見的。因此，他們開出的藥方不僅錯誤，而且危險。這種情況下會出現(xiàn)：1）強調(diào)長期遠景目標，而不重視近期計劃和預(yù)算；2）產(chǎn)生一個強大群體文化，不分專業(yè)，缺乏體系和規(guī)則；3）鼓動那些不愿意運用控制體制和解決問題的原則的人集結(jié)在一起，導致狀況最終失控，甚至一發(fā)不可收拾。在這種情況下，當一群人正經(jīng)受著極大痛苦時，一個超凡的領(lǐng)袖人物出現(xiàn)了。這一領(lǐng)袖人物雖能激起人們的熱情，領(lǐng)導人們積極投身于這場運動中，朝著遠景方向的目標發(fā)展，但最終會導致悲劇，其追隨者會踐踏他人利益，然后走向滅亡。但本書就是沖著這一任務(wù)而來，’旨在通過將領(lǐng)導與被人們理解得更為透徹的管理進行對比分析，完成這一任務(wù)。1946 年