【正文】 。個(gè)新的發(fā)展方向并激勵(lì)群眾去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這已經(jīng)引起了無休止的哲學(xué)辯論。⑦ 萊文森（Levinson）及羅森塔爾（Rosentha1）以下面的結(jié)論結(jié)束了他們對(duì)法人總經(jīng)理的研究：“強(qiáng)有力的領(lǐng)袖人物是必要的，那些必須經(jīng)歷巨大變革的企業(yè)組織尤其如此。兩者都涉及到對(duì)需做事情做出決定，建立一個(gè)能完成某項(xiàng)計(jì)劃的人際關(guān)系網(wǎng)，并盡力保證任務(wù)能得以完成。要完成此職能，一個(gè)復(fù)雜企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)分三個(gè)過程，此書的后面部分將更詳細(xì)地加以解釋說明，現(xiàn)只是概括如下⑨：確定企業(yè)經(jīng)營方向——對(duì)未來，通常是遙遠(yuǎn)未來的情況高瞻遠(yuǎn)矚，并為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)而制定變革戰(zhàn)略。多少世紀(jì)以來，領(lǐng)袖人物都帶來了變革，有時(shí)是越變革越好，有時(shí)則不然⑥ ⑦。遺憾的是，正如我們?cè)诮雮€(gè)世紀(jì)以來所司空見慣的那樣，這些方法和過程可能如總經(jīng)理的備忘錄上整齊劃一、大大小小的鉛字一樣缺乏其實(shí)在的意義。③ 錢德勒（Chandler）所著《有形之手》［哈佛大學(xué)出版社貝爾納普分社（Belknap Pressof Harvard UniversityPress），1977 年版］。相反，它肯定存在。這些方法和過程可以簡要概括如下④：計(jì)劃和預(yù)算——為未來，特別是為下一個(gè)月或下一年設(shè)立目標(biāo)，確定達(dá)到這些目標(biāo)的詳細(xì)步驟，包括日程安排和指導(dǎo)方針，并為完成計(jì)劃進(jìn)行資源分配。某種意義上來說，現(xiàn)代管理的發(fā)明是為了幫助新的鐵路干線、鋼鐵廠和自動(dòng)化公司達(dá)到那些富有傳奇色彩的企業(yè)家創(chuàng)造這些企業(yè)時(shí)所期望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。由于大多數(shù)位居領(lǐng)導(dǎo)之職的人今天都為經(jīng)理，因此第二種用法還表明領(lǐng)導(dǎo)與管理是一回事，或兩者至少緊密相聯(lián)。此書中，我主要沿用這個(gè)詞的第一種含義。有時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)指的是有助于引導(dǎo)和動(dòng)員人們的行為和/或其思想的過程。原書作者約翰P同時(shí)，我們還應(yīng)該學(xué)習(xí)借鑒現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的成熟經(jīng)驗(yàn)。改革傳統(tǒng)的企業(yè)制度，建立適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、符合國際慣例的現(xiàn)代企業(yè)制度，是構(gòu)筑我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)新體制的最重要一環(huán)。在本書的資料收集階段，得到了更多人的幫助，他們的名字將在本書具體章節(jié)中列出，謹(jǐn)在此一并表示衷心的感謝。施萊辛格、羅伯特米森、查里蘭布里克斯、邁克戈德伯格、里查德迪爾曼、鮑勃阿格雷斯、戴爾實(shí)際上，在木書資料的分析階段，曾引用過我以前研究中了解到的失敗例子。本書末尾后記歸納了前面各章出現(xiàn)的部分材料。一個(gè)企業(yè)組織的準(zhǔn)則和價(jià)值觀點(diǎn)在很多方面會(huì)有效地激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)才能的發(fā)揮，也會(huì)在許多方面扼制領(lǐng)導(dǎo)才能的發(fā)展。其主要資料是我以前兩本書《總經(jīng)理》和《領(lǐng)導(dǎo)因素》中所使用的材料。第七章中討論了多層次的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是適合這一需求的，寶潔公司的案例就主要說明了這一情況——這一例子也有助于說明前六章探討的很多問題。任何人，無論他多么具有天才，要在一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)組織中的大多數(shù)問題上發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)作用，都太難，需要大多的時(shí)間。第五章我們通過對(duì)人類基本特性的分析，看看激勵(lì)著人們的動(dòng)因是什么，并通過從瑪麗NCR 公司、美國運(yùn)通公司、SAS 公司和柯達(dá)公司制造復(fù)印機(jī)產(chǎn)品的例子描述并說明“有效領(lǐng)導(dǎo)”是如何處理這一交流問題的。作為領(lǐng)導(dǎo)范疇中的經(jīng)營方向的擬定是一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚、策略性的過程，而不是制定計(jì)劃的過程。第二章介紹了NCR 的ATM 公司的故事，此乃企業(yè)經(jīng)營中高效領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)典案例，清楚地表明領(lǐng)導(dǎo)的中心職能是提供恰當(dāng)或有用的變革。從所有這些研究工作中我得出這樣一個(gè)結(jié)論——即在復(fù)雜企業(yè)組織中，領(lǐng)導(dǎo)成為一個(gè)日益重要卻又極其含混的話題。詢問中采用如下措詞：1）根據(jù)你自己的觀點(diǎn)，在你所認(rèn)識(shí)的人中，提出一個(gè)人選，他或她在自己的企業(yè)中進(jìn)行了卓有成效的管理，并盡可能多、盡可能詳盡地描述其“高效管理”中的行為方式。）1988 年后半年和1989 年全年，對(duì)兩階段得出的信息進(jìn)行了分析。⑧ 進(jìn)行比較分析，需要有成功及失敗的案例。歐文出版社（Richard D. Irwin）， 1979 年版］。② 科待所著《企業(yè)組織的動(dòng)力研究：調(diào)查分析與干預(yù)》［艾迪生—威斯利（AddisonWesley）出版社，1978年版］。伊思曼—柯達(dá)公司（Eastman Kodak）、瑪麗在未來5 年到10 年內(nèi)，他們的公司需要什么樣的管理來促進(jìn)經(jīng)營的進(jìn)一步繁榮。這些問題大都涉及到領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)及其與實(shí)際管理的關(guān)系。序此書是一項(xiàng)有關(guān)經(jīng)理人員/執(zhí)行經(jīng)理人員研究項(xiàng)目的產(chǎn)物，早在我寫有關(guān)大都市市長行為①的博士論文時(shí)，這一項(xiàng)目已著手進(jìn)行。其中最根本的問題是：領(lǐng)導(dǎo)的確不同于管理嗎？如果回答是肯定的，那么在多大程度上存在不同？針對(duì)這些問題，我們進(jìn)行了兩個(gè)階段資料收集工作，采用了整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃中的常用方法：采訪，輔之以調(diào)查表、檔案材料以及小范圍的觀察。第二階段開始于1987 年6 月，結(jié)束于1988 年10 月，找出了多種環(huán)境中被實(shí)地觀察者評(píng)定為“經(jīng)營中卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)人物”⑧的案例，隨后在有關(guān)公司協(xié)助下，對(duì)每一案例進(jìn)行仔細(xì)研究。凱化妝品公司（Mary Kaybolsmetics）、NCR 公司，百事可樂公司（Pepsi—Cola）、寶潔公司（Procter＆Gamble）和SAS 公司。③ 科特、?？怂梗‵aux）及麥克阿瑟（Mcarther）合著的《自我估價(jià)及事業(yè)發(fā)展》［普倫提斯霍爾出版公司（Prenitce—Hall），1978 年版］。⑤ 科特所著《管理中的權(quán)力》［AMACOM 出版社，1979 年版］。此處我沒有舉出反面案例，因?yàn)槲蚁惹暗难芯恳岩眠^許多領(lǐng)導(dǎo)不力的案例。詹姆斯2）同樣根據(jù)你自己的觀點(diǎn)，在你所認(rèn)識(shí)的人中，提出一個(gè)人選，他或她在自己的企業(yè)中進(jìn)行了卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)，并盡可能多、盡可能詳盡地描述其“高效領(lǐng)導(dǎo)”中的行為方式。這一點(diǎn)可以通過探求其與管理的關(guān)系而進(jìn)一步得到闡明。它闡明了第一章中的許多觀點(diǎn)，并提出一系列問題，將在本書后半部分進(jìn)行探討。遠(yuǎn)景一旦確定，NCR 公司和美國運(yùn)通公司（其TRS 經(jīng)營方式）以及SAS 公司的案例可說明實(shí)際工作中遠(yuǎn)景是怎么回事，是怎樣確定出來的。在極其復(fù)雜的企業(yè)組織中進(jìn)行變革，常會(huì)遇到相當(dāng)多的障礙（政治、官僚和資源方面的障礙）。凱化妝品公司到肯德基炸雞店的一系列案例，說明領(lǐng)導(dǎo)是怎樣激發(fā)干勁、鼓舞士氣的。并通過兩個(gè)案例一ARCO 公司、數(shù)字計(jì)算機(jī)公司——來說明領(lǐng)導(dǎo)的種種作用。一個(gè)人的卓越領(lǐng)導(dǎo)才能無疑得益干早期個(gè)人經(jīng)歷的影響。成年后的經(jīng)歷顯然也同樣影響這個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)才能，其受影響的基本方式在第九章中加以描述，并較為詳細(xì)地記述了一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖的典型工作經(jīng)歷。第十章因而成為木書第二個(gè)理論性章節(jié)。讀者若有意于開卷即了解本書詳細(xì)結(jié)論，可在讀第一章前，先至后記查閱。成書時(shí)我并未選用，其原因很簡單，因?yàn)槲覀兌勀慷玫氖」适逻h(yuǎn)遠(yuǎn)多于成功案例。貝年特、簡?？藸査埂⒗构寺?、吉姆隆巴多、杰伊牛頓、巴巴拉斯蒂德、沃倫中文版序發(fā)展經(jīng)濟(jì)是我們這個(gè)時(shí)代的主旋律。無論是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行機(jī)制，還是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理，對(duì)我們來說都是新東西。最近十分欣慰地讀到了李曉濤（四川聯(lián)合大學(xué)商學(xué)院副教授，投資研究中心副主任）等同志翻譯的“哈佛商學(xué)經(jīng)典譯叢”（以下簡稱叢書），我感到很值得向各界朋友推薦，“叢書”選題合理，內(nèi)容豐富，觀點(diǎn)新穎，論述深入淺出，通俗易懂，并涵蓋了現(xiàn)代企業(yè)組織動(dòng)作與管理的主要方面。究領(lǐng)域的帶頭人，他們提出的許多觀點(diǎn)近年來一直受到企業(yè)經(jīng)濟(jì)、管理界的關(guān)注和好評(píng)。例如，我們可以說弗雷德領(lǐng)導(dǎo)著這個(gè)、那個(gè)項(xiàng)目。第二種用法對(duì)此書的中心議題造成了極大的混淆，因?yàn)檫@種用法微妙地暗示出一種觀點(diǎn)，即處于領(lǐng)導(dǎo)職位的每個(gè)人都確實(shí)具有領(lǐng)導(dǎo)才能①。事實(shí)上卻并非如此。缺乏現(xiàn)代管理制度會(huì)使這些結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)陷入一片混亂，并威脅到自身的生存。企業(yè)組織和人員配備——為完成計(jì)劃要求確立一套企業(yè)組織體系和工作安排，為這些工作配備稱職的人員，將計(jì)劃告知這些人員，并由這些人員來負(fù)責(zé)執(zhí)行計(jì)劃，建立監(jiān)測(cè)體系監(jiān)督執(zhí)行情況。將軍、國王及高級(jí)教士無疑對(duì)管理都有自己的見解。④ 這里所歸納的管理要素廣泛見于：a）本世紀(jì)出版的大量有關(guān)管理的書籍；b）本書作者在1987 年所作的一次調(diào)查，其中邀請(qǐng)了200 名執(zhí)行經(jīng)理講述那些他們認(rèn)識(shí)并能有效做好本職工作人員的業(yè)績。這并不是創(chuàng)立現(xiàn)代管理制度的先驅(qū)們的初衷，他們力圖在規(guī)模宏大的現(xiàn)代科技和地理分散造成的復(fù)雜情況下，在顧客、股東、雇員和其他企業(yè)組織團(tuán)體人員所期望的主要領(lǐng)域帶來持續(xù)性經(jīng)營業(yè)績。雖然采取的方式不同，然而他們的行為總是確定一批人應(yīng)當(dāng)前進(jìn)的方向，并帶領(lǐng)人們朝著這個(gè)方向前進(jìn)，使之投身于這一運(yùn)動(dòng)，并且激勵(lì)他們戰(zhàn)勝前進(jìn)道路中不可避免的障礙坎坷。聯(lián)合群眾——對(duì)需要其合作的人講明這一既定經(jīng)營方向，以形成聯(lián)盟，對(duì)遠(yuǎn)景目標(biāo)形成共識(shí)并投身于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。從這種意義上講，兩者都是完整的行為體系，而不是屬于對(duì)方的一個(gè)部分。不是優(yōu)秀的經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理，而是領(lǐng)袖人物。本書采用那些感受到領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)程的人積累事后經(jīng)驗(yàn)作為衡量其有效性的標(biāo)準(zhǔn)。同樣，那些認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是管理的執(zhí)行過程中的一部分（激勵(lì)部分）的人，忽略了領(lǐng)導(dǎo)過程中確定經(jīng)營方向的特性。管理行為的控制和解決問題常常側(cè)重于抑制、控制和預(yù)見性，而領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)和鼓舞側(cè)重于授權(quán)、擴(kuò)展，并不時(shí)創(chuàng)造出驚喜來激發(fā)群眾的積極性。據(jù)我所知，伯恩斯所著的《領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》和扎爾茲尼克（Za1eznik）在1977 年發(fā)表的一篇文章《經(jīng)理與領(lǐng)袖人物：他們有區(qū)別嗎？》［《哈佛商評(píng)》總55 第5 期，67—7 頁］是最早開始探討這些差異的兩本著述。但領(lǐng)導(dǎo)行為自身永遠(yuǎn)不可能使一項(xiàng)活動(dòng)年復(fù)一年地按時(shí)、按預(yù)算保持運(yùn)作；而管理本身也永不可能創(chuàng)造出重大的有用變革。① 關(guān)于純粹類型及它們的潛在沖突的精彩分析，參閱扎爾茲尼克文章第67—0 頁（文章名稱及出處參見注釋10）。的確，只有有力的管理和有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合起來，才能帶來頗為滿意的效果。后者在政治運(yùn)動(dòng)中比在公司經(jīng)營中更為常見①，但有時(shí)也在較小企業(yè)中出現(xiàn)②，前者今天則更多地出現(xiàn)在公司中，特別是成熟的大型企業(yè)中。因而可以預(yù)見，隨著時(shí)間的推移，公司的表現(xiàn)會(huì)逐漸惡化，即使公司處于極其有利的市場(chǎng)地位，也只不過減慢其惡化速度而已。無人能估量這一切所帶來的全方位沖擊，但它們都肯定對(duì)下列現(xiàn)象起了推波助瀾的作用：1973 年到1987 年間實(shí)際工資趨平；排除通貨膨脹因素，調(diào)整后的股市價(jià)1988 年底較1969 年下跌；消費(fèi)者越來越多地轉(zhuǎn)向購買較為便宜或革新的外國商品，使本國貿(mào)易減少，出現(xiàn)貿(mào)易逆差。② 有許多非常明顯的案例（雖然不是極端的例子），包括約翰他們的回答可分成四類：表現(xiàn)出較弱的領(lǐng)導(dǎo)能力但較強(qiáng)管理能力的人；具有較強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力但較弱管理能力的人；兩方面能力皆較強(qiáng)的人；兩方面部不行的人。另一半的人回答說，屬于他們認(rèn)為不錯(cuò)的這類人很少。表格中反映的是意見最為集中的回答。但每個(gè)調(diào)查對(duì)象都承認(rèn)確有這類人：他們不是既具有非凡領(lǐng)導(dǎo)能力又具有非凡管理能力的超人，而是較長于一方面同時(shí)又長于或很長于另一方面的凡人。幾年前進(jìn)行的一次更大范圍的調(diào)查為我們提供了解釋領(lǐng)導(dǎo)問題的真知的見①。表格1 — 3 對(duì)1000 名行政主管的問卷調(diào)查結(jié)果1 、你的公司在召募聘用具有潛力、將來能在重要管理職位上發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的人員方面做得如何？非常好、不錯(cuò)27 ％差勁、很一般30 ％2 、你的公司給予這些具有很大潛力的人員發(fā)展機(jī)會(huì)如何？非常好、不錯(cuò)19 ％差勁、很一般42 ％3 、你的公司在留用和激勵(lì)這些具有很大潛力的人員方面做得如何？非常好、不錯(cuò)20 ％差勁、很一般43 ％沒有說出的話同樣令人感興趣。如果這種極具批評(píng)性的結(jié)論得自于無特權(quán)的中下層管理人員的話，倒并不特別令人驚訝，然而調(diào)查對(duì)象不是中下層經(jīng)理人員，而是高級(jí)執(zhí)行經(jīng)理。現(xiàn)代企業(yè)組織是上個(gè)世紀(jì)的產(chǎn)物，主要由強(qiáng)有力的企業(yè)領(lǐng)袖①如安德魯由于這些企業(yè)逐漸發(fā)展變得更為復(fù)雜，就發(fā)明了我們所謂的管理來使它們能按時(shí)、按預(yù)算運(yùn)轉(zhuǎn)。因此油業(yè)卡特爾不穩(wěn)定，假貨沖擊，勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)變化，這一切導(dǎo)致了整個(gè)轉(zhuǎn)化過程。以一個(gè)成功的美國公司，如霍尼韋爾公司（Honeywell）所擁有的一個(gè)中小型工廠為例。在美國市場(chǎng)上，這家工廠的主要產(chǎn)品在其同行業(yè)中的市場(chǎng)占有率為34％，第二號(hào)競爭對(duì)手的市場(chǎng)占有率大約為24％。① 今天管理教育的純粹數(shù)量比50 年前至少要多出30 倍。20％—25％——所有其他活動(dòng)，如會(huì)見一位重要客戶，以銷售產(chǎn)品；或做出決定是否在生產(chǎn)過程的某一部分采用一項(xiàng)新技術(shù)。雖然雇員人數(shù)差不多與15 年前一樣，但產(chǎn)量較1970年卻翻了一番。但由于市場(chǎng)情況的變化，目標(biāo)本身也更為復(fù)雜，靈活多變，因而完成目標(biāo)的過程自然也更復(fù)雜。這便提出了一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)：他必須激勵(lì)他的職員，使他們盡心盡力投入，幫助解決重大的成本、質(zhì)量和技術(shù)問題。0％—10％——參與其他活動(dòng)。1970 年，商業(yè)環(huán)境很有利且變化相對(duì)緩慢，法人總經(jīng)理和其他幾個(gè)人就能擔(dān)起足夠的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)。目前，一部分人已具備了這些新技能，但很多人還沒有。然而還沒有人領(lǐng)會(huì)到如何有效地組織人們投入商業(yè)戰(zhàn)斗。所有證據(jù)都表明，發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人比發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)有管理潛力的人要困難得多①。只要想一想管理和領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)際差異，未奏效的原因也是可以預(yù)見的。因此，他們開出的藥方不僅錯(cuò)誤，而且危險(xiǎn)。這種情況下會(huì)出現(xiàn)：1）強(qiáng)調(diào)長期遠(yuǎn)景目標(biāo)，而不重視近期計(jì)劃和預(yù)算；2）產(chǎn)生一個(gè)強(qiáng)大群體文化，不分專業(yè)，缺乏體系和規(guī)則；3）鼓動(dòng)那些不愿意運(yùn)用控制體制和解決問題的原則的人集結(jié)在一起，導(dǎo)致狀況最終失控，甚至一發(fā)不可收拾。在這種情況下，當(dāng)一群人正經(jīng)受著極大痛苦時(shí)，一個(gè)超凡的領(lǐng)袖人物出現(xiàn)了。這一領(lǐng)袖人物雖能激起人們的熱情，領(lǐng)導(dǎo)人們積極投身于這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)中，朝著遠(yuǎn)景方向的目標(biāo)發(fā)展，但最終會(huì)導(dǎo)致悲劇，其追隨者會(huì)踐踏他人利益，然后走向滅亡。但本書就是沖著這一任務(wù)而來，’旨在通過將領(lǐng)導(dǎo)與被人們理解得更為透徹的管理進(jìn)行對(duì)比分析，完成這一任務(wù)。1946 年