【正文】 推斷四：要為4。推斷二：要在4 月24 日發(fā)貨，就需在4 月的前三周內(nèi)完成貨物的最后組裝。制定計劃的思路從預期的目標著手，再沿時間順序倒推，推斷出達到目的所需做的事。計劃屬于管理過程，實質(zhì)上是一個演繹過程，首要目的是維護秩序，而不是引起變革，這與領導行為中企業(yè)經(jīng)營方向的擬定大相徑庭。要了解經(jīng)營方向的擬定過程，必須弄清哪些不屬此范疇。第二篇 領導過程第三章 確定經(jīng)營方向領導行為引起變革，此乃其首要職能。更重要的是今天的經(jīng)理們亦應懂得這一點。確實，引起重大變革，朝更好的前景目標發(fā)展，這點過去是，現(xiàn)在仍然也是領導行為致力的中心。雇員們有了就業(yè)保障，獲得更多提升機會，工作干得好，自信心大為增強；顧客得到了更符合需要的系列產(chǎn)品；供應商生意擴大；代頓公司凈收益劇增，令他們頭痛的事大為減少；甚至母公司的股東們也從丹迪的贏利中獲得了更好的股票價格。故事中涉及的幾乎所有人，從車間工人到代頓管理者到巴克萊銀行的顧客，都承認全面變革使企業(yè)朝更好的方向發(fā)展，這一點勿容汽疑。然而最明顯的是丹迪案例講明了有效領導在現(xiàn)代復雜企業(yè)中最通常的功能：朝某一有用的方向引起變革，經(jīng)常是劇烈變革。雖然我們不敢非?？隙ㄊ鞘裁丛炀土藖啴斏?，但深入的研究（第八到第十章）表明，這顯然是遺傳、早期生活經(jīng)歷、重要工作生涯以及他們當時所處的企業(yè)文化的綜合產(chǎn)物。人們得出理由通常非常簡單，最普通的結(jié)論是基因遺傳。更深入的研究（第六章、第七章）證實，在丹迪，在任何地方，實際上都存在著由某種機制聯(lián)系在一起的多重領導作用，這種機制是獨特的，與其服務的職能相符，它與適應管理作用的機制是兩碼事。但有跡象明顯表明，情況更為復雜。領導的基本結(jié)構(gòu)——人們所起的作用以及作用的相互關系——也不同尋常，尤其與其他企業(yè)組織相比。確實，如無合理的計劃、職責分明的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以及良好的控制，丹迪的運轉(zhuǎn)可能熬不過1980 年；NCR 公司法人總經(jīng)理告訴亞當森，如工廠狀況“得不到控制”，6 個月之后他將關閉工廠，亞當森起初所做的很多努力就是管理。在丹迪，與幾乎所有類似情況一樣，稱職② 為配合本書研究所做的12 個案例調(diào)查都包含有這些主題。丹迪的情況與大多數(shù)領導案例相同，將遠景方向告知有關各方，讓他們理解且朝此方向奮斗——此過程比接受管理方面訓練的讀者通常想象得更為復雜。這些主題所體現(xiàn)的模式首先與領導過程有關（第三章和第五章）。創(chuàng)造這一領導的詳實細節(jié)，其采取的形式，所帶來的影響，是這一簡單故事所特有的。他們最初的力量來源，僅僅是NCR 在金融機構(gòu)中，總的來說享有良好信譽，盡管這信譽曾受到丹迪的第一批ATM 產(chǎn)品的極大影響。他們與IBM 公平競爭，并打敗了對方。那年吉姆1988 年，丹迪管理者們與工會簽定了第二個三年合同——英國歷史上的第一個相互支持的多年工資協(xié)議。對此，像以前一樣，有人嘲笑，有人搖頭，但越來越多的證據(jù)顯示，只要有優(yōu)秀的領導，丹迪人能取得了不起的成績?？死藫牡さ系陌l(fā)展勢頭有所減弱。亞當森重返的正式理由是他妻子不愿遠離朋友家人喬居美國。1987 年上半年的市場占有率繼續(xù)增長。這年的洛杉磯ATM 交易會上，NCR 終于能向世人展示ATM 設備的系列產(chǎn)品，成為大家公認的市場領袖。7 月出臺了作為銷售/市場工具而開發(fā)的對話視頻終端設備5572，這是即將開發(fā)的超越ATM 機系列產(chǎn)品中的第一種。1986 年是新產(chǎn)品問世最多的一年。喬治亞當森的成功在代頓也頗為矚目。到12 月，收到的定單是1980 年的兩倍，工廠獲得極大贏利。投票統(tǒng)計結(jié)果顯示，80%的工人投了贊成票。默多克與每個工人談話，清楚他講明簽定協(xié)定的利弊，并告訴他們他確實相信應當如此。工廠中加入工會的工人占總?cè)藬?shù)的75％，分屬于二三十個工會團體。7 月，丹迪工會同意簽定三年的合同，這在英國勞資關系的歷史上，僅為第二次簽定如此的多年合同。5 月，鄧科特爾和波拉夫斯（Burroughs）兩家公司退出ATM 機生產(chǎn)的消息傳到丹迪。7 月，霍尼韋爾公司退出ATM 機生產(chǎn)，很快另一家歐洲公司達特薩布（Datasaab）也隨之退出。5 月，丹迪推出了5081，一種全功能的壁鑲式ATM 機。1984 年中期，一群群潛在顧客參觀工廠。亨德森（NeiIHenderson）討論質(zhì)量問題，再到展示目前產(chǎn)品的未來分部看看，最后參觀工廠。典型的顧客參觀活動包括與亞當森會面，相互做自我介紹，然后由系統(tǒng)項目管理經(jīng)理托德他們在丹迪的生產(chǎn)區(qū)設立了一個自選產(chǎn)品中心，稱之為“未來分部”，向來訪顧客展示ATM 產(chǎn)品。亞當森和他的管理班子相信他們是在沿著正確的軌跡前進，并在1984年全年進一步開展早已實行的創(chuàng)新方案。這顯然給大多數(shù)顧客留下了深刻印象。沒用工具，也沒人幫忙，她開始拆開機器，把部件放在一旁的桌子上，然后將機器重新裝好，整個過程不到15分鐘。第一天一大早，丹迪人即進行了第一次演示，整個交易會中共進行了38 次同樣的演示。第五屆ATM 交易會在芝加哥舉行，有近2500 名銀行家到會。亞當森為產(chǎn)品的完工設定了雄心勃勃的最后期限—1983 年11 月——以便能在同年12 月參加由美國銀行聯(lián)合會主辦的ATM 交易會。5080 機一炮打響，受到極大鼓舞的丹迪員工更是干勁十足地研制銀行使用的全功能AMT 機—5070，它是新一代產(chǎn)品中的第一種。替代1780 機的過渡產(chǎn)品5080 的研制工作于1982 年10 月完成，此產(chǎn)品較之1780 機有三點改進：配有兩個更好的打印機和一個新型分鈔機。六個月后，經(jīng)過召開多次會議，展開大量的工作，產(chǎn)品設計負責人奈杰爾相反，以后幾年中，每當類似的場面一再重復，他總要他們找出至少一種理由說明這一目標是可能的。他第一次在妙點子會上向他的產(chǎn)品開發(fā)工程師們宣布此點時，他們確實對他大加嘲笑，列舉了幾十條理由證明這一目標根本不現(xiàn)實。要讓他自己的產(chǎn)品開發(fā)小組滿足他的要求也不容易，至少起初是如此。”有時，他直接向他認為具有領導才能的法人總經(jīng)理查爾斯亞當森用不同的方法處理這些爭端。他們還相信他們的設計工程師經(jīng)驗更豐富、更有能力進行實際設計工作。代頓人覺得他們能對產(chǎn)品開發(fā)做出更佳判斷。而致力于研制新一代產(chǎn)品中的第一種產(chǎn)品——5070 的設計小組則得出結(jié)論：雖然按規(guī)定軟件開發(fā)由代頓負責，他們可以為這種機器設計出性能更可靠的新軟件系統(tǒng)。因而他們要做的事情之一，就是要清楚地認識到每一種設計的突破方向，并消除不必要的官僚主義障礙。第三種是用戶總花費（不一定是購買價格）最少的產(chǎn)品。第一大需求是性能高度可靠的機器，即盡量少出故障的產(chǎn)品。通過顧客走訪方案，亞當森他們確定了三大市場需求。人們更清楚地意識到了未來產(chǎn)品的生產(chǎn)方向——工廠到處能聽見質(zhì)量和可靠性一類的詞。與1980 年虧損25 萬美元相比，工廠已開始贏利。顯而易見，到1981 年12 月丹迪已越過了“變好”階段。頑固的玩世不恭者嘲笑亞當森提出的遠景目標，認為丹迪絕不可能成為世界領袖。他們的經(jīng)營方向是集中力量發(fā)展ATM 機，力爭處于世界領先地位。1981 年底，他們多方訪問顧客，進一步豐富了討論內(nèi)容，對未來的發(fā)展有了更為清晰的認識。1981 年3 月8 日，亞當森坐在辦公室里，列出有關ATM 經(jīng)營的18 個問題，需要他和他的管理班子給出明確的答案。亞當森從中得到的教訓是：如果工廠要長期繁榮，就需要有重心和控制制度。經(jīng)濟災難與其微型電腦產(chǎn)品有關，是根據(jù)代頓傳遞來的預測信息而生產(chǎn)的輔助產(chǎn)品。他們很配合他的領導，在現(xiàn)在“更好”方案的實施和整個工廠的管理過程中也很稱職。默多克（Alai、N4urdocH 恃代他的人事經(jīng)理。芒羅（Gorge Munroe），一個他在ITTI作時就了解并敬重的“富于想象的人”。1981 年2 月，天災人禍不斷——先是出現(xiàn)了經(jīng)濟災難，后是亞當森的一個直接助手——采購經(jīng)理瘁死。亞當森對兩組人都強調(diào)說新產(chǎn)品成功的關鍵在于“了解市場”，他們都心須去走訪顧客和潛在顧客，傾聽他們的意見。1981 年1 月，他將廠里的產(chǎn)品開發(fā)工程師組織起來——其中的大部分人是從1780 機的修理現(xiàn)場撤回的——并將他們分成兩組。1980 年，工廠與工會在未進行罷工的情況下，重新談判了工會合同。關鍵是：好好干，爭分奪秒地將我們的想法變成真正的產(chǎn)品。如我們能闖過目前的難關，相信我們能在競爭中獲勝，也才會力我們提供真正的就業(yè)保障。演講的中心內(nèi)容是：“我們將要生產(chǎn)出來的設備無疑有著廣闊的市場。在此基礎上，他于1980 年末開始明白地表達出他的夢想。1980 年下半年，亞當森為這一目的，做了近10 次外出。除討論1780 危機之外，他還開始擴大與顧客在其他方面的接觸，甚至與潛在顧客進行接觸。他要求他的管理班子察看工廠的所有產(chǎn)品和生產(chǎn)情況，而不僅限于ATM。起初的危機剛過，他便將更多的時間用來強調(diào)這一簡單的主題。從第一天起，亞當森便向他的雇員們強調(diào)“質(zhì)量”。情況很快有了好轉(zhuǎn)，而且效果愈來愈明顯。他幾乎每天都非正式地約見一小群人，解釋問題的所在，以及正在采取的解決措施。他開始召集他的62 個經(jīng)理每月召開正式會議，督促他們與其手下每周召開碰頭會。我需要你們的幫助，要么和我一起干，要么拉倒。他的請求直截了當，“我們遇到了確實很難解決的危機，但這不是不能解決的。三個多月來，亞當森幾乎將全部時間投到了解決1780 危機上：使現(xiàn)場機器正常運轉(zhuǎn)生產(chǎn)出更好的機器，以便在主要顧客心目中重新樹立信譽。生產(chǎn)恢復了。他們還制定計劃，以期最終恢復生產(chǎn)新設計的1780 機。經(jīng)過長時間工作后，亞當森和他的管理班子很快設計出一個修好顧客機器的行動方案，并馬上付諸實施。同時，他幾乎每天與代頓的NCR 公司通話，總結(jié)匯報發(fā)生的情況，并每周提交書面報告。到公司后的頭幾個月，亞當森的很多時間都是在路途中度過的，他與巴克萊銀行公司的人會談，察看性能欠佳的機器。亞當森立即停止買進1780 機的生產(chǎn)材料，派產(chǎn)品開發(fā)工程師到顧客公司找出產(chǎn)品故障的確切原因。他還發(fā)現(xiàn)管理群體壓根不認為工廠的問題是他們的過錯，例如，他們竟然相信他們的質(zhì)量和成本具有競爭力，工廠在ATM 方面遇到了嚴重危機，顧客拒絕收貨，生產(chǎn)線已停止生產(chǎn)，但進的部件卻越堆越多。1980 年4 月1 日，亞當森開始到丹迪工作。盡管亞當森曾先后管理過技術部門和制造部門，但還不曾兩者兼顧，或者說他還不曾承擔過負責利潤的工作。在他眼中，丹迪是一座很有潛力的“金礦”。亞當森同意了，這次他終于上鉤了?？死耍―arreII C1arU 打來電話，邀請他到丹迪看看工廠，再到代頓與NCR總裁威廉亞當森接受了邀請，也僅此而已。亞當森聽了，說他對此不感興趣。在一次橫跨大西洋的電話談話中，NCR 行政副總裁比爾1963 到1973 年，他在霍尼韋爾公司的計算機部門工作，1973 到1979 年，在ITT 公司于過多種工作，包括在格拉斯哥經(jīng)管一家電話交換設備公司。昆斯費里是愛丁堡北面一個小鎮(zhèn)，離丹迫不遠。亞當森（Jim Adamson）上臺了。這一最新消息傳到了俄亥俄的代頓總部，越來越多的人主張永遠關閉丹迪工廠。為了向NCR 公司表明這一立場，巴克萊銀行向ATM 的行業(yè)巨頭1BM 公司訂購了200 臺出納機。ATM 所出現(xiàn)的問題與產(chǎn)品的設計和制造方法有關。一時間，丹迪的前景似乎甚為光明。在代頓設計的第一代NCR 產(chǎn)品770 機的基礎上，丹迪創(chuàng)造了第二代產(chǎn)品1780 機，主要著眼于替代巴克萊銀行和其他英國銀行擁有的查布產(chǎn)品，因而1780 設計得和查布產(chǎn)品大小一樣，以便能適合同樣的墻壁位置。在英國，一家叫做查布（Chubb）的證券公司位居市場首位。后，戴鮑爾德（Diebold）公司大量地出售性能更可靠的系列產(chǎn)品，奪走了鄧科特爾公司的市場，成為金融機構(gòu)的供貨商。托奇（John Tocb）以及奈杰爾喬 帕塔洛（BillPatullo）、M洛里齊 （Chalie Loarridge）、艾倫凱利 （Ken Kelley）、格蘭特哈納維 （Kurt Hanaway）、弗雷德康納（Ed Connal）、羅伯特伯德（BillBird）、達雷爾5 年之① 本章資料出自NCR 公司文獻以及對下列人士的 采訪：吉姆ATM 是一個相當新的行業(yè)，由一個叫做鄧科特爾（Docute1）的剛剛起家的小型美國公司首創(chuàng)。1977 年底，NRC 總部為了穩(wěn)定就業(yè)水平，激勵士氣，使丹迪能繼續(xù)運轉(zhuǎn)，也為了利用市場機遇，決定為丹迪工廠提供機會，經(jīng)營自動出納機（ATM）業(yè)務。雇員由頂峰時期的6500 人驟減到10 年后的1000 人，員工士氣隨之大減，這自然影響到產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)量。這是NCR 公司歷史上最痛苦難熬的一段時期。S. 安德森（William S. Anderson）和1976 年上臺的查爾斯。技術革新之后，涌現(xiàn)出了實力強大的競爭新對手，向NCR 公司的傳統(tǒng)市場地位挑戰(zhàn)，加之世界范圍內(nèi)經(jīng)濟增長速度變緩，使整個局勢更糟。70 年代，新的技術、經(jīng)濟和競爭環(huán)境在NCR 和丹迪引起了令人痛苦的變革。1969 年，丹迪的附屬生產(chǎn)廠家增到九家。NCR 公司在戰(zhàn)后強勁的經(jīng)濟氣候中逐漸繁榮，丹迪也漸漸昌盛。帕特森（John Pat1ersokn）創(chuàng)建公司以來設立的其他工廠一樣，丹迪工廠也采用相對勞動密集型生產(chǎn)方式生產(chǎn)收款機、加法機、機械會計計算設備等產(chǎn)品。1946 年，國家收款機公司（NCR）在離丹迪城中心5 英里左右的地方建了一家工廠，占地270000 平方英尺，工廠 在倫敦的辦事處招聘了30 名雇員。丹迪坐落在泰河河畔，愛丁堡北45 英里，是一個有160000 人口的城市，其歷史可以追溯到羅馬帝國時期。但本書就是沖著這一任務而來，’旨在通過將領導與被人們理解得更為透徹的管理進行對比分析，完成這一任務。但要超越這種有誘